Personel yönetimi için yeni teknolojiler. Personel yönetiminin modern teknolojileri. Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Ansiklopedik sözlükte açıklandığı gibi teknoloji, üretim sürecinde bir sanat, beceri, beceri, bir dizi işleme, imalat, durumunu, özelliklerini, hammadde formunu, malzemeyi veya yarı mamul ürünleri değiştirme yöntemleridir. Bir bilim olarak teknolojinin görevi, en etkili üretim süreçlerini belirlemek ve pratikte kullanmak için fiziksel, kimyasal, mekanik ve diğer kalıpları tanımlamaktır.

Altında teknolojiÜretim faaliyetinde, pazar gerekliliklerini dikkate alarak ürün üretme, iş yapma ve hizmet sağlama sürecinde personel ile çalışan makineler arasındaki etkileşimin içeriğini, yöntemini ve sırasını anlıyoruz. Modern üretimde personel yönetimi teknolojisi, insanları yönetme bilimi ve sanatı, personel yönetiminin konusu ile nesnesi arasındaki ilişkinin mekanizması, yönetici ile çalışan arasındaki etkileşim sistemi, çözüm geliştirme stratejisi ve taktikleridir. İşletme personelinin yönetiminde işçilerin etkin istihdamı alanında uygulanması için.

Genel bilimsel açıdan bakıldığında, personel teknolojisi, üretimde mevcut olan sınırlı ekonomik kaynakların ve öncelikle işgücünün en eksiksiz ve etkili şekilde kullanılmasını sağlamak amacıyla yönetimin her düzeyindeki yöneticiler ile personeli arasındaki etkileşimi sağlayan bir mekanizmadır. , tüm işçi kategorilerinin işgücü potansiyeli.

Modern personel politikasında, personel yönetimi teknolojisi veya personel teknolojisi, çok taraflı işlevsel-örgütsel ilişkilerle karakterize edilir.

İşlevsel olarak personel yönetimi aşağıdaki faaliyetlerin uygulanmasını içerir:

Genel personel geliştirme stratejisinin belirlenmesi;

İşletmedeki çalışanların ihtiyaçlarının planlanması;

Personelin işe alınması, seçimi ve değerlendirilmesi;

İşçilerin niteliklerinin iyileştirilmesi ve yeniden eğitilmeleri;

Personelin işletmedeki mesleki hareketi;

Çalışanların iş kariyerini yönetmek;

Şirket çalışanlarının serbest bırakılması vb.

Organizasyonel olarak Personel yönetimi, aşağıdakileri içeren ürünlerin üretim ve satışı sürecinde tüm çalışanların ve işletmenin tüm yapısal bölümlerinin iş ilişkilerinin ve etkileşiminin sağlanmasını kapsar:

Personel planlaması ve personelin yerleştirilmesi;

Personel sayısı ve yapısının optimizasyonu;

Personel çalışmalarının düzenlenmesi;

Ödeme organizasyonu ve mali teşvikler;

Emek kültürünün oluşumu vb.

Personel yönetiminde, çeşitli türler personel teknolojileri: çok seviyeli, iletişim, bireysel vb. Çok seviyeli personel teknolojileri, bir dizi ardışık birbiriyle ilişkili görevin uygulanmasını, iletişim - bireysel çalışanlar ile işletmenin üretim departmanları arasında iş ilişkilerinin kurulmasını, bireysel - spesifikasyonu içerir Belirli bir çalışanla ilgili yönetim eylemleri.

Personel teknolojisinin yönetimsel etkisi, bireysel bir çalışana, ortak bir iş görevi ile birleşmiş bir grup işçiye, ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği ve emek sürecinin yürütüldüğü iç ve dış ortam faktörlerine yönlendirilebilir.

Kuruluşun personel politikasını iyileştirmeyi amaçlayan personel teknolojisini geliştirirken, aşağıdaki dış ve iç faktörleri dikkate almak gerekir:

Üretimin geliştirilmesi için pazar gereksinimleri;

Stratejik ve taktiksel hedefler;

Mevcut finansal yetenekler;

Profesyonel ve nitelikli personel;

Bölgedeki işgücü piyasasının durumu;

Personel istihdam düzeyi;

Çalışan verimliliği;

Personel maaşlarının mevcut seviyesi vb.

Bir kuruluştaki personelle çalışmak için personel teknolojisinin geliştirilmesi ve uygulanması genellikle yedi tipik aşamayı içerir:

Personel durumunun teşhisi;

Mevcut hükümlerde düzeltmeler yapılması;

Teknoloji projesinin hazırlanması ve onaylanması;

Geliştirilen teknolojinin onayı;

Faaliyetlerin uygulanmasına yönelik mekanizmanın yaygınlaştırılması;

Yeni teknolojinin personel eğitimi;

Teknolojinin uygulanmasından sorumlu olanların belirlenmesi.

Uygulanan yönetim personeli teknolojilerini geliştirme ve değerlendirme yöntemleri, belirli üretim koşullarına ve dış faktörlere bağlıdır. Kural olarak, personel teknolojileri mevcut dönem için ve daha sıklıkla işletmenin gelecekteki gelişimi için geliştirilmektedir. Teknolojik çözümlere yönelik planlama ufku ne kadar geniş olursa, sonuçların belirsizliği de o kadar yüksek olur. Bu nedenle modern personel teknolojilerini geliştirme süreci, hem belirsizlik unsurlarının varlığı hem de doğru sosyo-ekonomik bilgilerin eksikliği nedeniyle karmaşıklaşmaktadır.

Federal Devlet Yüksek Mesleki Eğitim Eğitim Kurumu

RUSYA FEDERASYONU BAŞKANI'NDA RUSYA HALK EKONOMİSİ VE KAMU HİZMETLERİ AKADEMİSİ

Vologda'daki şube

PERSONEL YÖNETİMİ DAİRE BAŞKANLIĞI

DERS ÇALIŞMASI

Disiplin: Personel yönetiminin temelleri

Konu: İnsan Kaynakları Yönetim Teknolojileri

4. sınıf öğrencileri

Uzmanlık 080505 “İnsan Kaynakları Yönetimi”

Leviçeva Natalia Sergeevna

Öğretmen: Sheburakov Ilya Borisovich

giriiş

Personelin yönetimi, işe alımı, seçimi ve yerleştirilmesi kavramı

İşletmenin özellikleri, personel politikasının analizi

1 İşletmenin özellikleri

2 JSC "VPK" örneğini kullanarak personel yönetimi teknolojilerinin kullanımının analizi

Çözüm

Edebiyat

Ek 1

Ek 2

Ek 3

Ek 4

giriiş

Genel anlamda yönetim, bir dizi ilke, yöntem, form ve yönetim tekniğini içeren bir üretimin ekonomik yönetimi sistemi olarak tanımlanabilir. Yönetim, yönetim sanatı olarak anlaşılan yönetim teorisini ve etkili liderliğin pratik örneklerini içerir.

Herhangi bir işletmenin (organizasyonun) işleyiş ve gelişme stratejisi, personele atıfta bulunulmadan düşünülemez. İşletmenin etkin işleyişini sağlamak için, üzerinde yüksek mesleki otoritesini koruyabilecek güçlü bir ekibin oluşturulması gerekir.

Yakın zamana kadar yönetim uygulamamızda "personel yönetimi" kavramı yoktu. Doğru, her kuruluşun yönetim sistemi, personeli yönetmek ve ekibin sosyal gelişimi için işlevsel bir alt sisteme sahipti, ancak personel yönetimi ile ilgili çalışmaların çoğu departmanların bölüm yöneticileri tarafından gerçekleştirildi.

Bir kuruluştaki personel yönetiminin ana yapısal birimi, personelin işe alınması ve işten çıkarılmasının yanı sıra personelin eğitimi, ileri eğitimi ve yeniden eğitilmesinin organize edilmesiyle görevlendirilen personel departmanıdır. İkinci işlevleri yerine getirmek için genellikle personel eğitim departmanları veya teknik eğitim departmanları oluşturulur.

İK departmanları personel çalışmaları için ne metodolojik, ne bilgi, ne de koordinasyon merkezidir. İşgücü yönetimi ve ücret departmanları, iş sağlığı ve güvenliği departmanları, hukuk departmanları ve insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarını yerine getiren diğer departmanlardan yapısal olarak ayrılmıştır. Toplumsal sorunları çözmek için kuruluşlarda sosyal araştırma ve hizmet hizmetleri oluşturulur.

İnsan kaynakları yönetimi hizmetleri, kural olarak, düşük bir organizasyonel statüye sahiptir ve mesleki açıdan zayıftır. Bu nedenle personeli yönetmek ve normal çalışma koşullarını sağlamak için bir takım görevleri yerine getirmezler. Bunlardan en önemlileri: sosyo-psikolojik teşhisler; grup ve kişisel ilişkilerin, yönetim ilişkilerinin analizi ve düzenlenmesi; endüstriyel ve sosyal çatışmaların ve stresin yönetimi; personel yönetim sisteminin bilgi desteği; istihdam yönetimi; boş pozisyonlar için adayların değerlendirilmesi ve seçimi; insan kaynakları ve personel ihtiyaçlarının analizi; personel pazarlaması; iş kariyeri planlaması ve kontrolü; çalışanların mesleki ve sosyo-psikolojik adaptasyonu; iş motivasyonunun yönetimi; çalışma ilişkilerinin hukuki sorunları; işin psikofizyolojisi, ergonomisi ve estetiği.

İşin amacı: organizasyondaki personel yönetiminin iyileştirilmesi.

İşin görevi: personel yönetimi ile ilgili faaliyetleri analiz etmek; hesaplamalar yapın, diyagramlar oluşturun; Personel yönetimini iyileştirin.

Çalışmanın amacı olarak CJSC "VPK" üretim ve ticari organizasyonunu alıyoruz.

Çalışmanın konusu olarak ZAO VPK işletmesinin personel seçimini ele alacağız.

1. Personelin yönetimi, işe alımı, seçimi ve yerleştirilmesi kavramı

1 Yönetim kavramı, yönetimin özü

Yönetim, bir kişinin özel bilgi ve deneyim gerektiren karmaşık bir entelektüel faaliyetidir.

Etkili bir yöneticinin kalitesi:

teori bilgisi;

enerjiye ve sağlıklı bir ruha sahip olmak;

bilgiyi uygulama yeteneği;

etkili bir şekilde yönetme arzusu.

Yönetim – piyasa ekonomisinde yönetim şu anlama gelir:

· şirketin pazarın talep ve ihtiyaçlarına göre yönlendirilmesi;

· üretim verimliliğini artırma isteği;

· ekonomik bağımsızlık, karar alma özgürlüğü;

· Piyasa koşullarına bağlı olarak hedef ve programların sürekli olarak ayarlanması;

· Faaliyetin nihai sonucunun takas süreci sırasında piyasada ortaya çıkması;

· Karar verirken modern teknolojiyi kullanma ihtiyacı.

Günümüzde yönetim düşüncesinde, yönetimi bir dizi belirli ardışık adımdan - yönetim işlevlerinden - oluşan bir süreç olarak gören yönetime yönelik bir süreç yaklaşımı yaygındır. Tüm yönetim fonksiyonları birbirine bağlıdır; Her fonksiyon aynı zamanda bir süreci temsil eder çünkü birbiriyle ilişkili bir dizi eylemden oluşur.

Planlama, neyin yapılması gerektiği, nasıl, ne zaman, neyin ve ne kadar kaynak kullanılması gerektiği konusunda geleceğe yönelik kararlara hazırlanma sürecidir. Planlama fonksiyonu 3 soruyu yanıtlar: Şirketin şu anda bulunduğu yer; nereye gitmek istiyor; organizasyon bunu nasıl yapacak.

Organizasyon aşamaları:

Yapısal organizasyon (yetki yapısı ve iletişim yapısını içerir;

Üretim sürecinin organizasyonu (personel çalışmasının organizasyonunu, zamanında çalışmayı, uzayda çalışmayı içerir).

Motivasyon, örgüt çalışanlarının etkili çalışmaları karşılığında ihtiyaçlarının maksimum düzeyde karşılanmasıdır.

Aşamalar: Çalışan ihtiyaçlarının belirlenmesi; Çalışanın bu ihtiyaçlarını iyi performansla karşılamasını sağlamak.

Kontrol, bir kuruluşun gerçekten amacına ulaşmasını sağlama sürecidir.

Aşamalar: standartların belirlenmesi; gerçekte nelerin başarıldığının ölçülmesi ve ulaşılanların amaçlanan standartlarla karşılaştırılması; Tutarsızlık kaynaklarının ve planları düzeltmek için gerekli eylemlerin belirlenmesi.

Yönetim süreci kavramı her türlü kuruluşa uygulanabilir, çünkü süreç yaklaşımı yönetimdeki yalnızca ana genel adımları tanımlar ve bunları kullanma ve her bir şirketin koşullarına bağlı olarak içeriği seçme fırsatı sağlar.

Yönetim, örgütün amaçlarını şekillendirmek ve bu amaçlara ulaşmak için gerekli olan planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme sürecidir.

Yönetimin ilkeleri, amaçları ve işlevleri.

Bilimsel yönetim ilkesi:

yönetim faaliyetleri doğası gereği objektif olmalıdır;

en son yöntem ve araçların kullanılması;

bilimin etkisi altındaki yönetim faaliyeti gelişir ve gelişir;

Ekonomi ilkesi.

Ana yönetim maliyetleri, yönetim personelinin ücretidir.

Yönetim faaliyetlerinin maliyet etkinliği ilkesi.

İşletmenin yüksek karlılığı sağlanmalıdır. Maliyetler ve sonuçlar ilişkilendirilmelidir.

Karmaşıklık ilkesi.

Tüm faktörlerin yönetim faaliyetlerinin muhasebeleştirilmesi.

Sistematik yönetim ilkesi.

Karmaşıklığa ek olarak, tüm faktörlerin birbirleri ve yönetim faaliyetlerinin sonuçları üzerindeki etkisinin dikkate alınmasını gerektirir.

Plastisite ilkesi.

Esneklik, değişen dış koşullara kolay uyum sağlama.

Kendini düzeltme ilkesi.

Yönetim sisteminin kendisi kusurlarını tespit etmeli ve karşı önlemler geliştirmelidir.

Verimlilik ilkesi.

Değişen durumlara hızlı yanıt.

Sağduyu ilkesi.

Hedefler, bir kuruluşun iş sürecinde ulaşmaya çalıştığı son durumlar veya arzu edilen sonuçlardır. Hedefler gerçekçi olmalı (şirketin kendi yeteneklerine dayalı) ve şirket personeli açısından uygulanabilir olmalıdır.

Genel hedefler, yönetimin temel ilkelerinden doğar ve bu ilkelerin toplumun ve her bireyin yararına uygulanmasından oluşur.

Özel hedefler - işin kapsamı ve niteliğine göre belirlenir.

Stratejik - Firmaların faaliyetlerinin niteliğini uzun süre belirler. Uygulama çok fazla kaynak gerektirir. Bu, olası strateji seçeneklerinin derinlemesine incelenmesini ve seçilen alternatifin kapsamlı bir şekilde gerekçelendirilmesini gerektirir. Stratejik hedefler şirket yönetiminin özünü, sosyal önemini ve şirket personelinin ve toplumun ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanma derecesini yansıtır.

Güncel - şirketin gelişim stratejisine göre belirlenir ve stratejik fikirler ve mevcut ortamlar çerçevesinde uygulanır.

Stratejik hedefler şirketin işleyişinin niteliksel parametrelerini ifade ederken, mevcut hedefler belirli bir döneme ilişkin niceliksel parametreleri ifade etmektedir. Bir organizasyonun her zaman en az bir ortak hedefi vardır. Planlama süreci sırasında organizasyon yönetimi hedefler geliştirir ve bunları organizasyon üyelerine iletir. Bu süreç tek taraflı değildir. Örgütün tüm üyeleri taktiksel hedeflerin geliştirilmesine katılır.

Yönetim işlevleri, özel teknikler ve yöntemlerle ve ilgili iş organizasyonuyla gerçekleştirilen belirli bir yönetim faaliyeti türüdür. Genel veya evrensel işlevler, herhangi bir işletmenin veya tesisin yönetiminin doğasında vardır. Bir sonuç elde etmek için yönetim faaliyetlerini zaman içindeki yürütme sıralarına göre sınıflandırılan bir dizi aşamaya veya iş türüne bölerler. Genel işlevler: hedef belirleme, planlama, organizasyon, koordinasyon (düzenleme), teşvik, kontrol (muhasebe, faaliyet analizi).

2 Seçme ve işe alım teknolojisi

yönetim personeli seçimi

İşe alım, kuruluşun daha sonra kendisi için en uygun çalışanları seçtiği tüm pozisyonlar ve uzmanlıklar için gerekli aday rezervinin oluşturulmasından oluşur. Bu çalışma kelimenin tam anlamıyla tüm uzmanlık alanlarında - ofis, üretim, teknik, idari - gerçekleştirilmektedir. Gereken işe alım işinin miktarı büyük ölçüde mevcut işgücü ile gelecekte buna yönelik talep arasındaki farka göre belirlenir. Bu, emeklilik, işten ayrılma, iş sözleşmesinin sona ermesi nedeniyle işten çıkarılma ve kuruluşun faaliyet kapsamının genişletilmesi gibi faktörleri dikkate alır.

İşe alım genellikle dış ve iç kaynaklardan gerçekleştirilir. Dışarıdan işe alım araçları şunları içerir: gazetelerde ve profesyonel dergilerde ilan yayınlamak, iş bulma kurumları ve yönetim personeli sağlayan firmalarla temasa geçmek ve sözleşmeli kişileri kolejlerdeki özel kurslara göndermek. Bazı kuruluşlar, gelecekte olası açık pozisyonlar için halkı insan kaynakları departmanına başvurmaya davet etmektedir.

Çoğu kuruluş, öncelikle kendi kuruluşları içinden işe alım yapmayı tercih eder. Çalışanlarınızı terfi ettirmek daha ucuzdur. Ayrıca çalışanların şirkete olan ilgilerini artırır, morallerini yükseltir ve çalışanların şirkete olan bağlılıklarını güçlendirir. Bir soruna yalnızca iç rezervler yoluyla yaklaşmanın olası bir dezavantajı, yeni görüşlere sahip yeni kişilerin organizasyona gelmemesidir, bu da durgunluğa yol açabilir.

İç yedekleri kullanarak işe almanın popüler bir yöntemi, açık bir pozisyon hakkında bilgi göndermek ve nitelikli çalışanları davet etmektir. Bazı kuruluşlar, herhangi bir açıklığı tüm çalışanlarına bildirmeyi bir uygulama haline getirir ve onlara dışarıdan başvurular değerlendirilmeden önce başvuru yapma fırsatı verir.

Çalışanları işe alırken karşılaşılan temel sorunlardan biri, işverenin şirketini daha karlı bir şekilde "satma" arzusuyla ilgilidir. Şirkette çalışmanın olumlu yönlerini abartabilir veya zorluklarını hafife alabilir. Sonuç olarak potansiyel adayın mantıksız beklentileri olabilir. Araştırmalar, işe alım sırasında bu tür beklentilerin yükseltilmesinin, iş tatminsizliğinin artmasına ve çalışan devrinin artmasına yol açtığını gösteriyor. Bu sorunu çözmek için bazı şirketler, işverenin hem olumlu hem de olumsuz tarafları görmesine olanak tanıyan "Gelecekteki İşinize Gerçekçi Giriş" adı verilen programlar geliştirdi. Bu tür programların uygulamaya konulması, hayal kırıklığını önemli ölçüde önledi ve personel değişimini azalttı.

Pek çok dış işe alım kaynağı vardır, ancak işverenler belirli bir profil için işçi alırken genellikle bunların yalnızca küçük bir kısmını kullanır.

Son zamanlarda Devlet İstihdam Kurumu oldukça aktiftir ancak bununla birlikte özel istihdam büroları da oluşturulmuştur. Bu, personel alımının oldukça etkili bir yoludur, çünkü seçim derhal mesleki niteliklere göre gerçekleştirilir.

Eğitim kurumlarında işe alım. Bu yöntemi kullanan bir kuruluş, adaylarla röportaj yaparak onlara kuruluşun yaşamını anlatan "işe alım uzmanı" adı verilen bir çalışanı eğitim kurumlarına gönderir. Ön görüşmelerin ardından işe alım sorumlusu seçilen adayları daha sonra şirketleri ziyaret etmeye davet eder. Daha sonra öğrenciye normal adaylarla aynı şekilde davranılır.

İşgücü planlamasını yönetirken yönetim, işe alım sırasında oluşturulan havuzdan en uygun adayları seçer. Çoğu durumda, terfi için en uygun görünen aday yerine, pozisyonun asıl işini yapmaya en uygun kişi seçilmelidir. Koşullara bağlı olarak, adayın eğitimine, mesleki beceri düzeyine, önceki iş deneyimine ve kişisel niteliklerine bağlı olarak objektif bir seçim kararı verilebilir.

Bir seçim programının etkili olabilmesi için ilgili faaliyet türü için gerekli çalışan niteliklerinin açıkça formüle edilmesi gerekir. Kriterler, çalışanı kapsamlı bir şekilde karakterize edecek şekilde oluşturulmalıdır: eğitim, deneyim, tıbbi özellikler, kişisel nitelikler.

Seçim kararı genellikle başvuru sahiplerinin geçmesi gereken birkaç adımdan oluşur.

Ön seçim görüşmesi. Bu aşamadaki çalışmalar çeşitli şekillerde organize edilebilir. Çoğu zaman bir İK uzmanı adayla konuşur. Aynı zamanda işletmeler, örneğin başvuru sahibinin eğitimini öğrenmeyi, görünüşünü değerlendirmeyi ve kişisel niteliklerini tanımlamayı amaçlayan bazı genel konuşma kurallarını uygulamaktadır.

Adım 2. Başvuru formu Başvuru formu ve otobiyografik anket. Anket sorularının sayısı minimumda tutulmalı ve başvuranın gelecekteki iş performansı üzerinde en büyük etkiye sahip olan bilgiler sorulmalıdır. Bir anketi bir seçim yöntemi olarak kullanmak için, İK uzmanının anketteki her bir öğeyi etkili seçim için belirlenmiş kriterlerle karşılaştırması gerekir. Anket her iş türü ve organizasyon için ayrı ayrı derlenmelidir.

Aşama 3. İşe alma görüşmesi. İşe alım görüşmesinin amacı, başvuru sahibini istihdam için gözden geçirmektir. Soru-cevap şeklinde bilgi alışverişi yapılıyor. Önceden bir soru listesi hazırlamak en iyisidir, gelecekte listeden sapabilir veya kesinlikle listeye göre ilerleyebilirsiniz.

Aşama 4. İşe alım testleri. Bu, seçim kararlarını kolaylaştıran yöntemlerden biridir. Test, kişinin bazı göstergelerini ölçen bir araçtır. Psikologlar ve insan kaynakları uzmanları bu testleri, önerilen pozisyondaki görevleri etkili bir şekilde yerine getirmek için gerekli olan yeteneği veya zihniyeti değerlendirmek için geliştirir.

Adım 5. İncelemelerin ve önerilerin kontrol edilmesi. Adaylar iş başvurusunda bulunurken önceki yöneticilerinden referanslar ve benzeri belgeler sunabilirler. Bunları kontrol etmeniz tavsiye edilir. Bu, başvuru sahibinin işyerinde gelecekteki davranışını tahmin etmek için en objektif bilgi türlerinden biri olabilir.

Aşama 6. Tıbbi muayene. Tıbbi muayene yapılmasının nedenleri şunlardır: İşçilerin tazminat şikayeti durumunda, başvuranın işe alındığı andaki fiziksel durumu hakkında bilgi sahibi olunması gerekmektedir; bulaşıcı hastalık taşıyıcılarının istihdamı önlenmelidir; Başvuru sahibinin önerilen işi fiziksel olarak gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceğinin belirlenmesi gerekmektedir.

Seçim kararlarını vermek için gereken bilgileri toplamak için en yaygın kullanılan üç yöntem arasında testler, görüşmeler ve değerlendirme merkezleri yer alır.

Bir tür seçim testi, önerilen işle ilgili görevleri yerine getirme yeteneğinin ölçülmesini içerir. Örnekler arasında, bir makineyi çalıştırma becerisini gösteren klavye veya steno yer alır. Diğer bir test türü ise zeka, ilgi, enerji, açık sözlülük, kendine güven, duygusal istikrar ve detaylara dikkat gibi psikolojik özellikleri değerlendirir. Yönetim, testlerde iyi performans gösteren kişilerin aslında daha düşük puan alan kişilere göre daha iyi performans gösterip göstermediğini değerlendirmelidir.

Mülakat hala personel seçiminde en yaygın kullanılan yöntemdir. Yönetici olmayan çalışanlar bile nadiren en az bir görüşme yapılmadan işe alınır. Üst düzey bir yöneticinin seçimi, birkaç ay süren onlarca görüşmeyi gerektirebilir.

Mülakata başlamadan önce esas olarak aday sayısına ve ne tür mülakatların kullanılacağına bağlı olarak bir program hazırlanmalıdır.

Program oluşturulduktan, önceki işverenlerden kişisel referanslar ve referanslar alındıktan ve adaylar davet edildikten sonra mülakat süreci başlayabilir.

Ancak araştırmalar, bir personel seçme aracı olarak görüşmelerin etkinliğini azaltan bir takım sorunlar tespit etmiştir. Bu sorunların temeli duygusal ve psikolojik niteliktedir. Örneğin, bir aday hakkında, röportajın geri kalanında ne söylendiğini dikkate almadan, ilk izlenime göre karar verme eğilimi vardır.

Değerlendirme merkezleri ilk olarak 2. Dünya Savaşı sırasında eyaletlerde CIA'nın öncüsü olan Gizli Servis'in ajanlarını seçmek ve değerlendirmek amacıyla kuruldu. I&T, yönetim ve ticari çalışanların seçimi için merkezi kullanan ilk özel şirket oldu.

3 Personelin yerleştirilmesi ve uyarlanması

Personelin bir kuruluşa yerleştirilmesi, bir yandan kuruluşta benimsenen işbölümü ve işbirliği sistemine, diğer yandan çalışanların yeteneklerine uygun olarak mevcut çalışanların bölümler ve işler arasında uygun şekilde dağıtılması anlamına gelir.

Personelin düzenlenmesi, aşağıdaki koşullara dayalı olarak gerçekleştirilen işin hacmi, niteliği ve karmaşıklığı dikkate alınarak ekibin iyi koordine edilmiş faaliyetlerini sağlamalıdır: tüm hizmet ve departmanlardaki çalışanların tekdüze ve tam iş yükü; mesleğine ve vasıflarına uygun personel kullanımı; ilgili mesleklerdeki ustalıkları temelinde çalışanların gerekli değişiminin sağlanması; Herkesin işini yapmaktan tamamen sorumlu olmasını sağlamak, yani. niceliksel ve niteliksel sonuçlarının doğru muhasebeleştirilmesi. Bilgi düzeyine ve pratik becerilerine karşılık gelen işin icracısına atanması.

Personeli yerleştirirken aşağıdaki ilkelere uyulmalıdır: uygunluk; umutlar; devir.

Uygunluk ilkesi, başvuranların ahlaki ve ticari niteliklerinin, doldurulacak pozisyonların gereklerine uygun olması anlamına gelmektedir.

Potansiyel müşteri ilkesi aşağıdaki koşulların dikkate alınmasına dayanmaktadır:

· Çeşitli pozisyon kategorileri için yaş sınırlarının belirlenmesi;

Aynı iş alanında tek pozisyonda çalışma süresinin belirlenmesi;

mesleği veya uzmanlığı değiştirme olasılığı, sistematik ileri eğitimin organizasyonu; sağlık durumu.

Devir ilkesi, çalışanların işbölümü sistemindeki yerini değiştirmenin yanı sıra iş bölümü sistemindeki emeğin uygulanma yerini değiştirme süreçleri olarak anlaşılan örgüt içi emek hareketleri tarafından personelin daha iyi kullanılmasının kolaylaştırılması gerektiğidir. Kuruluş, aynı pozisyonda uzun süre kalmakla ilişkili personelin durgunluğu nedeniyle kuruluşun faaliyetleri üzerinde olumsuz sonuçlar doğurmaktadır.

Personelin bir kuruluşa yerleştirilmesi, her şeyden önce çalışanların sanayi ve üretim personeli kategorisine (işçiler, öğrenciler, mühendisler, çalışanlar) göre doğru dağılımını içerir. Aynı zamanda işçi, mühendis ve diğer personel kategorilerinin sayılarına ilişkin standartlar oluşturularak bu kategorilerin sayısı arasında en uygun oranın yakalanması gerekmektedir.

Personelin rasyonel yerleştirilmesi, nitelik, sosyal aktivite, yaş ve cinsiyet açısından belirli koşullar için belirlenen oranlara uyumu ifade eder.

Personelin işlere (pozisyonlara) yerleştirilmesi yalnızca üretim sürecinin niceliksel, niteliksel, zamansal ve bölgesel gereksinimlerine uygun olarak değil, aynı zamanda işçilerin çıkarları ve eğilimleri de dikkate alınarak yapılmalıdır.

Personelin bir işletmeye yerleştirilmesi iki ana sorunun çözümüyle ilişkilidir: uyum sorunu ve dağıtım sorunu.

İlk sorunun iki tarafı var:

Öncelikle emeğin kişiye uyarlanmasından bahsediyoruz, yani. işyerlerinin ergonomik gerekliliklere uygun olarak düzenlenmesi, yeni iş görev dağılımı, çalışma koşullarının iyileştirilmesine katkıda bulunan teknolojik değişiklikler.

İkinci olarak, işçilerin becerilerini geliştirmeye veya yeniden eğitimine yönelik tedbirlerde somut ifadesini bulan, kişinin işe uyum sağlamasını kastediyoruz.

Rasyonel personel yerleştirmenin amacı, çalışanların, bir kişinin kişisel nitelikleri ile yaptığı işin gereklilikleri arasındaki tutarsızlığın aşırı veya yetersiz iş yükü olmaksızın minimum düzeyde olduğu işler arasında dağıtılmasıdır.

Bir çalışanın bir kuruluşta uyumu, işin içeriğine ve koşullarına, yakın sosyal çevreye uyum sağlaması, çalışanın iş ve kişisel niteliklerinin iyileştirilmesi gibi çok yönlü bir süreçtir. Bu hem çalışanın hem de ekibin karşılıklı olarak aktif olmasını ve birbirine ilgi duymasını gerektiren bir süreçtir.

Uyarlanabilir bağlantıların ve ilişkilerin oluşumu, bireyin faaliyetinin tüm yönlerini kapsar: mesleki, örgütsel, maddi, günlük, sosyal, sosyo-psikolojik. Bu bağlantıların kurulması çalışanın ekipteki statüsünü belirler. Bir mesleğe hakim olmalı, organize ve disiplinli olmalı, iyi bir arkadaş olmalı, ekibin geleneklerini öğrenmeli vb. Başka bir deyişle emek potansiyelinin tam olarak farkına varmalıdır.

Aşağıdaki adaptasyon türleri ayırt edilir:

Profesyonel: ana meslekler; yeniden eğitim; mesleki hareketlilik.

Psikofizyolojik: sıhhi ve hijyenik koşullar; çalışma modu; konfor, işyerinin rahatlığı; işin içeriği ve niteliği.

Sosyo-psikolojik: Bir sınıfa, sosyal gruba, katmana, yerleşim yapısına vb. giriş.

Tüm bu adaptasyon türleri, tek bir sürecin ayrılmaz unsurları olarak hareket eder; belirleyici ve yönlendirici olan profesyonel adaptasyondur. Özelliği, adaptasyon bağlantılarının esas olarak üretimden, üretimin gerekliliklerine uyum sağlamaya zorlanan çalışana yönlendirilmesidir.

Bir takımdaki bir bireyin sosyal adaptasyonu, birey ile takım arasında, çıkarlarının koordinasyonu temelinde gerçekleştirilen ve "kolektif kişilik" sisteminin normal işleyişini ve gelişimini sağlayan böyle bir etkileşim sürecidir. kolektif ve bireysel hedeflere ulaşmanın yanı sıra.

Yukarıdaki tanımdan, böyle bir etkileşim sırasında sadece bireyin takıma (sosyal çevreye) adaptasyonunun değil, aynı zamanda takımın bireyin ihtiyaçlarına, ilgi alanlarına, hedeflerine adaptasyonunun da gerçekleştirildiği anlaşılmaktadır. Bu, bireyin ve kolektifin eş zamanlı olarak uyumun öznesi ve nesnesi olarak hareket ettiği bir süreçtir.

2. İşletmenin özellikleri, personel politikasının analizi

1 İşletmenin özellikleri

Kapalı Anonim Şirket Üretim ve Ticari Organizasyon "VPK" (bundan sonra organizasyon olarak anılacaktır), nüfusun bilimsel ve teknik amaçlı çeşitli hizmet, mal, ürün ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulmuştur.

Faaliyet konusu:

hem kendi ihtiyaçları için hem de dış kuruluşların emriyle konut ve konut dışı binaların inşası;

· konut endüstriyel binalarının tasarımı;

· sosyal ve kültürel tesislerin sermaye inşaatı;

· ve diğerleri.

Örgütün en yüksek yönetim organı katılımcıların toplantısıdır.

Yürütme organı, direktörünün başkanlık ettiği kuruluşun idaresidir. Şirketin işgücünün yetkileri genel kurul ve onun seçilmiş organı tarafından kullanılır. Kuruluşun üyeleri ile işgücü arasındaki ilişkiler toplu sözleşmeyle düzenlenir.

Her hizmet ve çalışan, çalışanların departmanları ve görev tanımlarına ilişkin, şirketin yönetim sistemindeki yeri, rolü, yapılan işe ilişkin ana görevler, görevler, haklar ve sorumlulukların belirlendiği düzenlemeler esas alınarak çalışır.

Servislerin ve departmanların temel görevleri kısaca şu şekilde özetlenebilir:

Üretim ve teknik departman - işin akış organizasyonunun sağlanması, inşaat üretiminin ritmi ve verimliliğinin arttırılması, inşaat projelerinin zamanında devreye alınması, inşaat projelerinin teknik belgelerle zamanında sağlanması, inşaat kalitesinin iyileştirilmesi, inşaat sözleşmelerinin yürütülmesi.

JSC "VPK" nin organizasyon yapısını ele alalım: Bakınız: Ek 1

Yürütme organının başı direktördür. Müdürün görevleri arasında şirketin tüm yapılarını ve bölümlerini yönetmek, işleyişi organize etmek, hedefleri belirlemek, mülk ve fonları elden çıkarmak, sözleşmeleri sonuçlandırmak ve sonlandırmak, banka hesapları açmak, alt yöneticileri teşvik etmek, kararlar almak ve şirket için gerekli olan her şey yer alır. örgütün etkin işleyişi.

Kuruluş, personel hizmetlerinin aşağıdaki işlevlerini tanımlar:

İdari faaliyet. Emeğin örgütlenmesi ve ücretlendirilmesi, toplu sözleşmeler alanındaki temel mevzuat hükümlerinin uygulamada uygulanması.

İş. İşe alma, işyeri ve çalışma koşullarını tanıma, işletme içinde başka bir işe geçme, üst pozisyonlara yükselme, işten çıkarılma konuları.

Personelin eğitimi, yeniden eğitimi, ileri eğitimi. Bu, şirket çalışanlarının potansiyel yeteneklerinin belirlenmesi, üretim veya hizmet hattında ilerleme yollarının belirlenmesi ile ilgili tüm konuları içerir.

Maddi ödül. İşlerin ve pozisyonların belgelendirilmesi, sosyal faydaları dikkate alan ücret yapısı, işgücü piyasasının incelenmesi, toplu sözleşmenin münferit maddelerinin geliştirilmesi.

Sosyal konular. Sendikal örgütlerle temaslar, halka açık etkinliklerin düzenlenmesinde yardım, toplumsal gerilimin nedenlerinin analizi ve belirlenmesi.

Çalışma koşulları ve güvenlik önlemleri.

Personel yönetimi hizmetinin görevleri aşağıdaki gibidir:

Personel planlaması;

Personel cirosunu azaltın;

İyi çalışma koşulları yaratın;

Her çalışana kalıcı bir iş sağlayın;

Personelin uyarılması;

İlgili personelin eğitimi ve ileri eğitimi;

Kariyer gelişimi;

İyi iş için ödül vb.

Müşteri hizmetleri, tedarikçilerle çalışma, satış hacmi analizi - bunlar, yönetim yapısında orta pozisyonda yer alan satış yöneticisi tarafından gerçekleştirilen ana işlevlerdir. Müşteri sayısı, satış hacimleri, hizmet kalitesi ve müşteri tabanının genişletilmesi büyük ölçüde buna bağlıdır. Bu, şirketin müdüründen daha az sorumlu bir pozisyon değildir, bu nedenle başarılı bir çalışma için gerekli tüm niteliklere sahip olması gerekir.

Baş muhasebeci - işletmede ilerici muhasebe ve kontrol biçimleri ve yöntemleri temelinde muhasebe ve raporlamanın rasyonel organizasyonunu sağlar. Aynı zamanda şirket çalışanları ile maaş uzlaşmalarını, ödemelerin doğru hesaplanmasını ve devlet bütçesine aktarılmasını da organize eder. Fon ve stok kalemlerinin yasa dışı harcamalarını, mali ve ekonomik mevzuat ihlallerini önlemek için önlemler alır. Mali tabloların zamanında hazırlanmasını sağlar.

Önde gelen ekonomist - ekonomik kalkınma için uzun vadeli planların hazırlanmasında işletmenin tüm departmanlarının faaliyetlerini yönetir ve koordine eder. İşletmenin ekonomik faaliyetlerinin tüm alanlarında malzeme, işçilik ve finansal kaynaklardan tasarruf etme rejimine sıkı sıkıya bağlı kalınmasını sağlar. Üretim organizasyonunu iyileştirmeyi amaçlayan faaliyetlerin ekonomik değerlendirilmesi için yöntemlerin geliştirilmesini organize eder. Ekonomik faaliyetlerin sonuçlarının üst makamlara rapor edilmesinin zamanında olup olmadığını kontrol eder.

Baş mühendis - işletmenin gelişimi, yeniden inşası ve modernizasyonu için uzun vadeli planların geliştirilmesini, üretimin çevre üzerindeki zararlı etkilerini önlemeye yönelik önlemleri, doğal kaynakların dikkatli kullanımını, uygun ve güvenli çalışma koşullarının oluşturulmasını yönetir. Bilimsel araştırma ve deneyleri organize eder, yeni ekipman ve teknolojilerin test edilmesini sağlar. Bilimsel ve teknik sürecin gerekliliklerine uygun olarak personelin eğitiminin ve ileri eğitiminin sürekli iyileştirilmesini sağlar.

İşletme çalışanlarının emeği için maddi teşvikler düzenlenirken aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

diğer işletmelerdeki benzer işler için ücret düzeyi ve ödeme sistemi;

ürünün sanatsal kısmıyla ilgili çalışmalar için yeterlilik düzeyi;

teslim süresi faktörü;

üretim sürecini sağlayan ekipman ve teknolojinin kesintisiz çalışması faktörü.

Kombine bir ücretlendirme sisteminin geliştirilmesinin uygun olacağına karar verildi:

ekipman ve makine bakım çalışmaları için zamana dayalı ikramiye;

işgücünün karneye bağlanmasının mümkün olduğu işler için parça başı ikramiyeler;

mühendisler ve diğer işçi kategorileri için maaş ve ikramiye.

2.2 JSC "VPK" örneğini kullanarak personel yönetimi teknolojilerinin kullanımının analizi

CJSC "VPK" personel politikasını yürütürken üretim çıkarlarına öncelik veriliyor, çalışanın çıkarları neredeyse hiç dikkate alınmıyor.

Birincil çalışma takımlarında yöneticinin yanı sıra lider de çalışanların davranışlarını etkiler. Liderlik, bir ekibin, ekibin en yetkili üyeleri tarafından içten, kendiliğinden liderlik etme sürecidir. En proaktif, enerjik, sosyal ve bilgili çalışanlar lider olur. Bir ekibin yaşamının farklı durumlarında, farklı çalışanlar lider olabilir.

Liderlik ancak ekipte liderlik eğilimi olan çalışanlar olduğunda ortaya çıkar. Organizasyonda böyle çalışanlar yoksa ekip lidersiz kalır. Lidersiz ekipler daha az etkilidir ve uyum düzeyleri daha düşüktür. En yüksek iş verimliliği ve uyum, yöneticinin aynı zamanda lider olduğu ekipler tarafından sağlanır. Bu durumda takımı sadece idari tedbirlerle değil, aynı zamanda sosyo-psikolojik yaptırımlarla da etkileyebilir. Ancak bir yönetici ve liderin tek kişide bir araya gelmesi her zaman mümkün olmuyor.

Ekibin sosyo-psikolojik yapısını inceleyen ekonomi ve emek sosyolojisi uzmanları, kolektif faaliyetler düzenlerken onlara güvenebilmek için liderleri belirlemelidir. Ekip öncelikle liderler aracılığıyla etkilenmelidir. Ancak bazı nedenlerden dolayı pozisyonlarına uymayan yöneticiler, onları rakip olarak görerek takımlarında liderlerin ortaya çıkmasından korkuyorlar. Yönetici ile lider arasındaki karşıtlık ve gizli çatışma, takım içinde çatışmalara yol açabilir.

Kararların benimsenmesi, uygulanması ve bunların uygulanması üzerindeki kontrol ile ilgili ekip üyeleri arasındaki etkileşimin özellikleri liderlik tarzını oluşturur.

Liderlik tarzı güç-yönetim ilişkilerinin özelliklerine göre belirlenir ve bir takım unsurlardan oluşur. Bunlar arasında: yetkilerin yöneticiler ve astlar arasında dağıtılması, onlara bağımsızlık verilmesi, ekibin bilgilendirilmesine katılım; yöneticinin astların tavsiyelerine, beyanlarına ve eleştirilerine karşı tutumu; astları etkilemek için kullanılan taktikler; astlara hitap etmenin baskın biçimleri; bir takımda sosyal kontrolün özellikleri; işçi konseyi de dahil olmak üzere kamu kuruluşlarıyla etkileşimlerin niteliği; Çatışma durumlarında liderin konumu.

Bu unsurların kombinasyonuna bağlı olarak üç ana liderlik tarzı ayırt edilir: idari; demokratik; işbirlikçi.

Yönetsel liderlik tarzı, astların kararların geliştirilmesine ve benimsenmesine katılımdan dışlanması, astların inisiyatif ve bağımsızlık gösterme fırsatının bulunmaması ve lider ile astlar arasında karşılıklı anlayış eksikliği ile karakterize edilir.

Demokratik liderlik tarzı, yönetim tarzının tam tersidir.

İzin verici tarz, yöneticinin özünde kendisini liderlik sürecinden çekmesi, kendi akışına bırakması, temelde tüm işin milletvekilleri tarafından yürütülmesi anlamına gelir.

İşbirlikçi ve idari tarzların birleşimi bürokrasiye yol açar; işin düzensizliği, işçilerin sorumsuzluğu, sözle eylem arasındaki tutarsızlık.

ZAO VPK'da işletme başkanının otoriter yapısından dolayı üretime yönelik yönetim tercihi yapıldı.

3 Personel işe alım ve seçiminde kullanılan yöntemlerin analizi

İK fonksiyonu, insan kaynakları planının organizasyonda halihazırda çalışan personel sayısıyla karşılaştırılmasına dayanarak doldurulması gereken boş işleri belirler. Bu tür pozisyonlar mevcutsa, birkaç aşamadan oluşan işe alım süreci başlar: boş pozisyona ve mesleğe yönelik adaya ilişkin gerekliliklerin detaylandırılması, adayların seçilmesi, adayların seçilmesi ve işe alım. Bakınız: Ek 1.

Yeni çalışanların işe alınmasına yönelik plan.

İşe alma, kuruluşun kime ihtiyaç duyduğunun ayrıntılı bir tanımıyla başlar. Askeri-endüstriyel kompleks organizasyonunda bu sürecin temeli iş tanımlarının hazırlanmasıdır; bu işyerinde çalışan çalışanın ana işlevlerini açıklayan bir belge. Görev tanımı, boş pozisyonun bulunduğu bölüm başkanı ile birlikte personel yönetimi hizmeti tarafından hazırlanır: personel yönetimi hizmeti başkanı, iş tanımı oluşturma sürecine ilişkin bilgisine katkıda bulunur ve bölüm başkanı katkıda bulunur. Belirli bir işyerinin gereksinimleri.

Aday seçimini kolaylaştırmak amacıyla, bir çalışanın bu pozisyonda başarılı bir şekilde çalışabilmesi için sahip olması gereken temel özellikleri açıklayan bir yeterlilik kartı oluşturulmuştur. Kart, bölüm başkanı ve personel yönetimi hizmeti çalışanları tarafından iş tanımına göre hazırlanır ve bir dizi nitelik özelliğini (genel eğitim, özel eğitim, özel beceriler - yabancı dil bilgisi, bilgisayar becerileri, yetenek) temsil eder. “ideal” kişinin sahip olması gerekenleri çizmek vb.) » bu pozisyonu elinde bulunduran çalışan. Örnek: bkz. Ek 2.

Yeterlilik kartının kullanılması, adayların (her bir özellik için) yapılandırılmış değerlendirmesini ve adayların birbirleriyle karşılaştırılmasını mümkün kılar.

Adayın gereksinimlerini belirledikten sonra İK çalışanları, çeşitli yöntemleri kullanarak adayları çekmeye başlar:

Kuruluş içinde arama yapın. İşgücü piyasasına girmeden önce, şirket stantlarına açık pozisyon ilanları yayınlayarak, bölüm başkanlarından aday göstermelerini isteyerek ve gerekli özelliklere sahip çalışanları seçmek için özlük dosyalarını analiz ederek öncelikle çalışanları arasında arama yapmaya çalışırlar.

Medyadaki reklamlar. Adayların ilgisini çekmek için özel gazetelere ve köşe yazılarına ilanlar verilir. Bu yöntemin avantajı, nispeten düşük başlangıç ​​maliyetleriyle nüfusu geniş bir şekilde kapsamasıdır. Ancak dezavantaj, avantajın diğer tarafıdır: büyük bir aday akışı, çoğu gerekli özelliklere sahip değildir.

Ancak aday seçiminde evrensel bir yöntem bulunmadığından İK çalışanları boş pozisyona göre farklı yöntemler kullanıyor.

Adayların seçimi bir sonraki aşamanın temelini oluşturur - aday listesinin kuruluşun gelecekteki çalışanlar için gereksinimlerine uygunluk açısından analiziyle başlayan kuruluşun gelecekteki çalışanlarının seçimi.

İlk seçimin amacı, kuruluşun bireysel olarak çalışabileceği sınırlı sayıda adayı belirlemektir. Bu aşamada İK personeli seçilen adaylarla bireysel görüşmeler gerçekleştirir. Bu görüşmelerin amacı, adayın “ideal” çalışan portresine ne ölçüde uyduğunu, iş tanımının gereklerini yerine getirme becerisini, organizasyona uyum sağlama becerisini vb. değerlendirmektir.

Yapılan görüşmelere (İK çalışanı ve ardından bölüm başkanıyla) dayanarak bu pozisyona en uygun aday seçilir.

Bundan sonra, seçilen çalışan bir deneme süresi (1 ila 3 ay arası) için işe alınır ve bu da yönetime adayı kalıcı istihdamına ilişkin yükümlülükler üstlenmeksizin doğrudan işyerinde değerlendirme fırsatı verir. Deneme süresinden sonra yönetimin yeni çalışana karşı herhangi bir şikayeti yoksa, kişi kalıcı işe kabul edilir.

"VPK" örgütünün personel politikası kavramının uygulanmasının sonuçlarını analiz edelim. Öncelikle işletmede işgücü kaynaklarının kullanımını analiz edelim.

2010 - 2011 yılları arasında JSC "VPK" endüstriyel üretim personelinin sayısı ve yapısındaki değişiklikleri analiz ediyoruz. masada.

Göstergeler Ortalama çalışan sayısı (kişi) Önceki dönem Raporlama dönemi Sapma (+, -) 1. İşçiler1014+42. Liderler9903. Uzmanlar1821+3Toplam3744+7

Sunulan verilerden görülebileceği gibi, JSC "VPK" deki endüstriyel üretim personelinin sayısı 37'den 44 kişiye, yani 7 kişiye yükseldi, bu da işletmenin büyümesi ve hacmindeki artışla açıklanıyor. iş. Raporlama döneminde endüstriyel üretim personelinin yapısı değişti; işçi oranı arttı, uzmanların oranı biraz azaldı ve yönetici sayısı aynı kaldı.

JSC VPK'nın personel politikası, İK performans göstergeleri kullanılarak da değerlendirilebilir.

İşletmedeki personelin durumu aşağıdaki katsayılar kullanılarak belirlenebilir:

) Yıpranma oranı. Kvk, belirli bir dönemde tüm nedenlerle işten çıkarılan çalışan sayısının Ruv'a oranıyla belirlenir. aynı dönemdeki ortalama çalışan sayısına P:

Kvk = Ruv/ P * %100

Mevcut verilere dayanarak 2011 yılı emeklilik oranını hesaplıyoruz:

Ruw=4 kişi

Kvk = 4/44*100 = %9,1

Bu %9,1 rakamı personel zayiatının önemli düzeyde olmadığını göstermektedir.

) Kpk'nin işe alım oranı, belirli bir Rpk dönemi için işe alınan çalışan sayısının oranına göre belirlenir. ve aynı dönemdeki ortalama çalışan sayısı P:

Kpk = Ppk/P*100%

Kpk = 37 kişi başlangıçta dönem - 4 işten çıkarma = 33 kişi; 44-33=11 kişi

Kpk =11/44*100=%25

2011 yılında işe alım oranı %25 idi.

Ksk = 1 - (Ruv/R) * %100,

burada Rv = 4 - raporlama döneminde kendi isteği üzerine ve iş disiplininin ihlali nedeniyle işletmeden ayrılan çalışanların sayısı;

P = 44 - raporlama döneminden önceki dönemde bu işletmedeki ortalama çalışan sayısı;

Ksk = 1 - (4/44) * 100 = %90,91

Stabilite katsayısı %90,91 idi. Bu katsayı oldukça yüksek düzeyde bir kurumsal yönetim organizasyonuna işaret etmektedir. İdeal olarak personel stabilite oranı %90-95'e yakın olmalıdır.

Genel olarak ZAO VPK'da personelle ilgili durum normal, emeklilik oranı %9,1, işe alım oranı %25 oldu ve bunlar iyi göstergeler.

İşletme aynı zamanda personelin geliştirilmesi ve niteliklerinin iyileştirilmesine yönelik önlemler de geliştirmiştir.

4 ZAO "VPK" kuruluşunun personel politikasının iyileştirilmesi

JSC VPK'nin personel politikasını, yani işe alma ve seçmeyi iyileştirmek için, işe alma ve seçmede kullanılan çeşitli yöntemlerin daha yaygın olarak kullanılması önerilebilir. Halihazırda kullanımda olanları genişletebilir ve aşağıdaki gibi yeni yöntemleri uygulayabilirsiniz:

Mesleklerin birleşimi. Bu durumlarda, şirket çalışanlarının kendileri tarafından bir pozisyon kombinasyonunun kullanılması tavsiye edilir (eğer sanatçının kısa bir süre için az miktarda iş yapması gerekiyorsa).

Bir pozisyon için geçici olarak bir çalışana ihtiyaç duyuluyorsa, personel alımı ve seçimi ile ilgili çalışmalara başlamaya, bunun için değerli zaman ve mali kaynak harcamaya gerek yoktur. Bir çalışan, bir mesleği birleştirerek, kuruluşunun yeni bir çalışan işe alınana kadar gerekli işi yapmamayla ilgili paradan tasarruf etmesine yardımcı olabilir. Bu amaçla kuruluşunuzdan bir kişinin atanması önerilmektedir, özellikle de yer tamamen boşalırsa ve çalışan kendini iyi kanıtlarsa, bu pozisyonda kalıcı olarak tutulabilir.

Bazı kuruluşlar için, özellikle yoğun büyüme aşamasında olanlar için, yöneticilerin transferi gibi yönetim personelinin iç kaynaklarının kullanılmasının çok etkili olduğu düşünülmektedir. Yöneticilerin yerini değiştirmek için aşağıdaki seçenekler mümkündür:

iş sorumluluklarının kapsamının genişlemesi (veya azalması), haklarda artış (azalış) ve faaliyet düzeyinde artış (azalış) ile bir pozisyona terfi. Terfi, kişiyi görevlerini daha kapsamlı ve verimli bir şekilde yerine getirmeye motive eder, ilgisini çeker ve pozisyonunda daha yüksek seviyelere ulaşma arzusu duyabilir;

yöneticiye “terfi gerektirmeyen, ancak maaş artışının eşlik ettiği daha karmaşık görevlerin” atanmasıyla birlikte yeterlilik düzeyinde bir artış. Bir organizasyonda yüksek düzeyde bilgi ve iyi niteliklere sahip olmanın hiçbir zaman zararı olmaz;

ileri eğitimden kaynaklanmayan ve terfi veya maaş artışı (rotasyon) gerektirmeyen, görev ve sorumluluk aralığındaki bir değişiklik. Görev aralığını değiştirmek, kişinin günlük, tekrarlayan, monoton işlerinden yorulması nedeniyle verimliliği artırabilir.

Bu tür bir rotasyon, kural olarak, kişinin ufkunu genişletmeye, yönetim niteliklerini artırmaya ve sonuçta kuruluş çalışanlarının kariyer gelişimine yol açar.

Dış işe alım kaynaklarının genişletilmesi, kuruluş için gerekli kişilerin başvurabileceği tüm yerleri kapsayacak şekilde gerekli personelin daha hızlı işe alınmasına katkıda bulunacak ve son olarak nitelik, eğitim, deneyim düzeyi uygun olanların daha fazla sayıda kişi arasından seçilmesine olanak tanıyacaktır. vb. gereklidir.

Personel seçiminin dış kaynakları, kuruluşta çalışabilecek ancak şu anda kuruluşta çalışmayan tüm belirsiz sayıda kişiyi içerir. Bunlar arasında kuruluşun yöneticilerinin ve personel personelinin istihdam konusunda daha önce görüştüğü kişiler (sözde bekleme listesinden) ve bu tür toplantıların henüz gelmediği uzmanlar olabilir.

İstihdam merkezleri. Birçok firma ve şirket, insanları işe almak için yerel istihdam merkezlerini kullanıyor. Bu hizmetler daha az vasıflı personel bulmanıza yardımcı olabilir (basit, rutin işler için, belki yarı zamanlı çalışma gerektiren işler için). Kural olarak, önceki işletmelerinin iflası nedeniyle işlerini kaybeden ve yeni bir uzmanlık alanında uzmanlaşmak için yeniden eğitime (yeniden eğitim) girmek zorunda kalan uzmanlar, istihdam hizmeti aracılığıyla işe alınır.

İşe alım ajansları (işe alım ajansları). Birçok İK yöneticisi, yeni personel ararken zamandan tasarruf etmek ve zorluklardan kaçınmak için işe alım ajanslarının hizmetlerini kullanıyor. Ajansa, uzmanlar için pozisyonu, maaşı, faaliyet içeriğini, gösterge niteliğinde arama ve seçim kriterlerini belirten bir başvuru sunulur. Kural olarak, iyi işleyen bir kurum, işverenin kendi seçimini yapması için birden fazla aday sunar. Temsil edilen uzmanlara, uzmanın kendi isteği üzerine veya kararlaştırılan süre içerisinde görevden alınması durumunda yürürlüğe girecek bir “garanti” verilebilir. Bu durumda acente bu pozisyona başka adayları ücretsiz olarak tanıtmakla yükümlüdür.

Bilgilendirici reklamın en nitelikli adayların dikkatini çekebilmesi için doğru bir şekilde ifade edilmesi gerekir. Reklamda, ilgilendiğiniz personelin bazı özelliklerini (işe alım kısıtlamaları), örneğin eğitim, özel iş deneyimi veya tam tersine pratik deneyim eksikliği gibi not etmeniz önerilir.

Enstitülere ve diğer eğitim kurumlarına seyahat edin. İK yetkilileri genç profesyonelleri çekmek için sıklıkla bu yöntemi kullanıyor. Yöntemleri kullanmanın etkinliğini göstermek için Ek 3'e bakın.

ZAO VPK organizasyonundaki personel kalitesini artırmak ve personel cirosunu azaltmak için rekabetçi personel alımından yararlanılabilir.

Yarışma genellikle boş bir pozisyonu doldurmak için iki veya daha fazla aday arasında yapılan yarışma anlamına gelir. Rekabetçi prosedürler aşağıdakilere katkıda bulunur: pozisyonun prestijinin arttırılması; daha fazla aday çekmek; işe alım kararlarının objektifliğini arttırmak; personel yönetimi alanının demokratikleşmesi ve açıklığı; yeni İK teknolojilerinin tanıtılması; işe alınan adaylarla çalışmayı planlamak için kişisel bilgilerin toplanmasının yoğunlaştırılması; takım oluşumu.

Rekabet prosedürünün gerekli unsurları şunlardır:

). Yarışma için kendilerini aday gösteren başvuru sahiplerinin mevcudiyeti;

). Yarışmaya ilişkin düzenlemelere dayanarak, yürütme tekniklerini ve yöntemlerini seçme hakkı verilen yarışma komisyonu;

). Rakiplerin esasını değerlendirme ve yarışma sonuçlarına göre karar verme mekanizmaları;

). Yarışmanın ilerleyişi ve sonuçları hakkında katılımcıları ve diğer ilgili tarafları bilgilendirme mekanizmaları.

Boş bir pozisyonun işe alınması ve doldurulması için bir yarışma düzenlemek ve yürütmek için çeşitli yaklaşımlar olmuştur.

Seçimler en basit ve en geleneksel yöntemdir ve çoğunlukla boş bir yönetici pozisyonunu doldurmak için bir yarışma düzenlenirken kullanılır. Bu prosedürde çoğunluğun görüşü dikkate alınır ve adaylara özel ön testler yapılmaz. Boş kontenjanlara uygunluğu veya uygunsuzluğu yarışma komisyonu tarafından resmi ve resmi olmayan belgeler incelenerek belirlenir. Adaylarla ilgili bilgiler ekibe iletilir ve adaylar öncesinde mesajlarıyla konuşur. Prosedürü önceden kararlaştırılan oylamayla bir adaya veya diğerine tercih verilir.

Seçici yöntemin avantajları, hızı ve ekip üyelerinin görüşlerini dikkate alabilmesidir. Dezavantajları arasında öznellik ve hataya karşı sigortalanamama yer alır; çünkü oy kullanan çoğunluk, adayın özelliklerinden elde edilen bilgilere veya en iyi ihtimalle adayın davranışını, konuşmasını ve sorulara verdiği yanıtları gözlemlemeye dayanan öznel görüşlerine güvenmek zorundadır; konuşma düzenlenmiştir.

Seçim - Bir adayın uygunluğuna ilişkin karar, doğrudan üst düzey bir yöneticinin veya onun tarafından atanan bir kişinin başkanlık ettiği bir personel komisyonu tarafından yapılır. Seçim yöntemi, mesleki yeterliliğin yanı sıra adayın farklı seviyelerdeki ortaklarla ilişkiler kurabilmesi, üst yönetim ve astlarıyla uyumlu olabilmesinin de büyük önem taşıdığı üst düzey yönetici pozisyonları için de kullanılıyor.

Yarışma komisyonu, seçilen adayları değerlendirirken belgeleri ve özellikleri analiz etmenin yanı sıra, adaylara mülakatlar, bazen de yapılandırılmış mülakatlar ve psikolojik testler uygular.

Seçim yönteminin avantajları bireysel bir yaklaşım ve adayların mesleki ve kişisel nitelikleri hakkında daha güvenilir bilgi edinme fırsatıdır; dezavantajları ise göreceli yavaşlık ve duygusal ve psikolojik nitelikteki yüksek derecede öznelliktir. Hata genellikle adayı önceki adayın bıraktığı izlenimle karşılaştırmalı olarak değerlendirme konusundaki öznel istek nedeniyle ortaya çıkar. Bir kişinin değerlendirmesini ve görünümünü, sosyal statüsünü, davranışlarını vb. etkiler.

Seçim, her koşulda en demokratik ve büyük ölçüde öznellikten uzak rekabet prosedürünün gerçekleştirilmesine olanak sağlayan bir yöntemdir.

Seçim yönteminin avantajları, her adayın bireysel özelliklerinin kapsamlı, ayrıntılı ve objektif bir şekilde incelenmesi ve etkinliğinin olası tahminidir; dezavantajları ise kullanılan prosedürlerin süresi ve yüksek maliyetidir.

Çözüm

Bir işletmenin işgücü kaynaklarına ilişkin herhangi bir analizin özel görevi, işgücü kullanımıyla ilgili zayıflıkları bulmaktır ve amacı, işletmenin ticari ürünlerinin hacmini ve kalitesini azaltmasına izin vermeyecek öneriler geliştirmektir.

JSC VPK'nın personel politikasını sürdürme yöntem ve ilkelerini analiz ettikten sonra, işletmede personel alımı ve seçim yöntemlerinin tamamının kullanılmadığı sonucuna varabiliriz.

İşletmenin personel bileşimi istikrarlıdır ve bu,% 90,91 tutarındaki personel istikrarı göstergesinin (katsayısı) hesaplanmasından açıkça görülmektedir.

JSC "VPK" organizasyonunun personeli ile yüksek kaliteli çalışmaya odaklanmak, işgücü verimliliğinde artışa, takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimin iyileşmesine yol açacak ve yeni çalışanların takıma daha iyi adapte olmasına katkıda bulunacaktır.

Ancak personeli harekete geçirecek ve çalışmaya motive edecek tedbirlerin alınması gerekmektedir. Her çalışanın işletmenin ortak amacına olan ilgisi çok az fark edilir. Çalışanların meslekleri birleştirme yeteneği için kurum içindeki rezervin belirlenmesi amacıyla, çalışanların pozisyonlarına uygunluğunu belirlemek amacıyla kuruluşun personel belgelendirmesi yapması gerekmektedir. Personel politikasının alt görevlerinden biri, personeli motive etmenin en etkili yöntemlerinin seçimidir. Motive etmek, onların en önemli ilgi alanlarına dokunmak, onlara çalışma sürecinde gerçekleşme şansı vermek demektir.

Personeli etkin bir şekilde yönetmek için bir işletmenin, işe alım anından kariyerinin sonuna kadar yönetilmesine olanak tanıyan personel ile bütünsel bir çalışma sistemine ihtiyacı vardır.

Edebiyat

1. Bizyukova I.V. Yönetim personeli: seçim ve değerlendirme. - M.: yayınevi Ekonomi, 1998. 6-13 s.

Glukhov V.V. Yönetmek. - St. Petersburg: Özel edebiyat, 1999.

Gorfinkel V.Ya., Kupryakov E.M. İşletme ekonomisi. - M.: Birlik, 1996 43-72 s.

4. Yegorshin A.P. Personel Yönetimi. - N. Novgorod: NIMB, 2001.

Ivantsevich J., Lobanov A.A. İnsan kaynakları yönetimi. - M.: Delo, 1993. s. 74

Kibanov A.Ya. Bir kuruluşun personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. Prof. VE BEN. Kibanova. - Ed. 3., ekleyin. ve işlenmiş -M: INFRA-M, 2005.

7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organizasyonel personel yönetimi: işe alım sırasında seçim ve değerlendirme, sertifikasyon: üniversite öğrencileri için bir ders kitabı. - 2. baskı. - M .: “Sınav”, 2005.

8. Litvintseva N.A. Personel seçimi ve testinin psikolojik yönleri. - M .: JSC "İşletme Okulu" Intel-Sintez", 1997.

9. Magura M.I. Personel arama ve seçimi - M.: 2001.

Mazmanova B. G. Ücret yönetimi. - M., 2001.

Mondi R.W., Nou R.M., Premo S.R. Personel Yönetimi. - St.Petersburg: Neva, 2004.

Muzychenko V.V. Personel Yönetimi. Dersler: Öğrenciler için ders kitabı. üniversiteler - M .: “Akademi”, 2003.

Yönetim Psikolojisi: Ders Kitabı / G.S. Nikiforov tarafından düzenlenmiştir. - St. Petersburg: St. Petersburg Üniversitesi Yayınevi, 2000.

14. Pugachev V.P. Bir kuruluşun personel yönetimi: Ders kitabı. - M .: Aspect Press, 1999. - 279 s.

Rozanova V.A. Yönetim psikolojisi. - M .: JSC "İşletme Okulu" Intel-Sintez", 1998.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri. 2001.

Kamu hizmeti sisteminde personel yönetimi / Comp. VE. Danilov, E.A. Kitin, E.A. Nekhvyadovich; tarafından düzenlendi Başkan Yardımcısı Verschel. - St.Petersburg, 1997.

18. Personel yönetimi: Ders Kitabı / Genel. ed. yapay zeka Turchinova. - M .: RAGS yayınevi, 2002.

Personel yönetimi: Ders Kitabı/Ed. T.Yu. Bazarova. - M: BİRLİK, 2005.

20. Personel yönetimi. Ed. T. Yu.Bazarova, B.L. Eremina; Moskova, Birlik, 2000;

Shekshnya S.V. Modern bir organizasyonun personel yönetimi: Eğitimsel ve metodolojik el kitabı. - M., 1996.

Shipunov V.G., Kishkel E.N. Yönetim faaliyetlerinin temelleri. - M.: Yüksekokul, 1996 10-16 s.

Ek 1

Organizasyon şeması.

Ek 2

Yönetici pozisyonu için görüşme formunun düzeni

Yorumlar ________________________________________

Tarafından yapılan _______________________________________

Boş pozisyon için ___________________________________

Ad Soyad. Doğum tarihi

Adres, telefon numarası

Şu an çalışıyor musun? Cevabınız evet ise, ne kadar sürede görevinize başlayabilirsiniz? Şu anda çalıştığınız şirketle ilişkiniz nedir?

Bu boş pozisyonu neden almak istiyorsunuz? (Ana nedensel faktör nedir – prestij, güvenlik, kazanç?)

Deneyim.

SON VEYA ŞİMDİKİ İŞ YERİ:

Şirket.

____ ile ____ arası (çalışma saatleri)

İşi nasıl kaptın? (Başvuru sahibi iş bulma konusunda güvenini ifade etti mi?)

Başlangıçta işin özü? (Adayın daha önceki iş yerlerindeki iş tecrübesini bu pozisyonda çalışmak için kullanması mümkün müdür?) Başlangıçta ne kadar maaş alıyordunuz?

Zaman içinde iş nasıl değişti? (Başvuru sahibi bu işte ne gibi ilerlemeler kaydetti?)

İşten çıkarıldığınızda işte ne yapıyordunuz? (başvuranın sorumluluğu neydi?) İşten çıkarılma sırasındaki maaş?

Şef __________ Konumu __________ Nasıl biri? (Adayın üstleriyle ilişkileri nasıl gelişti?) Sizi ne kadar yakından gözlemledi? Nasıl bir güce sahiptin?

Altınızda kaç kişi vardı? Onlar ne yapıyordu? (başvuru sahibi bir lider mi?)

İnisiyatifinizi ve muhakeme yeteneğinizi ne ölçüde kullanabildiniz? (Aday aktif olarak sorumluluk aradı mı?)

Ek 3

İK yöneticisinin profesyonel profili

İş unvanı: İK ve işgücü verimliliği yöneticisi.

İş sürecinin genel açıklaması. Yönetici, ZAO VPK organizasyonunun personelinin faaliyetlerini yönetmek için sorumlu idari çalışmalar yürütür. İşe alma, rekabetçi görüşmeler, çalışanların değerlendirilmesi ve yerleştirilmesi, terfi ve pozisyonlara transfer, kuruluş çalışanlarının statüsündeki değişikliklere ilişkin önerilerde bulunma ve çalışanlara bilgi dağıtmak için bir sistem oluşturmayı içeren personel programlarının planlanması ve yönetilmesinden sorumludur. . Yönetici, bölüm yönetiminin genel denetimi altında çalışır, kendisine verilen görevlerin uygulanması konusunda inisiyatif alabilir ve bağımsız görüş sahibi olabilir.

Yöneticinin çalışma sürecinin doğasında olan eylemler:

Birleşik ve etkili bir İK fonksiyonu oluşturmak için genel planlama ve karar alma süreçlerine katılır.

Haber bültenlerinin dağıtımı, toplantıların organizasyonu ve kişisel temaslar yoluyla kuruluşun çeşitli düzeylerdeki politikalarını açıklar.

Pozisyonlar için adaylarla görüşmeler yapar, niteliklerini ve başvurulara uygunluklarını değerlendirir.

Randevu sorunları da dahil olmak üzere, faaliyetleriyle ilgili konularda üstleriyle görüş alışverişinde bulunur; deneme süresini tamamlamış çalışanları pozisyonlara işe alır; Daimi çalışanları transfer eder ve işten çıkarır.

Çalışanların test edilmesini organize eder.

Personel eğitim sistemlerini geliştirir.

Bir performans değerlendirme sistemi geliştirir ve yöneticileri astlarının performansını değerlendirme yöntemleri konusunda eğitir.

Personel dokümantasyonunu tutar.

Faaliyetleriyle ilgili diğer görevleri yerine getirir.

Yöneticinin işyeri spesifikasyonu

Örnek olarak burada bir İK yöneticisi için bir iş akışı spesifikasyonu verilmiştir:

Eğitim ve iş deneyimi. Bu meslekte geniş deneyime sahip olmalıdır. En az altı yıllık iş tecrübesi.

Eğitim. İnsan kaynakları, işletme yönetimi veya endüstriyel psikoloji alanlarında uzmanlaşmış dört yıllık bir kolej veya üniversite.

Bilgi, beceri ve yetenekler. Çalışanların seçimi, atanması ve değerlendirilmesi de dahil olmak üzere personel yönetimi teorisi ve uygulaması hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

Sorumluluk derecesi. İnsan kaynakları yönetimi konusunda uzmanlaşmış üç çalışandan oluşan bir departmanı yönetmektedir.

Ek 4

İK departmanlarının kullandığı işe alım kaynakları ve verimlilik yüzdeleri.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

EKONOMİ BİLİMLERİ

PERSONEL YÖNETİM SİSTEMİNDE BİLGİ TEKNOLOJİSİNİN KULLANIMI Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2 E-posta: [e-posta korumalı]

1 Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna - yüksek lisans öğrencisi; 2Geleta Igor Viktorovich - İktisadi Bilimler Adayı, Doçent, İşletme Ekonomisi, Bölge ve Personel Yönetimi Bölümü, İktisat Fakültesi, Kuban Devlet Üniversitesi, Krasnodar

Özet: Makale, personel yönetim sisteminde kullanılan bilgi teknolojilerinin temel kavramlarını, özünü ve yapısını ortaya koymaktadır. Şirketin personel yönetim sisteminde bilgi teknolojisi kullanımı üzerinde kısıtlayıcı etkisi olan ana faktörler formüle edilmiştir. Personel hizmetlerinin çalışmasında, etkili bir şekilde ortadan kaldırılması, işletmede otomatik personel yönetim sistemlerinin uygulanmasına bağlı olan bir takım sorunlar tespit edilmiştir. Yazarlar, modern personel yönetimi sürecinde İKY sistemlerinin rolünü özetlemektedir.

Anahtar kelimeler: bilgi teknolojisi, personel yönetimi, otomatik yönetim sistemleri, personel servisi.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM SİSTEMİNDE BİLGİ TEKNOLOJİLERİNİN KULLANIMI Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2

1Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna - Yüksek Lisans Öğrencisi; 2Geleta Igor Viktorovich - İktisat Adayı, Doçent, ŞİRKET EKONOMİSİ, BÖLGE VE PERSONEL YÖNETİMİ BÖLÜMÜ,

İKTİSAT FAKÜLTESİ, KUBAN DEVLET ÜNİVERSİTESİ, KRASNODAR

Özet: Makalede insan kaynakları yönetim sisteminde kullanılan bilgi teknolojilerinin temel kavramları, kavramı ve yapısı ele alınmaktadır. Bilgi teknolojilerinin insan kaynakları yönetim sisteminde şirketin kullanımını kısıtlayan temel faktörler. Personel servis çalışmaları ile ilgili bir dizi sorun tespit edildi. Bu sorunlara etkili bir çözüm, insan kaynakları yönetiminin otomatik sistemlerinin şirkete entegrasyonuna bağlıdır. İKY sistemlerinin modern insan kaynakları yönetimi sürecindeki rolü yazarlar tarafından belirtilmiştir.

Anahtar Kelimeler: bilgi teknolojisi, insan kaynakları yönetimi, yönetim bilgi sistemleri, personel ofisi.

UDC331.104.2

Bilgi teknolojisinin gelişimi, şirketin personel yönetimi gibi faaliyet alanını da etkiledi. Yetkili personel yönetimi şirket çalışanlarının verimliliğini artırabileceği ve karı artırabileceği için personel yönetiminin şirketin en önemli bileşenlerinden biri olduğunu belirtmek gerekir. Son zamanlarda personel yönetimi sürecini otomatikleştirmek isteyen şirketlerin sayısı

Bilgi sistemlerinden sağlanan yardım önemli ölçüde arttı. Bu tür bilgi sistemleri, şirketin hedeflerine daha kısa sürede ve ek finansal yatırımlar yapmadan ulaşmaya yardımcı olur.

Günümüzde personel yönetiminde bilgi teknolojisinin kullanılması herhangi bir şirketin etkin işleyişinin sağlanması için gerekli bir durumdur. Uygulamada görüldüğü gibi, otomatik sistemlerin yardımıyla bir İK yöneticisi yüzlerce şirket çalışanını yönetebilir. Çalışmalarımızda bilgisayar teknolojisinin kullanılması, mevzuatta meydana gelen tüm değişikliklere uygun olarak çeşitli şekillerde raporlamayı en kısa sürede almamıza olanak sağlamaktadır.

Günümüzde var olan tüm modern İK otomasyon ürünlerinin yapısı şu şekildedir:

1) yardım sistemleri;

2) İK hizmetinin belirli alanlarını otomatikleştiren programlar;

3) otomatik entegre personel yönetim sistemleri.

Bilgi ve referans sistemleri otomatik olarak sınıflandırılamaz

Belirli bir işlemi uygularken gerçekleştirilen eylem sayısını önemli ölçüde azaltabilen sistemler. Bunların arasına hukuki referans sistemlerinin de dahil edilmesi tavsiye edilir. Rusya'da en popüler olanları “ConsultantPlus” ve “Garant”tır.

İK hizmeti faaliyetinin belirli alanlarını otomatikleştiren programlar, çalışanların seçilmesini, sertifikalandırılmasını ve kayıt altına alınmasını mümkün kılar; personel programları geliştirmek; ücretleri hesaplamak; kurumsal trendlere ilişkin analitik raporlar hazırlamak. Bu tür program küçük ölçekli firmalarda bireysel sorunların çözümü amacıyla kullanılmaktadır.

Otomatik entegre personel yönetim sistemleri, işletmenin personel hizmetinin tüm alanlarını otomatikleştiren tam teşekküllü yazılım ürünleridir. Otomasyonlu personel yönetim sistemlerine ilişkin yurt içi gelişmeler arasında “AiT: Personel Yönetimi”, “BOSS-Kadrovik”, “1C: Maaş ve Personel”, “Pusula: Personel Yönetimi” gibi çok sayıda veri bulunmaktadır. vesaire.

Bilgi teknolojisinin yetenekleri ile bir kuruluşun insan kaynakları potansiyelini birleştirmek, onun temel rekabet avantajlarından biridir. Bir gelişim faktörü olarak herhangi bir şirketin faaliyetleri için belirleyici öneme sahiptir. Ancak kısıtlayıcı etkiye sahip faktörlerin varlığı olmadan da yapılamaz.

Bu faktörler şunları içerir:

1) üretim (bu alanda nitelikli uzmanların bulunmaması; bilgi teknolojilerinin başka amaçlarla kullanılması nedeniyle çalışma süresi kaybı);

2) ekonomik (fon eksikliği; elektronik ödeme yaparken dolandırıcılıkla ilgili riskler);

3) teknolojik (çok sayıda teknolojik zorluğun ortaya çıkışı).

Bu faktörlerin doğası gereği ağırlıklı olarak öznel olduğuna dikkat etmek önemlidir, çünkü inandığımız gibi, birçok işletmenin yöneticilerinin bu teknolojilerin varlığı ve bunların doğasında bulunan avantajlar hakkındaki bilgisizliği veya korku ve isteksizlik nedeniyle ortaya çıkıyorlar. olağan şirket yönetimi tarzını değiştirmek.

Araştırma konusuna (, , ) yönelik bilimsel çalışmaların incelenmesine dayanarak, kurumsal personel yönetim sisteminde bir takım sorunlar belirledik,

personel yönetimi bilgi teknolojilerinin içine dahil edilmesiyle çözülebilecek olan:

1) işletmenin bölgesel dağıtım organizasyon yapısının varlığı (şirketler grubu, holding şirketi, bayi ağı, çok sayıda ek ofis, şube veya temsilcilik);

2) sürekli yeni personel akışına duyulan ihtiyaç;

3) başvuru sahiplerinin ve adayların aranması ve seçilmesi konusunda etkisiz çalışma;

4) çok sayıda işe alınan çalışan;

5) uzmanların niteliklerinde farklılıkların varlığı;

6) hazırlık, eğitim, test süreçlerinin merkezi yönetimine duyulan ihtiyaç (birleşik bir bilgi ortamı çerçevesinde);

7) ücretlere ilişkin ödeme işlemlerinin gerçekleştirilmesinin karmaşıklığı; personel giderlerinin hatasız mali kayıtlarını tutma taahhüdü;

8) personel değişimi düzeyiyle ilgili sorunlar;

9) uzmanların biriktirdiği bilgiyi bir program veya sistem biçiminde tek bir bilgi tabanında merkezileştirme ihtiyacı;

10) modern işletme yönetimi tarzı; üst yönetimin modern trendleri takip etme ve yenilikler getirme arzusu;

11) çeşitli iş alanlarında sürekli artan rekabet düzeyi: ticaret, imalat vb.;

12) yeni İK teknolojilerini tanıtma ihtiyacı.

Yukarıda sıralanan sorunlar insan kaynakları yönetimi süreçlerini doğrudan etkilemekte olup bunların etkin ve maksimum verimlilikle uygulanabilmesi için işletmelerde personel faaliyetlerine ilişkin tüm süreçleri optimize edecek otomasyona geçmiş personel yönetim sistemlerinin devreye alınması gerekmektedir. Bunlar HRM (İnsan Kaynakları Yönetimi) - personel yönetim sistemleri alanındaki en son bilgi teknolojileridir. Personel yönetiminin otomasyonuna yönelik modern bir BT sistemi, tek bir bilgi alanına entegrasyon sağlar ve aynı zamanda İK departmanının çalışmasını büyük ölçüde basitleştirir ve daha verimli ve kullanışlı hale getirir.

Bu nedenle, bilgi teknolojilerinin kuruluşun personel yönetim sistemine dahil edilmesinin artık operasyonel işin etkin bir şekilde uygulanmasını kolaylaştıran yenilikçi teknolojiler olmadığı, her şeyden önce ileri yönetim deneyiminin yayılması için bir tür katalizör olduğu iddia edilebilir. işletmelere ek uyarlanabilir yetenekler ve rekabet avantajları sağlayan modern yönetim teknolojilerinin yanı sıra.

Referansların/Referansların listesi

1. Baranovskaya T.P., Vostroknutov A.E., Berezovsky V.S. İKY sistemlerinin araştırılması: orta ve büyük işletmeler için pazar analizi, seçimi ve uygulanması // Kuban Devlet Tarım Üniversitesi'nin çok tematik ağ elektronik bilimsel dergisi, 2016. Sayı 115. S. 707-729.

2. Ivanenko L.V., Kogdin A.A. Personel yönetiminde modern bilgi teknolojilerinin işleyiş sorunları // Ekonominin, Yönetimin ve Hukukun Temelleri, 2012. Sayı 6. S. 112-116.

3. Osipova D.I., Nikolaeva N.A. Personel yönetiminde bilgi teknolojileri // Koleksiyonda: BDT ülkelerinin ekonomik ve sosyal gelişimi için tek bir alan oluşturma sorunları Yıllık Uluslararası bilimsel ve pratik konferansın bildirileri, 2014. S. 480-484.

4. Savchenko I.P., Granadskaya O.V. Şirketin personel yönetim sistemindeki yenilikler // Bilimsel dergi “ARMOM. Seri: Beşeri Bilimler", 2015. No. 2. S. 35-41.

5. Tarutin A.I., Povorina E.V. Personel yönetiminde bilgi teknolojilerinin kullanımı // Yeni bilim: Deneyim, gelenekler, yenilikler, 2016. Sayı 7 (111). s. 20-24.

MUTFAK ÜRETİM ORGANİZASYONU ÖRNEĞİ KULLANILARAK ÇALIŞAN MOTİVASYONUNUN ANALİZİ

VE ŞEKERLEME ÜRÜNLERİ VOLGOGRAD'DA

Sorokina P.V. , Popova K.A. E-posta: [e-posta korumalı]

1Sorokina Polina Vitalievna - öğrenci; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - sosyoloji bilimleri adayı, doçent,

Eğitimde Personel Yönetimi ve Ekonomi Bölümü, Volgograd Devlet Sosyal ve Pedagoji Üniversitesi,

Volgograd

Özet: Makale, mutfak ve şekerleme ürünleri üreten bir kuruluşun çalışanlarının motivasyonunu analiz etmekte, S. Ritchie ve P. Martin'in “Motivasyon Profili” anketini kullanarak ihtiyaçlar hiyerarşisini belirlemektedir. Personel motivasyonu olmadan şirket performansının değerlendirildiği belirli göstergelere ulaşılamayacak ve buna bağlı olarak tüm iş faaliyetleri anlamını yitirecektir. Bu kuruluşların çalışanlarının en acil ihtiyaçlarının maddi menfaatler, uygun fiziksel çalışma koşulları ihtiyacı, organize çalışma ihtiyacı, kendi işleri hakkında geri bildirim ve bilgi ihtiyacı ve liyakatin tanınması ihtiyacı olduğu tespit edilmiştir. En önemsiz ihtiyaç, bağımsızlık ve kendini geliştirme ihtiyacıydı. Anahtar kelimeler: motivasyon, uyarılma, ihtiyaç, motivasyon profili.

VOLGOGRAD MUTFAK VE ŞEKERLEME ÜRÜNLERİ İMALATI ÖRNEĞİNDE ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONUNUN ANALİZİ Sorokina P.V.1, Popova K.A.2

1Sorokina Polina Vitalievna - Öğrenci; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - Sosyoloji Doktorası, Doçent, EĞİTİM BÖLÜMÜNDE PERSONEL YÖNETİMİ VE EKONOMİ, VOLGOGRAD DEVLET SOSYAL VE PEDAGOJİK ÜNİVERSİTESİ, VOLGOGRAD

Özet: Makale, kuruluş çalışanlarının mutfak ve şekerleme ürünü üretimine yönelik motivasyonunu analiz ediyor, ihtiyaçlar hiyerarşisi S. Richie ve P. Martin tarafından hazırlanan "Motivasyon profili" anketi yardımıyla belirleniyor. Personelin motivasyonu olmadan, şirketin çalışmalarının sonucunun değerlendirildiği belirli göstergelere ulaşılamayacak ve buna bağlı olarak tüm emek faaliyetleri anlamını yitirecektir.Bu çalışanların en gerçek ihtiyaçlarının olduğu tespit edilmiştir. kuruluşlar

İnsan kaynakları yönetimi teknolojileri, her organizasyonun karşılaştığı personel sorunlarının çözülmesini mümkün kılar. Onların yardımıyla, çalışan yönetiminin yüksek verimliliği sağlanır.

Bir işletmenin sektörde lider konuma gelebilmesi için şirketin ekibinin profesyonellerden oluşması gerekir. Ayrıca şirket yönetiminin insan yönetimine yeterince önem vermesi gerekiyor.

İK teknolojileri modern ve etkili bir sistem oluşturmaya yardımcı olacak, ancak o zaman kuruluş pazarda başarılı olacaktır. Öncelikle uzmanları bulmanız ve onların mesleki bilgilerini değerlendirmeniz gerekir. Adayların iş niteliklerine dikkat etmeye değer, gelecekteki çalışanların kişisel özelliklerini bulmak önemlidir.

Aday seçme süreci zaman alır. En iyi uzmanları işe almak gerekiyor. Her çalışanla bir iş sözleşmesi imzalanır ve İK departmanı kişinin yeni bir yere uyum sağlamasına yardımcı olur.

Personel teknolojilerinin içeriğinden bahsedersek, iki hedefe ulaşmayı amaçlayan bir dizi eylemi temsil ederler. Bunlardan ilki bir uzman hakkında bilgi almaktır. Bu, mesleki bilgi ve becerilerine ilişkin verileri içerebilir. İkinci amaç ise kurumun çalışanında görmek istediği nitelik ve becerileri belirlemektir.

Personel alımı, uzmanlarla çalışmanın en önemli unsurlarından biridir. Şirket faaliyetlerinin verimliliği ve şirket kaynaklarının ne kadar iyi kullanılacağı, personel memurlarının ne kadar deneyimli personel bulabildiklerine bağlıdır.

Deneyimli çalışanları ve sektörde tanınmış, isim yapmış profesyonelleri işe almak her işletme için iyi bir yatırımdır. Şirketin mali durumu izin veriyorsa personel seçiminden tasarruf etmemelisiniz. Ancak yeni çalışanları seçerken yapılan hatalar başarısızlık olacaktır ve bu da şirket için çok maliyetli olabilir.

Örneğin bir şirket çalışanlarına eğitim vermeyi planlıyor. Eğer insanlar işe uygun değilse onları eğitmek kaynak israfı olacaktır. Büyük organizasyonlar için bile bu bir lüks olacaktır. Aynı durumdaki küçük ve orta ölçekli işletmeler, şiddetli rekabet koşullarında çalışmak zorunda olduklarından ve küçük firmaların bütçeleri genellikle sınırlı olduğundan maksimum zarar göreceklerdir. İK teknolojileri şirketi bu tür harcamalardan korumak için tasarlanmıştır.

İK teknolojilerinin temel unsurları

Bir işletmenin yeterli sayıda deneyimli uzmanı işe alması, personelin yüksek iş gücü verimliliği sağlayacağını garanti etmez.

Personelin yeteneklerinin işletmenin gerektirdiği hedeflere ulaşmaya yönelik olması için çalışanların yetkin bir şekilde yönetilmesi gerekir. İK yönetimi teknolojisi dikkatlice düşünülmeli, gelişimi aceleye getirilmemelidir. Yönetim eylemlerinin uzmanların niteliklerini değerlendirmeyi amaçlaması gerekir. Bir çalışanı, becerilerinin en iyi şekilde kullanılabileceği bir pozisyona zamanında taşımak faydalıdır.

Ayrıca, çalışanın iş sonuçlarına ilgisini çekmek de önemlidir.

Sadece motive etmek değil, aynı zamanda bir uzmanı yüksek kaliteli iş için yeterince ödüllendirmek de gereklidir.

Tüm bu yönetim faaliyetleri İK teknolojileriyle yakından ilgilidir. Ana unsurları aşağıdakileri içerir:

1. Personel planlaması. Uzmanların seçimi ve işletmeye yeni çalışanların işe alınması.
2. Ücretlerin belirlenmesi ve çalışanlara sağlanan faydaların belirlenmesi.
3. Uzmanlara kariyer rehberliği, yeni yere adaptasyon ve eğitim.
4. İşletme çalışanlarının faaliyetlerinin değerlendirilmesi. Personel rezervinin hazırlanması. Personel mesleki gelişim yönetimi.
5. Çalışanları terfi ettirmek, rütbelerini düşürmek. Uzmanların yeni bir iş yerine transferi, çalışanların işten çıkarılması.
6. Çalışanların sosyal sorunları ve sağlığının korunması. İşletmede endüstriyel ilişkiler.

İK teknolojilerinin yapısı

Bir işletmedeki tüm modern personel yönetimi teknolojileri 3 gruba ayrılabilir. İlk grup, bir uzman hakkında güvenilir bilgi edinmelerine olanak tanıyan teknolojileri kullanıyor. Bu, boş pozisyonlara yeni çalışanların seçilmesini, personelin periyodik rotasyonunu ve çalışanların kariyer yönetimini içerebilir.

İkinci grup ise istenilen özelliklere sahip personelin bulunmasını sağlayan teknolojilerdir. Bu, uzmanların sertifikalandırılması, çalışanların yeterlilik sınavı, bireysel görüşmelerin yapılması olabilir. Bu aynı zamanda işletmede çalışan bir çalışanın farklı durumlarda nasıl davrandığının izlenmesini de içerir.

Üçüncü grup, uzmanların yeteneklerine olan talebi sağlayan personel teknolojilerini kullanıyor. İşletmede personel rezervi oluşturulur, personel planlaması yapılır vb.

Bir çalışanın kişisel bilgilerini elde etmek için insan kaynakları departmanı, yasal dayanağı olan meşru yollara başvurabilir. Personel yönetimi teknolojisinin tüm grupların birbirine bağlı olduğunu varsaydığı unutulmamalıdır. Uygulama, bunların biri olmadan diğeri uygulanamayacağını göstermektedir. Bu personel teknolojileri temel olarak adlandırılabilir. Ancak pek çok benzerliğe sahip olmasına rağmen grupların birbirlerinden önemli ölçüde farklılaştığını dikkate almak gerekir.

Şirket yöneticileri, kuruluşun personelini yönetmek için farklı teknolojiler kullanmalıdır. Çalışan hakkında güvenilir bilgi elde etmek için bir değerlendirme kullanılır. Ancak personel seçimi, niteliksel özelliklerin ortaya çıkarılmasına ve niceliksel göstergeler hakkında daha fazla bilgi edinilmesine olanak sağlar. Kariyer yönetimi özel personel önlemlerinin kullanılmasını içerir.

İK teknolojilerinin doğru kullanımı işletmede konforlu bir çalışma ortamı yaratır ve kurumun sosyal sermayesinin oluşmasına olanak tanır. Şirketin her çalışanı, şirket için gerekli mesleki becerilere sahiptir. İşletmenin mesleki sermayesini oluştururlar. Bu kaynaklar belirli araçlar kullanılarak yönetilebilir.

Özel yönetim fonksiyonları

Personeli etkilemek için teknolojilerin özellikle dikkatli seçilmesi gerekir. İşletmenin stratejik hedeflerini dikkate almak zorunludur. Öncelikle personel yönetimindeki İK teknolojilerinin şirketin sosyal ilişkiler sistemini etkili bir şekilde etkilemesi gerekiyor. Bu, şirketin çalışanların niteliksel ve niceliksel özelliklerine yönelik ihtiyaçlarını karşılamak için yapılır.

İkinci olarak, her işletme kendi mesleki rol sistemini benimsemiştir. İK teknolojileri, insanın mesleki becerilerinin bu sisteme dahil edilmesine katkıda bulunur.

Üçüncüsü, şirket, çalışanın mesleki deneyimini yeniden üretmeye yönelik bir mekanizma yaratır.

İK teknolojilerinin uygulanması

Herhangi bir kuruluşta personel yönetimi teknolojileri yalnızca düzenleyici temelde kullanılmalıdır. İK departmanı çalışanlarının ve şirket yöneticilerinin tüm eylemleri sıkı bir şekilde düzenlenmektedir.

Yalnızca gerekli niteliklere sahip kişiler, işlerinde İK teknolojilerini geliştirme ve kullanma hakkına sahiptir. Değerlendirme sırasında çalışanın kişilik onuru ihlal edilmemeli, insan hakları ihlal edilmemeli ve kişinin mesleki görevleri ile ilgili olmayan bilgiler ifşa edilmemelidir. Ayrıca metodoloji tüm çalışanlara detaylı bir şekilde anlatılarak onların soru sormaması sağlanmalıdır.

Bir diğer önemli nokta, değerlendirme sırasında elde edilen tüm sonuçların işletmenin düzenleyici düzenlemeleri tarafından resmileştirilmesi gerektiğidir. Bu, şirket çalışanlarının güvenini artıracak ve İK teknolojilerini kullanırken öznellik olasılığını azaltacaktır.

4.1. Personel yönetimi teknolojilerinin sınıflandırılması Personel yönetimi teknolojileri, personel üzerinde yönetim etkisi sağlamaya yönelik bir hedefler, araçlar ve yöntemler sistemini temsil eder. Teknoloji, kullanımı çeşitli organizasyon içi varlıklara emanet edilebilecek bir etki aracıdır. Bu nedenle teknolojilerin sınıflandırılması ve kullanım alanlarının belirlenmesi önemlidir.

Tüm personel yönetimi teknolojileri, çeşitli özelliklere dayalı olarak çeşitli sınıflara ayrılabilir.

İlk olarak, tüm teknolojiler amaca göre bölünmüştür. Bu sınıflandırma T.Yu.Bazarov tarafından önerilmiştir. Bu temelde personel yönetimi teknolojileri ikiye ayrılır:

Personel oluşturma teknolojileri;

Personel performansını korumaya yönelik teknolojiler;

İnovasyon sürecini destekleyen teknolojiler.

İkincisi, personel yönetimi teknolojileri, ortaya çıkma nedenine göre farklılık gösterir:

Planlanan etkinliklerin teknolojileri;

Acil durum önlemleri teknolojileri.

Üçüncüsü, İK teknolojileri uygulama ölçeğine göre bölünebilir:

Bir bütün olarak organizasyonun personel yönetimine yönelik teknolojiler;

Bireysel personel gruplarını yönetme teknolojileri;

Bireysel çalışanları yönetmeye yönelik teknolojiler.

Dördüncüsü, personel yönetimi teknolojileri kesinliğe göre bölünebilir:

Kanıtlanmış teknolojiler;

Deneysel teknolojiler.

Teknolojinin yazarı olan bir kuruluş için özellikle önemlidir. Kökeni itibariyle tüm teknolojiler aşağıdakilere ayrılabilir:

Geleneksel, insan kaynakları hizmetlerinin uygulanmasında yaygın olarak kullanılır (örneğin, personel muhasebe teknolojileri). Bu teknolojiler kısmen yasaldır ve kısmen de mesleki mirasın sonucudur.

Özel sektörel kurum ve hizmetlerin faaliyetlerinin sonucu olan sektörel. Bu organlar, sektördeki personel hizmetlerinin faaliyetleri için esas olarak yaklaşık bir model düzeyinde teknolojik destek geliştirmektedir.

Profesyonel, kuruluşlar adına özel kuruluşlar (danışmanlık ajansları) tarafından oluşturulmuştur. Bu teknolojiler, belirli bir organizasyonun özelliklerini ve teknolojinin oluşturulduğu anın özelliklerini dikkate alır. Ancak birçok parametrenin dikkate alınması gerekliliği bu teknolojileri çok maliyetli ve dolayısıyla pahalı hale getiriyor.

Yenilikçi - kuruluşun acil sorunlarını çözmek ve organizasyonel gelişim stratejisini uygulamak için kuruluşun personel yönetimi hizmeti tarafından yaratılmıştır. Bu tür teknolojilerin oluşturulması ve uygulanması, hizmetin yüksek nitelikli uzmanlarını ve personel yönetimi hizmetinin yüksek organizasyonel statüsünü gerektirir.

Personel yönetimi teknolojilerinin bir diğer sınıflandırması da yönetim konusunun tanımı ile ilgilidir. Bu temelde teknolojiler aşağıdaki gibi ayrılabilir:

Personel yönetimi uzmanları tarafından uygulanan teknolojiler;

Personel yönetimi hizmetinin departman başkanları ve bir bütün olarak organizasyonla birlikte uyguladığı teknolojiler;

İK uzmanlarının kontrolü altında departman başkanları tarafından uygulanan teknolojiler.

Yönetimsel hedefe ulaşmak için hangi araçların kullanıldığına bağlı olarak, personel yönetimi teknolojileri dört gruba ayrılır:

Yönetim teknolojileri. Bu teknolojiler yasal olarak uygulanabilir normlara, kurallara ve standartlara dayanmaktadır. İdari teknolojilerin temeli yasal çerçevedir: Anayasa, İş Kanunu, departman talimatları ve kuralları, yerel düzenlemeler. İdari yöntemlerin özü, kuruluş çalışanlarının birleşmesi, eylemlerinin değerlendirilmesinde ve yönetim kararlarının alınmasında öznel yaklaşımın aşılmasıdır. İdari teknolojilerin kullanılmasındaki zorluklar, belirli koşulları tam ve tutarlı bir şekilde yorumlayan bir normlar sistemi bulmanın neredeyse imkansız olmasından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle idari yöntemler, belirli tartışılmaz gerçekleri (bir çalışanın işyerinde gecikmesi ve yokluğu, görevlerin tamamlanması için son tarihlere uyulmaması, zor bir sorunu çözme, aşırı durumlarda sorumluluk alma vb.) kaydeden (kaydeden) bir sistemle desteklenmelidir. .) Her durumda, idari yöntem teknolojileri, gerçekleri kaydeden belgelerin oluşturulmasıyla sonuçlanır ve bir kuruluştaki çalışanların faaliyetlerini resmi olarak tanımlayan özel bir sistemi temsil eder.

Ekonomik teknolojiler. Bu teknolojiler, ekonomik faydaların bir yönetim aracı olarak kullanılmasıyla ilişkilidir. Ekonomik teknolojiler bir yaptırım sistemi, bir teşvik sistemi, bir teşvik sistemi, bir ödül sistemi olarak oluşturulabilmektedir. Bu teknolojiler yalnızca işgücü verimliliğini yönetmek amacıyla değil, aynı zamanda organizasyonun departmanları arasında yeni ilişkiler kurmanın bir aracı olarak da kullanılıyor. Ekonomik paradigmanın personel yönetimi uygulamasına dahil edilmesi, personelin örgütün sermayesi olduğuna olan ilgiyi harekete geçirir ve her çalışanın örgüt içi sermayenin taşıyıcısı olarak görülmesine olanak tanır. Bu yaklaşım, özellikle çalışanların elindeki şirket hisselerinin yönetimi yoluyla, her düzeydeki çalışanları organizasyonun yönetim sürecine daha aktif katılmaya zorlar.

Organizasyon teknolojileri. Bu tür teknoloji, bir kuruluşun sahip olduğu kaynakların personel yönetimi amacıyla kullanılmasıyla ilişkilidir. Kuruluşun ana kaynakları şunlardır: a) mekansal kaynaklar - çalışanların faaliyetlerinin gerçekleştiği alanlar; b) geçici kaynaklar - çalışanların işi gerçekleştirmesi gereken süre; c) çalışanların faaliyetlerini organize etme yolları; d) çalışan etkileşimini organize etmenin yolları. Organizasyonel teknolojiler, iş süreçlerinin tanımlanması, bu süreçlerin düzenlenmesi ve yöntemlerin yeniden düzenlenmesi yoluyla verimliliklerinin arttırılması ile ilişkilidir. Sonuç olarak, esnek çalışma programları, kalıcı seminer sistemi, çevrimiçi iletişim vb. gibi personel yönetimi teknolojileri ortaya çıkıyor.

Sosyal ve psikolojik teknolojiler. Bu teknolojilerin kullanımı organizasyon için en faydalı olanıdır çünkü bunların temelini oluşturan araç personelin ortaya çıkmasıyla ortaya çıkar. Bu, insan ilişkileri anlamına gelir. İlişkileri kolaylaştırmak, örgütün hedeflerine uygun şekilde yapılandırılması sosyo-psikolojik teknolojilerin konusu haline gelir. Bu teknolojiler, insanların birbirlerini değerlendirmeleri için resmi ve gayri resmi yolları birleştirmek, hem kuruluş içinde hem de dışında çalışanların durumunu onaylamak ve desteklemek için tasarlanmıştır. Sosyo-psikolojik teknolojilerin kullanımının bir sonucu olarak, yönetim etkileri olarak önemli ama incelikli olgular ortaya çıkmaya başlar: sadakat, sadakat, gurur. Sosyal ve psikolojik teknolojiler, kuruluş personelinin durumunu şekillendirir ve bu, başlı başına yalnızca bir rekabet avantajı değil aynı zamanda bir marka da olabilir.

İK fonksiyonu tarafından kullanılan spesifik teknoloji, listelenen teknoloji sınıflarının çoğunun özelliklerini içerebilir. Bir teknoloji oluştururken en önemli şey, kuruluşun hangi kaynaklara sahip olduğunu ve hangi yönetim konularının önerilen teknoloji çerçevesinde aktif olarak çalışmaya hazır olduğunu anlamaktır.

En yaygın teknolojiler, personelin oluşumu ve değerlendirilmesi, kurum içi eğitim ve motivasyon gibi personel yönetiminin temel görevlerini etkiler. 4.2. Personel oluşumu Personel oluşumu, yalnızca bir kuruluşun gelişiminin başlangıcında değil, aynı zamanda tüm faaliyetleri boyunca personel yönetiminin ana görevidir. Personel hizmetinin kuruluşun çalışanlarının kompozisyonunu oluşturma sürecine ne kadar aktif olarak dahil edildiğine, personel yapısına ve çalışanların avantajlı niteliklerinin belirlenmesine bağlı olarak, kuruluşun bir bütün olarak etkinliği büyük ölçüde bağlıdır.

Bir kuruluşun personelini oluşturma sürecini yönetirken ilk görev, kuruluşun yapısı ve buna bağlı olarak personel yapısı sorununu çözmektir. Organizasyonun yapısı şu modellerden biriyle temsil edilebilir: doğrusal, işlevsel, halka, yıldız, panoptik, hücresel, hiyerarşik, çoklu bağlantılı. T.Yu.Bazarov, belirli bir organizasyon modelinin aşağıdaki parametreler değerlendirilerek seçildiğine inanıyor: kontrolün genişliği, departmanların birbirine bağlantı düzeyi, görev belirsizliği düzeyi, görev karmaşıklığı düzeyi. OS Vikhansky ve A.I. Naumov, organizasyon yapısı seçiminin iki faktör tarafından belirlendiğine inanıyor - dış ortamın karmaşıklık derecesi ve çevresel faktörlerin dinamizm derecesi.

Belirli bir organizasyon için hangi organizasyon yapısının seçildiğine bağlı olarak bir personel yapısı modeli oluşturulur. Bu model üç planlama paradigmasından birinde planlanabilir:

Organizasyonel planlama – organizasyonun topografyasına uygun olarak personel planlaması (bölümlere, atölyelere, departmanlara, hizmetlere göre);

Fonksiyonel planlama – mesleki fonksiyonlara (muhasebeci, avukat, ekonomist, temizlikçi) uygun olarak personel planlaması;

Durum planlaması – yönetim seviyelerine (işçiler, çalışanlar (uzmanlar), yöneticiler) uygun olarak personel planlaması.

Seçilen planlama paradigmasına uygun olarak, kuruluşun personel yönetim sistemi aşağıdaki planlama görevlerini çözer:

Personel oluşum sırasının belirlenmesi (önce hangi çalışanlara ihtiyaç duyulacak);

Seçilen yapıya uygun olarak çalışan sayısının belirlenmesi;

Personel çekiciliğinin kaynaklarının belirlenmesi;

Personel geliştirme maliyetlerinin belirlenmesi.

Personel oluşum sırasının belirlenmesi, kuruluşun gelişim stratejisi ve planlamanın yapıldığı durumun özellikleri ile ilişkilidir. Bir kuruluşun, faaliyetleri geçici olarak askıya alınabilen (örneğin şubeler) bireysel departmanlardan personelin yokluğunda genel bir personel yetersizliği ile çalışabileceği, ancak departmanlar arasındaki fonksiyonel bağlantıların kopması durumunda asla çalışamayacağı unutulmamalıdır. garanti edilmedi. Bu nedenle, personeli planlarken, hiçbir durumda boş olamayacak olan kilit pozisyonların belirli bir “haritasını” çizmek gerekir.

Personel ihtiyacı hesaplanırken iki hesaplama sistemi dikkate alınır: mevcut personel sayısının hesaplanması ve uzun vadeli personel ihtiyacının hesaplanması. Ekonomi ve emek sosyolojisi ders kitaplarında hesaplama mekanizmaları sunulmaktadır.

Personel oluşumundaki en büyük sorun, personel kaynaklarının ve bunlara uygun olarak organizasyona personel kazandıracak teknolojilerin belirlenmesidir. Kaynakları belirlerken aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır:

1. İşgücü piyasasındaki genel durum; 2. Bölgesel işgücü piyasasının özellikleri; 3. Sektörel işgücü piyasasının özellikleri; 4. Seçilen faaliyet alanındaki rekabet düzeyi; 5. Personel oluşumunun aciliyeti; 6. Personel gelişimine yönelik tahmini maliyet düzeyi.

Kaynaklar, iç kaynaklar (yeniden yapılanma durumunda kuruluşun personelinin kendisi) ve dış kaynaklardır (dış personeli kuruluşa çeken).

Kuruluşun durumun özelliklerini ne kadar iyi bildiğine bağlı olarak personel oluşturma stratejilerinden birini seçer:

Personel alımı, işgücü piyasasında yeterli düzeyde işgücü arzının bulunması koşuluyla, kuruluşun kısa sürede standart mesleki niteliklere sahip personel oluşturması gerektiği takdirde ilan edilir. Personeli işe alırken bir kuruluşun tek bir hedefi vardır: boş pozisyonları mümkün olduğu kadar çabuk doldurmak. İşe alım ancak özel eğitim ve özel vasıf gerektirmeyen işlere yapılabilmektedir. İşe alma aynı zamanda zorunlu bir önlem olarak da hareket edebilir. Bu durumda kuruluş, personel için özel gereksinimler sistemine sahip olabilir, ancak kuruluş tarafından beyan edilen çalışanların yetersiz olması nedeniyle işgücü piyasası bu gereksinimleri karşılayamaz. Bu durumda kuruluş, teklifler arasında esas olarak gereksinimlerini karşılayan bir aday bulması durumunda işe alım işlemini de gerçekleştirecektir. Her durumda işe alım, kuruma dışarıdan gelen rakip adaylar arasında seçim yapılmasını gerektirmeyen bir personel oluşturma stratejisidir.

Personel seçimi, kuruluşun işgücü piyasasında ilan edilen boş pozisyonları doldurmaya istekli olanların, boş pozisyonlardan daha fazla kişi bulunduğundan emin olması koşuluyla duyurulur. Adaylar arasından kuruluşun gereksinimlerini en iyi karşılayanların seçilmesi prosedürünü oluşturan da bu durumdur. Personel seçimi mevcut ve gelecek vaat eden olarak ayrılmıştır. Mevcut seçimde, kuruluşun belirttiği gereksinimleri en iyi karşılayan adaylar tercih edilmektedir. İleriye dönük seçim durumunda öncelik, büyüme beklentileri kuruluşun gelişiminin stratejik yönlerine karşılık gelen adaylarda kalacaktır. Personel seçimi yalnızca personeli çeken dış kaynaklara dayandırılabilir veya özellikle rekabet şeklinde karıştırılabilir. Personel seçimi her zaman kuruluş çalışanlarının performansını değerlendirme sistemine ve kuruluşun personel kalitesini değerlendirme sistemine dayanmaktadır. Bu sistemlerin özellikleri kılavuzun ilgili bölümlerinde sunulmuştur.

Personel seçimi, yalnızca özel gereksinimler sisteminin temel alındığı bir stratejidir. Böylece organizasyon sadece bir çalışanı değil, aynı zamanda bir nitelik ve özellikler sistemini de “düzenler”. Bu durumda asıl görev, kuruluşta resmi olarak boş kadro olmasa bile uygun çalışanları bulmaktır. Uygun bir aday bulunduğunda kuruluş ile çalışan arasındaki olası işbirliği şekli seçilir. Personel seçimi, özellikle yüksek nitelikli çalışanların özel koşullar altında kuruluşa çekilmesi başta olmak üzere birçok sorunun çözülmesine yardımcı olduğu için yaygındır.

Personel oluşumu stratejisinin seçimi, organizasyonu aktif olarak iç ve dış personel oluşumu kaynaklarına yönelmeye zorlar. Aşağıdaki gibi etkinliklerin organizasyonu yoluyla iç kaynaklar sürece dahil edilebilir:

Örgüt içi (kapalı) rekabet;

Mesleklerin birleşimi (özellikle organizasyon içi eğitim yoluyla);

Rotasyon (geçici veya sistematik).

Personel oluşumunun dış kaynakları, diğer faaliyetlerden oluşan bir sistem aracılığıyla etkinleştirilir:

Açık rekabet;

Bağımsız olarak iş arayan adaylarla çalışmak (özgeçmiş göndermek veya bunları medyada ve internette yayınlamak);

İstihdam konusunda yardım sağlayan kuruluşlarla çalışın (istihdam merkezleri, işe alım ajansları);

Bölgesel etkinliklere katılım (iş fuarları);

Bağımsız arama (eğitim kurumlarında, rakip kuruluşlarda);

Kuruluşun kendini tanıtması (medyada boş pozisyonlarla ilgili reklamlar).

Personel oluşturma stratejisinin seçimi ve bir veya başka bir personel kaynağına güvenmek, personel oluşturma maliyetlerinin nihai miktarını belirler. Maliyetleri tahmin ederken aşağıdakileri dikkate almanız gerektiğini akılda tutmak önemlidir:

Üçüncü şahıslar (işe alım ajansları, medya) tarafından gerçekleştirilen işlerin ödenmesi;

Etkinliklere katılan kuruluş çalışanlarının çalışmaları için ödeme;

Doldurulmayan boş pozisyonlar nedeniyle kuruluşun uğradığı mali kayıpların miktarı;

Boş pozisyonlar olduğunda ücretlerden tasarruf;

Organizasyonda çalışmaya karar veren adaylara tazminat.

Maliyetleri değerlendirmenin yanı sıra, kuruluşun işe alım kalitesini de değerlendirmesi gerekir. Bu göstergeyi hesaplamak için seçeneklerden biri V.V. Travin ve V.A. Dyatlov'un “Personel Yönetiminin Temelleri” ders kitabında verilmiştir.