Novas tecnologias para gestão de pessoas. Tecnologias modernas de gestão de pessoal. Precisa de ajuda para estudar um tópico?

Conforme explicado no dicionário enciclopédico, tecnologia é uma arte, habilidade, habilidade, um conjunto de métodos de processamento, fabricação, alteração de estado, propriedades, forma de matérias-primas, materiais ou produtos semiacabados no processo de produção. A tarefa da tecnologia como ciência é identificar padrões físicos, químicos, mecânicos e outros, a fim de determinar e utilizar na prática os processos de produção mais eficazes.

Sob tecnologia na atividade produtiva entendemos o conteúdo, o método e a sequência de interação entre o pessoal e as máquinas de trabalho no processo de fabricação de produtos, execução de trabalhos e prestação de serviços, levando em consideração as exigências do mercado. Na produção moderna, a tecnologia de gestão de pessoas é a ciência e a arte de gerir pessoas, o mecanismo de relação entre o sujeito e o objeto da gestão de pessoas, o sistema de interação entre o gestor e o funcionário, a estratégia de desenvolvimento de soluções e as táticas para a sua implementação no domínio do emprego efetivo dos trabalhadores na gestão do pessoal da empresa.

Do ponto de vista científico geral, a tecnologia de pessoal é um mecanismo de interação entre gestores em todos os níveis de gestão e seu pessoal, com o objetivo de fazer o uso mais completo e eficaz dos limitados recursos econômicos disponíveis na produção e, principalmente, na força de trabalho. , o potencial de trabalho de todas as categorias de trabalhadores.

Na política de pessoal moderna, a tecnologia de gestão de pessoal, ou tecnologia de pessoal, é caracterizada por relações funcionais-organizacionais multilaterais.

Funcionalmente a gestão de pessoal envolve a implementação das seguintes atividades:

Determinação da estratégia global de desenvolvimento de pessoal;

Planejar as necessidades dos colaboradores da empresa;

Recrutamento, seleção e avaliação de pessoal;

Melhoria das qualificações dos trabalhadores e sua reconversão;

Movimentação profissional de pessoal na empresa;

Gerenciar a carreira empresarial dos funcionários;

Liberação de funcionários da empresa, etc.

Organizacionalmente a gestão de pessoal abrange a garantia das relações trabalhistas e da interação de todos os colaboradores e de todas as divisões estruturais da empresa no processo de produção e comercialização de produtos, que inclui:

Planejamento de pessoal e colocação de pessoal;

Otimização do número e estrutura de pessoal;

Racionamento de mão de obra pessoal;

Organização de pagamentos e incentivos materiais;

Formação da cultura trabalhista, etc.

Na gestão de pessoas existem vários tipos tecnologias de pessoal: multinível, comunicação, individual, etc. As tecnologias de pessoal multinível envolvem a implementação de uma série de tarefas sequenciais inter-relacionadas, comunicação - o estabelecimento de relações de trabalho entre funcionários individuais e departamentos de produção da empresa, individual - a especificação de ações de gestão em relação a um determinado funcionário.

O impacto gerencial da tecnologia de pessoal pode ser direcionado a um funcionário individual, a um grupo de trabalhadores unidos por uma tarefa trabalhista comum, bem como a fatores do ambiente interno e externo em que a empresa opera e o processo de trabalho é realizado.

Ao desenvolver tecnologia de pessoal destinada a melhorar a política de pessoal da organização, é necessário levar em consideração os seguintes fatores externos e internos:

Requisitos do mercado para o desenvolvimento da produção;

Objetivos estratégicos e táticos;

Capacidades financeiras disponíveis;

Pessoal profissional e qualificado;

A situação do mercado de trabalho na região;

Nível de emprego do pessoal;

Produtividade dos funcionários;

O nível atual de salários do pessoal, etc.

O desenvolvimento e implementação de tecnologia de pessoal para trabalhar com pessoal em uma organização geralmente inclui sete etapas típicas:

Diagnóstico da situação do pessoal;

Fazer ajustes nas disposições existentes;

Elaboração e aprovação do projeto tecnológico;

Aprovação da tecnologia desenvolvida;

Divulgação do mecanismo de implementação das atividades;

Treinamento de pessoal em novas tecnologias;

Estabelecer os responsáveis ​​pela implementação da tecnologia.

Os métodos para desenvolver e avaliar tecnologias aplicadas de gestão de pessoal dependem de condições específicas de produção e de fatores externos. Via de regra, as tecnologias de pessoal são desenvolvidas para o período atual e, mais frequentemente, para o desenvolvimento futuro da empresa. Quanto maior o horizonte de planejamento das soluções tecnológicas, maior será a incerteza dos resultados. É por isso que o processo de desenvolvimento de tecnologias modernas de pessoal é complicado tanto pela presença de elementos de incerteza como pela falta de informações socioeconómicas precisas.

Instituição Estadual Federal de Ensino de Ensino Superior Profissional

ACADEMIA RUSSA DE ECONOMIA NACIONAL E SERVIÇO PÚBLICO SOB O PRESIDENTE DA FEDERAÇÃO RUSSA

Filial em Vologda

DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO DO CURSO

Disciplina: Fundamentos da gestão de pessoas

Tema: Tecnologias de Gestão de Recursos Humanos

alunos do 4º ano

Especialidade 080505 “Gestão de Recursos Humanos”

Levicheva Natalya Sergeevna

Professor: Sheburakov Ilya Borisovich

Introdução

O conceito de gestão, recrutamento, seleção e colocação de pessoal

Características da empresa, análise da política de pessoal

1 Características do empreendimento

2 Análise do uso de tecnologias de gestão de pessoas a partir do exemplo do JSC “VPK”

Conclusão

Literatura

Anexo 1

Apêndice 2

Apêndice 3

Apêndice 4

Introdução

A gestão em termos gerais pode ser definida como um sistema de gestão económica da produção, que inclui um conjunto de princípios, métodos, formas e técnicas de gestão. A gestão inclui teoria da gestão e exemplos práticos de liderança eficaz, que se refere à arte da gestão.

A estratégia de funcionamento e desenvolvimento de qualquer empresa (organização) é impensável sem abordar o pessoal. Para garantir o bom funcionamento de uma empresa, esta deve contar com uma equipa forte e capaz de manter a sua elevada autoridade profissional.

Até recentemente, o próprio conceito de “gestão de pessoas” estava ausente em nossa prática de gestão. É verdade que o sistema de gestão de cada organização possuía um subsistema funcional de gestão de pessoal e desenvolvimento social da equipe, mas a maior parte do trabalho de gestão de pessoal era realizado por gestores diretos de departamentos.

A principal unidade estrutural da gestão de pessoal de uma organização é o departamento de pessoal, ao qual são confiadas as funções de contratação e despedimento de pessoal, bem como de organização da formação, formação avançada e reciclagem de pessoal. Para desempenhar estas últimas funções, muitas vezes são criados departamentos de treinamento de pessoal ou departamentos de treinamento técnico.

Os departamentos de RH não são um centro metodológico, nem de informação, nem de coordenação do trabalho de pessoal. Estão estruturalmente separados dos departamentos de gestão laboral e salarial, dos departamentos de saúde e segurança no trabalho, dos departamentos jurídicos e de outros departamentos que desempenham funções de gestão de recursos humanos. Para resolver problemas sociais, pesquisas sociais e serviços de serviços são criados nas organizações.

Os serviços de gestão de recursos humanos, em regra, têm um estatuto organizacional baixo e são fracos profissionalmente. Por isso, não realizam uma série de tarefas de gestão de pessoal e garantia de condições normais de trabalho. Os mais importantes entre eles: diagnósticos sócio-psicológicos; análise e regulação de relações grupais e pessoais, relações de gestão; gestão de conflitos e tensões industriais e sociais; suporte de informação do sistema de gestão de pessoal; gestão de emprego; avaliação e seleção de candidatos para vagas; análise de recursos humanos e necessidades de pessoal; marketing de pessoal; planejamento e controle de carreira empresarial; adaptação profissional e sócio-psicológica dos trabalhadores; gestão da motivação no trabalho; questões jurídicas das relações trabalhistas; psicofisiologia, ergonomia e estética do trabalho.

Objetivo do trabalho: melhoria da gestão de pessoas na organização.

Objetivo do trabalho: analisar atividades relacionadas à gestão de pessoas; fazer cálculos, construir diagramas; melhorar a gestão de pessoal.

Tomaremos como objeto de estudo a organização produtiva e comercial CJSC VPK.

Tomaremos como objeto de estudo a seleção de pessoal da empresa ZAO VPK.

1. O conceito de gestão, recrutamento, seleção e colocação de pessoal

1 O conceito de gestão, a essência da gestão

A gestão é uma atividade intelectual humana complexa que requer conhecimento e experiência especiais.

Qualidade de um gestor eficaz:

conhecimento da teoria;

ter energia e uma psique saudável;

capacidade de aplicar conhecimentos;

desejo de gerenciar de forma eficaz.

Gestão - gestão numa economia de mercado significa:

· orientação da empresa à procura e necessidades do mercado;

· desejo de melhorar a eficiência da produção;

· independência económica, liberdade de tomada de decisões;

· ajuste constante de metas e programas em função das condições de mercado;

· o resultado final da atividade é divulgado no mercado durante o processo de troca;

· a necessidade de utilizar tecnologia moderna na tomada de decisões.

Atualmente, uma abordagem de processo para a gestão é difundida no pensamento gerencial, que considera a gestão como um processo que consiste em uma série de etapas sequenciais específicas - funções de gestão. Todas as funções de gestão estão interligadas; Cada função também representa um processo, pois consiste em uma série de ações inter-relacionadas.

Planejamento é o processo de preparação para decisões futuras sobre o que deve ser feito, como, quando, quais e quantos recursos devem ser utilizados. A função de planejamento responde a 3 questões: onde a empresa está localizada atualmente; para onde ela quer ir; como a organização vai fazer isso.

Etapas da organização:

Organização estrutural (inclui estrutura de autoridade e estrutura de comunicação;

Organização do processo produtivo (inclui organização do trabalho do pessoal, trabalho no tempo, trabalho no espaço).

A motivação é a satisfação máxima das necessidades dos colaboradores da organização em troca do seu trabalho eficaz.

Etapas: determinação das necessidades dos funcionários; proporcionando ao funcionário a oportunidade de satisfazer essas necessidades por meio de um bom trabalho.

Controle é o processo de garantir que uma organização realmente atinja seus objetivos.

Etapas: estabelecimento de padrões; medir o que foi realmente alcançado e comparar o que foi alcançado com os padrões pretendidos; identificação de fontes de discrepâncias e ações necessárias para corrigir os planos.

O conceito de processo de gestão é aplicável a todos os tipos de organizações, uma vez que a abordagem de processos define apenas as principais etapas gerais da gestão e oferece a oportunidade de utilizá-las e selecionar conteúdos em função das condições de cada empresa específica.

Gestão é o processo de planejar, organizar, motivar e controlar necessário para formular e atingir os objetivos de uma organização.

Princípios, objetivos e funções da gestão.

O princípio da gestão científica:

as atividades de gestão devem ser de natureza objetiva;

uso dos métodos e ferramentas mais recentes;

as atividades de gestão desenvolvem-se e melhoram sob a influência da ciência;

O princípio da economia.

Os principais custos de gestão são a remuneração do pessoal de gestão.

O princípio da relação custo-eficácia das atividades de gestão.

A alta rentabilidade do empreendimento deve ser garantida. Custos e resultados devem ser equilibrados.

O princípio da complexidade.

Contabilização das atividades de gestão de todos os fatores.

O princípio da gestão sistemática.

Além da complexidade, exige levar em conta a influência de todos os fatores entre si e no resultado das atividades de gestão.

O princípio da plasticidade.

Flexibilidade, fácil adaptabilidade às mudanças nas condições externas.

O princípio da autocorreção.

O próprio sistema de gestão deve identificar as suas imperfeições e desenvolver contramedidas.

O princípio da eficiência.

Resposta rápida a situações de mudança.

O princípio do bom senso.

Metas são os estados finais ou resultados desejados que uma organização busca alcançar em seu processo de negócios. As metas devem ser realistas (baseadas nas capacidades da própria empresa) e implementáveis ​​do ponto de vista do pessoal da empresa.

Os objetivos gerais decorrem dos princípios fundamentais de gestão e consistem na implementação desses princípios em benefício da sociedade e de cada pessoa.

Os objetivos específicos são determinados pelo escopo e pela natureza do negócio.

Estratégico - determina a natureza das atividades das empresas por um longo período de tempo. A implementação requer grandes recursos. Isto requer um estudo aprofundado das possíveis opções estratégicas e uma justificação completa da alternativa escolhida. Os objetivos estratégicos refletem a essência da gestão da empresa, seu significado social e o grau de foco no atendimento às necessidades do pessoal da empresa e da sociedade.

Atual - determinado com base na estratégia de desenvolvimento da empresa e implementado no âmbito das ideias estratégicas e das configurações atuais.

Os objetivos estratégicos expressam os parâmetros qualitativos de funcionamento da empresa, enquanto os objetivos atuais expressam parâmetros quantitativos para um determinado período. Uma organização sempre tem pelo menos um objetivo comum. Durante o processo de planejamento, a gestão organizacional desenvolve metas e as comunica aos membros da organização. Este processo não é unilateral porque Todos os membros da organização participam do desenvolvimento dos objetivos táticos.

As funções de gestão são um tipo específico de atividade de gestão, que se realiza com técnicas e métodos especiais, bem como a correspondente organização do trabalho. As funções gerais ou universais são inerentes à gestão de qualquer negócio ou instalação. Dividem as atividades de gestão em uma série de etapas ou tipos de trabalho, classificados de acordo com sua ordem de execução ao longo do tempo para a obtenção de um resultado. Funções gerais: estabelecimento de metas, planejamento, organização, coordenação (regulação), estímulo, controle (contabilidade, análise de atividades).

2 Tecnologia de seleção e recrutamento

seleção de pessoal de gestão

O recrutamento consiste na criação da reserva necessária de candidatos para todos os cargos e especialidades, a partir da qual a organização seleciona posteriormente os colaboradores mais adequados para o efeito. Este trabalho é realizado literalmente em todas as especialidades - escritório, produção, técnica, administrativa. A quantidade de trabalho de recrutamento necessário é em grande parte determinada pela diferença entre a força de trabalho disponível e a procura futura da mesma. Isso leva em consideração fatores como aposentadoria, rotatividade, demissões por vencimento do contrato de trabalho e ampliação do escopo de atuação da organização.

O recrutamento é geralmente realizado a partir de fontes externas e internas. Os meios de recrutamento externo incluem: publicação de anúncios em jornais e revistas profissionais, contato com agências de emprego e empresas que fornecem pessoal administrativo e envio de pessoas contratadas para cursos especiais em faculdades. Algumas organizações convidam o público a se candidatar ao departamento de recursos humanos para possíveis vagas futuras.

A maioria das organizações opta por recrutar principalmente dentro de sua organização. Custa menos promover seus funcionários. Além disso, aumenta o interesse, melhora o moral e fortalece o vínculo dos colaboradores com a empresa. Uma possível desvantagem de abordar um problema exclusivamente através de reservas internas é que novas pessoas com novas opiniões não entram na organização, o que pode levar à estagnação.

Um método popular de recrutamento por meio de reservas internas é enviar informações sobre uma vaga aberta e convidar trabalhadores qualificados. Algumas organizações têm como prática notificar todos os funcionários sobre qualquer vaga, dando-lhes a oportunidade de se inscreverem antes que inscrições externas sejam consideradas.

Um dos principais problemas no recrutamento de colaboradores está relacionado com o desejo do empregador de “vender” a sua empresa de forma mais lucrativa. Ele pode exagerar nos aspectos positivos ou subestimar as dificuldades de trabalhar na empresa. Como resultado, o potencial candidato pode ter expectativas irracionais. A pesquisa mostra que aumentar esse tipo de expectativa durante a contratação leva ao aumento da insatisfação no trabalho e à rotatividade de funcionários. Para resolver este problema, algumas empresas desenvolveram programas chamados “Introdução Realística ao Seu Futuro Trabalho”, que permitem ao contratante ver tanto o lado positivo quanto o negativo. A introdução de tais programas evitou significativamente a frustração e reduziu a rotatividade de pessoal.

Existem muitas fontes externas de recrutamento, mas os empregadores normalmente utilizam apenas um pequeno número delas quando recrutam trabalhadores para um determinado perfil.

Recentemente, o Serviço Estatal de Emprego tem estado muito activo, mas juntamente com ele também foram criadas agências privadas de emprego. Esta é uma forma bastante eficaz de recrutamento de pessoal, uma vez que a seleção é feita de imediato com base nas qualidades profissionais.

Recrutamento em instituições de ensino. Utilizando este método, uma organização envia um trabalhador, denominado “recrutador”, para instituições de ensino que entrevista os candidatos enquanto lhes descreve a vida da organização. Após conversas preliminares, o recrutador convida os candidatos selecionados para visitar as empresas posteriormente. Em seguida, o aluno é tratado da mesma forma que os candidatos regulares.

Ao gerir o planeamento da força de trabalho, a gestão seleciona os candidatos mais adequados a partir do conjunto criado durante o recrutamento. Na maioria dos casos, deve ser selecionada a pessoa mais qualificada para realizar o trabalho real do cargo, em vez do candidato que parece mais adequado para promoção. Uma decisão objetiva sobre a seleção, dependendo das circunstâncias, pode basear-se na formação do candidato, no nível de competências profissionais, na experiência profissional anterior e nas qualidades pessoais.

Para que um programa de seleção seja eficaz, as qualidades dos funcionários exigidas para o tipo de atividade relevante devem ser claramente formuladas. Os critérios devem ser formados de forma que caracterizem de forma abrangente o funcionário: escolaridade, experiência, características médicas, qualidades pessoais.

A decisão de seleção geralmente consiste em diversas etapas pelas quais os candidatos devem passar.

Conversa de seleção preliminar. O trabalho nesta fase pode ser organizado de várias maneiras. Na maioria das vezes, um especialista em RH fala com o candidato. Ao mesmo tempo, as empresas aplicam algumas regras gerais de conversação que visam conhecer, por exemplo, a escolaridade do candidato, avaliar a sua aparência e definir qualidades pessoais.

Passo 2. Formulário de inscrição Formulário de inscrição e questionário autobiográfico. O número de itens do questionário deve ser reduzido ao mínimo e devem solicitar informações que tenham maior impacto no desempenho futuro do candidato no trabalho. Para utilizar um questionário como método de seleção, o profissional de RH deve comparar cada item do questionário com critérios estabelecidos para uma seleção eficaz. O questionário deve ser elaborado separadamente para cada tipo de trabalho e organização.

Etapa 3. Conversa de contratação. O objetivo da entrevista de contratação é avaliar o candidato ao emprego. As informações são trocadas na forma de perguntas e respostas. É melhor preparar uma lista de perguntas com antecedência, no futuro você pode desviar-se da lista ou seguir estritamente de acordo com a lista.

Etapa 4. Testes de contratação. Este é um daqueles métodos que facilitam as decisões de seleção. Um teste é uma ferramenta que mede algum indicador de uma pessoa. Psicólogos e especialistas em recursos humanos desenvolvem esses testes para avaliar a capacidade ou mentalidade necessária para executar com eficácia as tarefas no cargo proposto.

Etapa 5. Verificando avaliações e recomendações. Ao enviar candidaturas a empregos, os candidatos podem fornecer referências de supervisores anteriores e outros documentos semelhantes. É aconselhável verificá-los. Este pode ser um dos tipos de informação mais objetivos para prever o comportamento futuro de um candidato no local de trabalho.

Etapa 6. Exame médico. Os motivos para a realização de exame médico são os seguintes: Em caso de reclamação de acidentes de trabalho, é necessário o conhecimento do estado físico do requerente no momento da contratação; deve ser evitada a contratação de portadores de doenças contagiosas; é necessário determinar se o candidato está fisicamente apto a realizar o trabalho proposto.

Os três métodos mais utilizados para a recolha de informações necessárias à tomada de decisões de seleção incluem testes, entrevistas e centros de avaliação.

Um tipo de teste de seleção envolve medir a capacidade de realizar tarefas relacionadas ao cargo proposto. Os exemplos incluem digitação ou taquigrafia, demonstrando a capacidade de operar uma máquina. Outro tipo de teste avalia características psicológicas como inteligência, interesse, energia, franqueza, autoconfiança, estabilidade emocional e atenção aos detalhes. A gestão deve avaliar se as pessoas que têm um bom desempenho nos testes têm realmente um desempenho melhor do que aquelas que têm pontuações mais baixas.

As entrevistas ainda são o método mais utilizado de seleção de pessoal. Mesmo os funcionários não gerenciais raramente são contratados sem pelo menos uma entrevista. A seleção de um gestor de alto escalão pode exigir dezenas de entrevistas, que levam vários meses.

Antes de iniciar a entrevista deverá ser elaborado um programa, que depende principalmente do número de candidatos e dos tipos de entrevistas que serão utilizados.

Uma vez elaborado o programa, recebidas referências pessoais e de empregadores anteriores e convidados os candidatos, pode-se iniciar o processo de entrevista.

No entanto, a investigação identificou uma série de problemas que reduzem a eficácia das entrevistas como ferramenta de seleção de pessoal. A base desses problemas é de natureza emocional e psicológica. Por exemplo, há uma tendência de tomar decisões sobre um candidato com base nas primeiras impressões, sem considerar o que é dito no restante da entrevista.

Os centros de avaliação foram estabelecidos pela primeira vez nos estados durante a Segunda Guerra Mundial para selecionar e avaliar agentes do Serviço Secreto, o precursor da CIA. A I&T foi a primeira empresa privada a utilizar o centro para seleção de funcionários administrativos e comerciais.

3 Colocação e adaptação de pessoal

A colocação de pessoal numa organização significa a distribuição expedita dos empregados disponíveis entre departamentos e cargos de acordo com o sistema de divisão e cooperação do trabalho adoptado na organização, por um lado, e as capacidades dos trabalhadores, por outro.

A colocação de pessoal deve assegurar a coordenação da atividade da equipa, tendo em conta o volume, a natureza e a complexidade dos trabalhos executados, com base no cumprimento das seguintes condições: carga horária uniforme e completa dos colaboradores de todos os serviços e departamentos; utilização de pessoal de acordo com sua profissão e qualificações; garantir a necessária intercambialidade dos trabalhadores com base no domínio de profissões afins; garantir que todos sejam totalmente responsáveis ​​por fazer seu trabalho, ou seja, contabilização precisa de seus resultados quantitativos e qualitativos. Atribuição ao executor de um trabalho que corresponda ao seu nível de conhecimentos e competências práticas.

Na colocação de pessoal devem ser observados os seguintes princípios: conformidade; perspectivas; rotatividade.

O princípio da conformidade significa a conformidade das qualidades morais e empresariais dos candidatos com os requisitos dos cargos a preencher.

O princípio das perspectivas baseia-se na consideração das seguintes condições:

· estabelecer limites de idade para diversas categorias de cargos;

· determinação da duração do período de trabalho em um cargo, na mesma área de trabalho;

· possibilidade de mudança de profissão ou especialidade, organizando formação avançada sistemática; Estado de saúde.

O princípio da rotatividade é que o melhor aproveitamento do pessoal deve ser facilitado pelos movimentos trabalhistas intraorganizacionais, que são entendidos como processos de mudança do lugar dos trabalhadores no sistema de divisão do trabalho, bem como de mudança do local de aplicação do trabalho dentro a organização, uma vez que a estagnação de pessoal associada a uma longa permanência no mesmo cargo, tem consequências negativas para as atividades da organização.

A colocação de pessoal numa organização pressupõe, em primeiro lugar, a correta distribuição dos trabalhadores em categorias de pessoal da produção industrial (trabalhadores, estudantes, engenheiros, empregados). Ao mesmo tempo, é necessário alcançar a proporção ideal entre o número dessas categorias, estabelecendo padrões para o número de trabalhadores, engenheiros e outras categorias de pessoal.

A colocação racional de pessoal implica o cumprimento das proporções determinadas para determinadas condições em termos de qualificação, atividade social, idade e sexo.

A colocação de pessoal em empregos (cargos) deve ser realizada não só de acordo com as exigências quantitativas, qualitativas, temporais e territoriais do processo produtivo, mas também tendo em conta os interesses e inclinações dos trabalhadores.

A colocação de pessoal numa empresa está associada à solução de dois problemas principais: o problema da adaptação e o problema da distribuição.

O primeiro problema tem dois lados:

Em primeiro lugar, estamos a falar da adaptação do trabalho à pessoa, ou seja, na organização dos locais de trabalho de acordo com os requisitos ergonômicos, na nova distribuição das tarefas de trabalho, nas mudanças tecnológicas que contribuem para a melhoria das condições de trabalho.

Em segundo lugar, referimo-nos à adaptação de uma pessoa ao trabalho, que encontra expressão concreta em medidas para melhorar as competências ou a reconversão dos trabalhadores.

O objetivo da colocação racional de pessoal é a distribuição dos trabalhadores por empregos em que a discrepância entre as qualidades pessoais de uma pessoa e os requisitos para o trabalho que desempenha seja mínima, sem carga de trabalho excessiva ou insuficiente.

A adaptação de um colaborador numa organização é um processo multifacetado de adaptação ao conteúdo e às condições de trabalho, ao ambiente social imediato e à melhoria das qualidades empresariais e pessoais do colaborador. Este é um processo que exige que tanto o funcionário quanto a equipe sejam mutuamente ativos e interessados ​​um no outro.

A formação de conexões e relacionamentos adaptativos abrange todos os aspectos da atividade de um indivíduo: profissional, organizacional, material, cotidiano, social, sócio-psicológico. O estabelecimento dessas conexões determina o status do colaborador na equipe. Ele deve dominar uma profissão, ser organizado e disciplinado, tornar-se um bom amigo, aprender as tradições da equipe, etc., ou seja, realizar plenamente seu potencial laboral.

Os seguintes tipos de adaptação são diferenciados:

Profissional: principais profissões; reciclagem; mobilidade profissional.

Psicofisiológicas: condições sanitárias e higiênicas; modo operacional; conforto, comodidade do local de trabalho; conteúdo e natureza do trabalho.

Sócio-psicológico: entrada em uma classe, grupo social, estrato, estrutura de assentamento, etc.

Todos esses tipos de adaptação atuam como aspectos indissociáveis ​​de um único processo, sendo a adaptação profissional a determinante e condutora. Sua peculiaridade é que as conexões de adaptação são direcionadas principalmente da produção para o funcionário, que é obrigado a se adaptar às exigências da produção.

A adaptação social de um indivíduo em equipa é um processo de interação entre um indivíduo e uma equipa, que se realiza com base na coordenação dos seus interesses e garante o normal funcionamento e desenvolvimento do sistema “coletivo-pessoal”, também como a realização de objetivos coletivos e individuais.

Da definição acima segue-se que no decorrer de tal interação ocorre não apenas a adaptação do indivíduo ao coletivo (ambiente social), mas também a adaptação do coletivo às necessidades, interesses e objetivos do indivíduo. Este é um processo em que o indivíduo e a equipe atuam simultaneamente como sujeito e objeto de adaptação.

2. Características da empresa, análise da política de pessoal

1 Características do empreendimento

A organização comercial e de produção de sociedade anônima fechada “VPK” (doravante denominada organização) foi criada para atender às necessidades da população em diversos serviços, bens, produtos científicos e técnicos.

O tema da atividade é:

· construção de instalações residenciais e não residenciais, tanto para necessidades próprias como por ordem de organizações externas;

· projeto de edifícios residenciais industriais;

· construção de capital de equipamentos sociais e culturais;

· e outros.

O órgão máximo de governo da organização é a reunião de seus participantes.

O órgão executivo é a administração da organização, chefiada pelo seu diretor. Os poderes dos trabalhadores da sociedade são exercidos pela assembleia geral e pelo seu órgão eleito. As relações entre os membros da organização e os trabalhadores são reguladas por um acordo coletivo.

Cada serviço e colaboradores operam com base em regulamentos de departamentos e descrições de funções dos colaboradores, segundo os quais são determinados o lugar, a função no sistema de gestão da empresa, as principais tarefas, deveres, direitos e responsabilidades pelo trabalho executado.

As principais tarefas dos serviços e departamentos podem ser resumidas da seguinte forma:

Departamento técnico e de produção - garantir a organização do fluxo de trabalho, o ritmo e aumentar a eficiência da produção da construção, comissionamento das obras no prazo, fornecimento atempado das obras com documentação técnica, melhoria da qualidade da construção, execução dos contratos de construção.

Consideremos a estrutura organizacional do JSC "VPK". Veja: Apêndice 1

O órgão executivo é chefiado pelo diretor. As funções do administrador incluem a gestão de todas as estruturas e divisões da empresa, a organização do funcionamento, o estabelecimento de metas, a alienação de bens e fundos, a celebração e rescisão de contratos, a abertura de contas bancárias, o estímulo aos gestores subordinados, a tomada de decisões e tudo o que for necessário para o funcionamento eficaz da organização.

A organização define as seguintes funções dos serviços de recursos humanos:

Atividades administrativas. Aplicação na prática das disposições legislativas básicas em matéria de organização e remuneração do trabalho, convenções colectivas.

Emprego. Contratação, familiarização com o local de trabalho e condições de trabalho, questões de transferência para outro posto de trabalho na empresa, promoção a cargos superiores, despedimento.

Treinamento, reciclagem, treinamento avançado de pessoal. Isso inclui todas as questões relacionadas à identificação das capacidades potenciais dos colaboradores da empresa, determinando os caminhos para seu avanço ao longo da linha de produção ou serviço.

Recompensa material. Certificação de empregos e cargos, estrutura salarial tendo em conta benefícios sociais, estudo do mercado de trabalho, desenvolvimento de artigos individuais do acordo coletivo.

Problemas sociais. Contatos com organizações sindicais, auxílio na realização de eventos públicos, análise e identificação das causas de tensões sociais.

Condições de trabalho e precauções de segurança.

As tarefas do serviço de RH são as seguintes:

Planejamento de pessoal;

Reduzir a rotatividade de pessoal;

Criar boas condições de trabalho;

Proporcionar a cada funcionário um emprego permanente;

Estimular a equipe;

Educação e formação avançada do pessoal interessado;

Avanço na carreira;

Recompensa por bom trabalho, etc.

Atendimento ao cliente, trabalho com fornecedores, análise do volume de vendas - essas são as principais funções desempenhadas pelo gerente de vendas, que ocupa posição intermediária na estrutura de gestão. O número de clientes, o volume de vendas, a qualidade do serviço e a expansão da base de clientes dependem em grande parte disso. Este não é um cargo menos responsável que o do diretor da empresa, portanto ele deve possuir todas as qualidades necessárias para um trabalho bem-sucedido.

Contador-chefe - garante a organização racional da contabilidade e dos relatórios na empresa com base em formas e métodos progressivos de contabilidade e controle. Também organiza o acerto salarial com os colaboradores da empresa, o correto cálculo e a transferência dos pagamentos para o Orçamento do Estado. Toma medidas para prevenir gastos ilegais de fundos e itens de estoque, violações da legislação financeira e econômica. Garante a preparação oportuna das demonstrações financeiras.

Economista líder - gerencia e coordena as atividades de todos os departamentos da empresa na elaboração de planos de desenvolvimento econômico de longo prazo. Garante o cumprimento estrito do regime de poupança de recursos materiais, laborais e financeiros em todas as áreas da atividade económica do empreendimento. Organiza o desenvolvimento de métodos de avaliação econômica das atividades que visam melhorar a organização da produção. Controla a oportunidade de reportar os resultados das atividades econômicas às autoridades superiores.

Engenheiro-chefe - gerencia o desenvolvimento de planos de longo prazo para o desenvolvimento do empreendimento, reconstrução e modernização, medidas para prevenir os efeitos nocivos da produção ao meio ambiente, uso cuidadoso dos recursos naturais e criação de condições de trabalho favoráveis ​​​​e seguras. Organiza pesquisas e experimentos científicos, testes de novos equipamentos e tecnologias. Garante a melhoria contínua da formação e formação avançada do pessoal de acordo com as exigências do processo científico e técnico.

Ao organizar incentivos materiais ao trabalho dos empregados da empresa, são levados em consideração os seguintes fatores:

o nível de salários e o sistema de pagamento para trabalhos semelhantes em outras empresas;

nível de qualificação para trabalhos relacionados à parte artística do produto;

fator de lead time;

fator de operação ininterrupta de equipamentos e tecnologias que garantem o processo produtivo.

Foi decidido que seria conveniente desenvolver um sistema salarial combinado:

bônus baseado em tempo para trabalhos de manutenção de equipamentos e máquinas;

bônus por peça para empregos onde o racionamento de mão de obra é possível;

salário e bônus para engenheiros e outras categorias de trabalhadores.

2.2 Análise do uso de tecnologias de gestão de pessoas a partir do exemplo do JSC “VPK”

Na prossecução da política de pessoal do JSC VPK, são dadas prioridades aos interesses da produção, enquanto os interesses do trabalhador quase não são tidos em consideração.

Nas equipes primárias de trabalho, além do gestor, o líder influencia o comportamento dos colaboradores. Liderança é o processo de liderança espontânea e espontânea de uma equipe por dentro, pelos membros de maior autoridade da equipe. Os funcionários mais proativos, enérgicos, sociáveis ​​e informados tornam-se líderes. Em diferentes situações da vida de uma equipe, diferentes trabalhadores podem ser líderes.

A liderança ocorre apenas quando a equipe possui funcionários com inclinação para a liderança. Se não houver tais trabalhadores na organização, a equipe fica sem líder. Equipes sem liderança são menos eficazes e apresentam níveis mais baixos de coesão. A maior eficiência e coesão no trabalho são alcançadas pelas equipes onde o gestor também é líder. Nesse caso, ele pode influenciar a equipe não só por meio de medidas administrativas, mas também por meio de sanções sociopsicológicas. Porém, a combinação de um gestor e um líder em uma só pessoa nem sempre é possível de ser alcançada.

Os especialistas em economia e sociologia do trabalho, estudando a estrutura sócio-psicológica da equipe, devem identificar líderes para contar com eles na organização das atividades coletivas. A equipe deve ser influenciada, antes de tudo, por meio de líderes. Porém, dirigentes que, por algum motivo, não correspondem aos seus cargos, têm medo do surgimento de líderes em suas equipes, considerando-os seus rivais. A oposição e o confronto oculto entre o gestor e o líder podem gerar conflitos na equipe.

As peculiaridades de interação entre os membros da equipe no que diz respeito à adoção, implementação das decisões e controle sobre sua implementação formam o estilo de liderança.

O estilo de liderança é determinado pelas características das relações poder-administrativas e consiste em vários elementos. Entre eles: distribuição de poderes entre gestores e subordinados, conferindo-lhes independência, participação na informação da equipe; a atitude do gestor em relação aos conselhos, declarações e críticas dos subordinados; as táticas utilizadas para influenciar os subordinados; formas predominantes de tratamento aos subordinados; características de controle social em equipe; a natureza das interações com organizações públicas, incluindo o conselho trabalhista; posição do líder em situações de conflito.

Dependendo da combinação destes elementos, distinguem-se três tipos principais de estilos de liderança: administrativo; democrático; conivente.

O estilo administrativo de liderança é caracterizado pela exclusão dos subordinados da participação no desenvolvimento e adoção de decisões, pela falta de oportunidade para os subordinados mostrarem iniciativa e independência e pela falta de entendimento mútuo entre o líder e os subordinados.

O estilo de liderança democrática é o completo oposto do estilo administrativo.

O estilo permissivo significa que o gestor, em essência, se afasta do processo de liderança, deixa-o seguir seu curso, basicamente todo o trabalho é feito por deputados.

A combinação de estilos conivente e administrativo dá origem à burocracia, ou seja, desorganização do trabalho, irresponsabilidade dos trabalhadores, discrepância entre palavras e ações.

Na ZAO VPK, a preferência pela gestão voltada para a produção se deu devido ao caráter autoritário do chefe do empreendimento.

3 Análise dos métodos utilizados no recrutamento e seleção de pessoal

Com base na comparação do plano de recursos humanos com o número de pessoas que já trabalham na organização, a função de RH identifica as vagas que precisam ser preenchidas. Caso existam tais cargos, inicia-se o processo de contratação, composto por diversas etapas: detalhamento dos requisitos do cargo vago e do candidato para sua ocupação, seleção de candidatos, seleção de candidatos e contratação. Veja: Apêndice 1.

Esquema de contratação de novos funcionários.

A contratação começa com uma definição detalhada de quem a organização precisa. A base deste processo na organização do complexo militar-industrial é a elaboração de descrições de cargos, ou seja, documento que descreve as principais funções do funcionário que ocupa este local de trabalho. A descrição do cargo é elaborada pelo serviço de gestão de pessoal em conjunto com o chefe do departamento em que existe a vaga: o chefe do serviço de gestão de pessoal contribui com o seu conhecimento do processo de criação de uma descrição do cargo, e o chefe do departamento contribui os requisitos para um local de trabalho específico.

Para facilitar a seleção dos candidatos, foi criada uma ficha de qualificação que descreve as principais características que um funcionário deve ter para exercer com êxito este cargo. O cartão é elaborado pelo chefe de departamento e funcionários do serviço de gestão de pessoal com base na descrição do cargo e representa um conjunto de características de qualificação (ensino geral, ensino especial, competências especiais - conhecimentos de línguas estrangeiras, conhecimentos de informática, capacidade desenhar, etc.) que a pessoa “ideal” deveria ter. » funcionário que ocupa esse cargo. Exemplo: consulte o Apêndice 2.

A utilização da ficha de qualificação possibilita a avaliação estruturada dos candidatos (para cada característica) e a comparação dos candidatos entre si.

Tendo determinado os requisitos do candidato, os funcionários de RH começam a atrair candidatos usando vários métodos:

Pesquise dentro da organização. Antes de ingressar no mercado de trabalho, eles primeiro procuram pesquisar entre seus funcionários, afixando anúncios de vagas nos estandes da empresa, solicitando aos chefes de departamento que indiquem candidatos e analisando arquivos pessoais para selecionar funcionários com as características exigidas.

Anúncios na mídia. Para atrair candidatos, coloca anúncios em jornais e colunas especializadas. A vantagem deste método é a ampla cobertura da população com custos iniciais relativamente baixos. Mas a desvantagem é o outro lado da vantagem: um grande fluxo de candidatos, muitos dos quais não possuem as características exigidas.

Mas não existe um método universal para selecionar candidatos, então os funcionários de RH usam métodos diferentes dependendo do cargo vago.

A seleção dos candidatos é a base para a próxima etapa - a seleção dos futuros colaboradores da organização, que começa com uma análise da lista de candidatos quanto ao cumprimento dos requisitos da organização para os futuros colaboradores.

O objetivo da seleção inicial é identificar um número limitado de candidatos com os quais a organização possa trabalhar individualmente. Nesta fase, o pessoal de RH realiza entrevistas individuais com os candidatos selecionados. O objetivo destas entrevistas é avaliar até que ponto o candidato corresponde ao retrato do colaborador “ideal”, a sua capacidade de cumprir os requisitos da descrição do cargo, a sua capacidade de adaptação à organização, etc.

Com base em entrevistas (com o funcionário de RH e depois com o chefe do departamento), é selecionado o candidato mais adequado para esta posição.

Após isso, o funcionário selecionado é contratado para um período probatório (de 1 a 3 meses), dando à administração a oportunidade de avaliar o candidato diretamente no local de trabalho, sem assumir obrigações pelo seu emprego permanente. Se, após o período de estágio, a administração não tiver reclamações contra o novo colaborador, este é admitido ao emprego permanente.

Analisemos os resultados da implementação do conceito de política de pessoal da organização “VPK”. Em primeiro lugar, analisemos a utilização dos recursos trabalhistas na empresa.

Estamos analisando as mudanças no número e na estrutura do pessoal de produção industrial do JSC "VPK" para 2010-2011. na mesa.

Indicadores Número médio de funcionários (pessoas) Período anterior Período coberto pelo relatório Desvio (+, -) 1. Trabalhadores1014+42. Líderes9903. Especialistas1821+3Total3744+7

Como se pode verificar pelos dados apresentados, o quadro de pessoal da produção industrial do JSC “VPK” passou de 37 para 44 pessoas, ou seja, 7 pessoas, o que se explica pelo crescimento do empreendimento e pelo aumento do volume de trabalhar. A estrutura do pessoal da produção industrial mudou durante o período do relatório - a proporção de trabalhadores aumentou, a proporção de especialistas diminuiu ligeiramente e o número de gestores permaneceu o mesmo.

A política de pessoal do JSC VPK também pode ser avaliada por meio de indicadores de desempenho de RH.

O quadro de pessoal da empresa pode ser determinado usando os seguintes coeficientes:

) Taxa de atrito. Kvk é determinado pela razão entre o número de funcionários demitidos por todos os motivos em um determinado período Ruv. ao número médio de funcionários no mesmo período P:

Kvk = Ruv/ P * 100%

Com base nos dados disponíveis, calculamos a taxa de aposentadoria para 2011:

Ru = 4 pessoas

Kvk = 4/44*100 = 9,1%

Este valor de 9,1% indica que o desgaste de pessoal não é significativo.

) A taxa de recrutamento de Kpk é determinada pela razão entre o número de funcionários contratados para um determinado período de Rpk. e o número médio de funcionários no mesmo período P:

Kpk = Ppk/P*100%

Kpk = 37 pessoas no inicio período – 4 demissões = 33 pessoas; 44-33=11 pessoas

Kpk=11/44*100=25%

A taxa de recrutamento para 2011 foi de 25%.

Ksk = 1 - (Ruv/R) * 100%,

onde Rv = 4 - o número de empregados que deixaram a empresa por vontade própria e por violação da disciplina trabalhista durante o período coberto pelo relatório;

P = 44 - número médio de empregados desta empresa no período anterior ao período de reporte;

Ksk = 1 - (4/44) * 100 = 90,91%

O coeficiente de estabilidade foi de 90,91%. Este coeficiente indica um nível bastante elevado de organização da gestão empresarial. Idealmente, o coeficiente de estabilidade de pessoal deve estar próximo de 90-95%.

De uma forma geral, na ZAO VPK a situação do pessoal é normal, a taxa de evasão foi de 9,1%, a taxa de contratação foi de 25%, o que são bons indicadores.

A empresa também desenvolveu medidas para desenvolver pessoal e melhorar suas qualificações.

4 Melhorar a política de pessoal da organização ZAO "VPK"

Para melhorar a política de pessoal do JSC VPK, nomeadamente recrutamento e seleção, pode-se propor uma utilização mais ampla de toda a variedade de métodos utilizados no recrutamento e seleção. Você pode expandir aqueles já em uso e aplicar novos métodos, como:

Combinação de profissões. Nestes casos, é aconselhável utilizar uma combinação de cargos dos próprios colaboradores da empresa (caso o executor seja obrigado a realizar um pequeno trabalho por um curto período de tempo).

Se um funcionário for solicitado para um cargo temporariamente, não há necessidade de iniciar operações relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoal, despendendo tempo e recursos financeiros preciosos para isso. Ao combinar uma profissão, um funcionário pode ajudar sua organização a economizar dinheiro associado à não realização do trabalho necessário até que um novo funcionário seja contratado. Para o efeito, propõe-se a nomeação de uma pessoa da sua organização, até porque se o lugar ficar totalmente vago e o trabalhador se mostrar bem, poderá ser contratado para ocupar esse cargo em definitivo.

Para algumas organizações, especialmente aquelas em fase de crescimento intensivo, a utilização de fontes internas de pessoal de gestão, como a transferência de gestores, é considerada muito eficaz. As seguintes opções para realocação de gerentes são possíveis:

promoção a um cargo com ampliação (ou diminuição) do leque de responsabilidades profissionais, aumento (diminuição) de direitos e aumento (diminuição) do nível de atividade. Uma promoção motiva a pessoa a desempenhar suas funções de maneira mais completa e eficiente, desperta seu interesse e pode desejar alcançar maiores alturas em sua posição;

aumento do nível de qualificação, acompanhado da atribuição ao gestor de “tarefas mais complexas, que não implicam promoção, mas são acompanhadas de aumento salarial. Nunca é demais ter um elevado nível de conhecimento e boas qualificações numa organização;

alteração do leque de tarefas e responsabilidades que não seja provocada por formação avançada e não implique promoção ou aumento salarial (rotação). Mudar o leque de tarefas pode aumentar a produtividade pelo fato de a pessoa se cansar de seu trabalho diário, repetitivo e monótono.

Este tipo de rotatividade, via de regra, leva ao alargamento dos horizontes, ao aumento da qualificação gerencial e, em última análise, é acompanhado pelo crescimento na carreira dos colaboradores da organização.

A expansão das fontes externas de recrutamento contribuirá para um recrutamento mais rápido do pessoal necessário, abrangendo todos os locais onde se podem candidatar as pessoas necessárias à organização e, por último, permitirá seleccionar entre um maior número de pessoas aquelas cujo nível de qualificação, escolaridade, experiência , etc. é necessário.

As fontes externas de seleção de pessoal incluem todo aquele número indefinido de pessoas que podem trabalhar na organização, mas que não trabalham nela atualmente. Entre eles podem estar pessoas com quem os gestores e pessoal de pessoal da organização já se reuniram sobre a questão do emprego (da chamada lista de espera), bem como especialistas com quem essas reuniões ainda não aconteceram.

Centros de emprego. Muitas empresas e empresas utilizam centros de emprego locais como fonte de contratação de pessoas. Estes serviços podem ajudá-lo a encontrar pessoal menos qualificado (para trabalhos simples e rotineiros, talvez exigindo trabalho a tempo parcial). Em regra, os especialistas que perderam o emprego devido à falência das empresas anteriores e foram obrigados a fazer uma reconversão (requalificação) para dominar uma nova especialidade são contratados através do serviço de emprego.

Agências de recrutamento (agências de recrutamento). Muitos gestores de RH recorrem aos serviços de agências de recrutamento para poupar tempo e evitar dificuldades na procura de novos funcionários. É apresentada à agência uma candidatura a especialistas com indicação do cargo, salário, conteúdo das atividades, critérios indicativos de pesquisa e seleção. Regra geral, uma agência que funciona bem apresenta vários candidatos para que o empregador faça a sua própria escolha. Aos especialistas representados poderá ser concedida uma “garantia”, que entra em vigor em caso de demissão do especialista por sua própria vontade ou incompetência no prazo acordado. Nesse caso, a agência é obrigada a apresentar gratuitamente outros candidatos para este cargo.

O anúncio informativo deve ser redigido corretamente para atrair a atenção dos candidatos mais qualificados. É aconselhável anotar no anúncio algumas características do pessoal de seu interesse (restrições de recrutamento), por exemplo, escolaridade, experiência profissional especial ou, inversamente, falta de experiência prática.

Viajar para institutos e outras instituições de ensino. Os funcionários de RH costumam usar esse método para atrair jovens profissionais. Para ilustrar a eficácia do uso dos métodos, consulte o Apêndice 3.

Para melhorar a qualidade do pessoal na organização do ZAO VPK e reduzir a rotatividade de pessoal, pode-se utilizar o recrutamento competitivo de pessoal.

Uma competição geralmente significa uma competição entre dois ou mais candidatos para preencher uma vaga. Os procedimentos competitivos contribuem para: elevar o prestígio do cargo; atrair mais candidatos; aumentando a objetividade das decisões de contratação; democratização e abertura da esfera da gestão de pessoas; introdução de novas tecnologias de RH; intensificar a coleta de informações pessoais para planejamento de trabalhos com candidatos contratados; formação de equipe.

Os elementos necessários do procedimento competitivo são:

). Disponibilidade dos candidatos se candidatarem ao concurso;

). A comissão de concurso, que tem o direito, com base no regulamento do concurso, de escolher as técnicas e métodos da sua realização;

). Mecanismos de avaliação dos méritos dos concorrentes e de tomada de decisão com base nos resultados da competição;

). Mecanismos de informação aos participantes e demais interessados ​​sobre o andamento e resultados da competição.

Tem havido várias abordagens para organizar e conduzir um concurso para contratação e preenchimento de uma vaga.

As eleições são o método mais simples e tradicional, mais utilizado na realização de concurso para preenchimento de cargo gerencial vago. Este procedimento leva em consideração a opinião da maioria e não realiza testes preliminares especiais dos candidatos. A sua idoneidade ou não cumprimento do cargo vago é determinada pela comissão de concurso com base no estudo de documentos oficiais e não oficiais. As informações sobre os candidatos são comunicadas à equipe, diante da qual os candidatos falam com suas mensagens. A preferência é dada a um ou outro candidato por votação, cujo procedimento é pré-acordado.

As vantagens do método seletivo são a rapidez e a capacidade de levar em consideração as opiniões dos membros da equipe. As desvantagens incluem a subjetividade e a impossibilidade de se proteger contra erros, uma vez que a maioria votante tem que confiar nas informações obtidas a partir das características do candidato ou, na melhor das hipóteses, na sua opinião subjetiva baseada na observação do comportamento do candidato, no seu discurso e nas respostas às perguntas, se o discurso é organizado.

Seleção - a decisão sobre a idoneidade do candidato é tomada por uma comissão de pessoal chefiada por um gestor diretamente superior ou por pessoa por ele indicada. O método de seleção também é utilizado para cargos de gestão de alto nível, onde, juntamente com a competência profissional, é dada grande importância à capacidade do candidato de estabelecer relacionamentos com parceiros de diferentes níveis e de ser compatível com a alta administração e subordinados.

Na avaliação dos candidatos selecionados, a comissão do concurso, além de analisar documentos e características, realiza entrevistas, por vezes estruturadas e testes psicológicos dos candidatos.

As vantagens do método de seleção são a abordagem individualizada e a oportunidade de obter informações mais confiáveis ​​​​sobre as qualidades profissionais e pessoais dos candidatos; as desvantagens são a relativa lentidão e um alto grau de subjetividade, de natureza emocional e psicológica. O erro muitas vezes ocorre devido ao desejo subjetivo de avaliar o candidato em comparação com a impressão deixada pelo candidato anterior. Afeta a avaliação e aparência de uma pessoa, seu status social, maneiras, etc.

A seleção é um método que permite, em quaisquer condições, realizar o procedimento competitivo mais democrático e em grande parte isento de subjetividade.

As vantagens do método de seleção são o estudo abrangente, minucioso e objetivo das características individuais de cada candidato e a possível previsão de sua eficácia; as desvantagens são a duração e o alto custo dos procedimentos utilizados.

Conclusão

A tarefa específica de qualquer análise dos recursos laborais de uma empresa é encontrar pontos fracos associados à utilização de mão-de-obra, e o seu objectivo é desenvolver recomendações que não permitam à empresa reduzir o volume e a qualidade dos seus produtos comerciais.

Tendo analisado os métodos e princípios de manutenção da política de pessoal do JSC VPK, podemos concluir que nem todos os métodos de recrutamento e seleção de pessoal são utilizados na empresa.

A composição de pessoal da empresa é estável, o que se verifica claramente no cálculo do indicador (coeficiente) de estabilidade de pessoal, que ascendeu a 90,91%.

A aposta no trabalho de qualidade com o pessoal da organização do JSC “VPK” conduzirá ao aumento da produtividade do trabalho, à melhoria do clima moral e psicológico da equipa e contribuirá para uma melhor adaptação dos novos colaboradores da equipa.

No entanto, é necessário tomar medidas para dinamizar o pessoal e motivá-lo para o trabalho, porque O interesse de cada colaborador pela causa comum do empreendimento é pouco perceptível. A organização precisa realizar certificação de pessoal para determinar a adequação dos funcionários para seus cargos, a fim de determinar a reserva dentro da organização para a capacidade dos funcionários de combinar profissões. Uma das subtarefas da política de pessoal é a seleção dos métodos mais eficazes de motivação de pessoal. Motivar significa abordar seus interesses mais importantes, dar-lhes a chance de serem realizados no processo de trabalho.

Para gerir eficazmente o pessoal, uma empresa necessita de um sistema holístico de trabalho com o pessoal que permita geri-lo desde o momento da contratação até ao final da carreira.

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Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentos das atividades de gestão. - M.: Escola Superior, 1996 10-16 p.

Anexo 1

Organograma.

Apêndice 2

Layout de formulário de entrevista para o cargo de gerente

Comentários ________________________________________

Conduzido por _______________________________________

Para o cargo vago ___________________________________

Nome completo. Data de nascimento

Endereço, número de telefone

Você está trabalhando agora? Se sim, quando você poderá iniciar suas funções? Qual é a sua relação com a empresa onde trabalha atualmente?

Por que você quer ocupar esta vaga? (qual é o principal fator causal - prestígio, segurança, ganhos?)

Experiência.

ÚLTIMO OU ATUAL LOCAL DE TRABALHO:

Empresa.

De ____ a ____ (horário de trabalho)

Como você conseguiu o emprego? (o candidato expressou confiança na obtenção de emprego?)

A essência do trabalho no início? (É possível aproveitar a experiência profissional do candidato em locais de trabalho anteriores para ocupar este cargo?) Qual o salário que você recebia no início?

Como o trabalho mudou ao longo do tempo? (que progresso o candidato fez nesse trabalho?)

O que você estava fazendo no trabalho no momento da sua demissão? (quais eram as responsabilidades do requerente?) Salário no momento do despedimento?

Chefe __________ Sua posição__________ Como ele é? (como era o relacionamento do candidato com seus superiores?) Quão atentamente ele observava você? Que poder você tinha (você tem)?

Quantas pessoas estavam sob sua liderança? O que eles estavam fazendo? (o candidato é um líder?)

Até que ponto você foi capaz de usar sua iniciativa e julgamento? (o candidato procurou ativamente a responsabilidade?)

Apêndice 3

Perfil profissional do gestor de RH

Cargo: Gerente de RH e produtividade do trabalho.

Descrição geral do processo de trabalho. O gestor realiza trabalho administrativo responsável para gerenciar as atividades do pessoal da organização ZAO VPK. Ele é responsável por planejar e gerenciar programas de pessoal, que incluem contratações, entrevistas competitivas, avaliação e colocação de funcionários, promoção e transferência para cargos, fazer recomendações para mudanças na situação dos funcionários da organização e criar um sistema de distribuição de informações aos funcionários. . O gestor trabalha sob a supervisão geral da chefia de linha, podendo tomar a iniciativa e ter uma opinião independente sobre a execução das tarefas que lhe são atribuídas.

Ações inerentes ao processo de trabalho do gestor:

Participa do planejamento geral e da tomada de decisões para criar uma função de RH unificada e eficaz.

Explica as políticas da organização a vários níveis através da distribuição de newsletters, da organização de reuniões e de contactos pessoais.

Realiza entrevistas com candidatos a cargos, avalia suas qualificações e conformidade com as candidaturas.

Conferencia com os superiores sobre questões relacionadas com as suas atividades, incluindo problemas de nomeação; contrata para cargos funcionários que completaram período probatório; transfere e demite funcionários permanentes.

Organiza testes de funcionários.

Desenvolve sistemas de treinamento de pessoal.

Desenvolve um sistema de avaliação de desempenho e treina gestores em métodos de avaliação de desempenho de subordinados.

Mantém documentação pessoal.

Desempenha outras funções relacionadas com as suas atividades.

Especificação do local de trabalho do gerente

Por exemplo, aqui está uma especificação de fluxo de trabalho para um gerente de RH:

Formação e experiência de trabalho. Deve ter vasta experiência nesta profissão. Mínimo de seis anos de experiência profissional.

Educação. Uma faculdade ou universidade de quatro anos com especialização em recursos humanos, gestão empresarial ou psicologia industrial.

Conhecimentos, habilidades e habilidades. Deve ter conhecimento da teoria e prática de gestão de pessoas, incluindo seleção, nomeação e avaliação de funcionários.

Grau de responsabilidade. Gerencia um departamento composto por três funcionários especializados em gestão de recursos humanos.

Apêndice 4

Fontes de recrutamento utilizadas pelos departamentos de RH e seus percentuais de eficiência.

Tutoria

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CIÊNCIAS ECONÔMICAS

USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAL Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2 Email: [e-mail protegido]

1 Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna - estudante de mestrado; 2Geleta Igor Viktorovich - Candidato em Ciências Econômicas, Professor Associado, Departamento de Economia Empresarial, Gestão Regional e de Pessoal, Faculdade de Economia, Universidade Estadual de Kuban, Krasnodar

Resumo: o artigo revela os conceitos básicos, essência e estrutura das tecnologias de informação utilizadas no sistema de gestão de pessoas. São formulados os principais fatores que influenciam a restrição do uso da tecnologia da informação pela empresa no sistema de gestão de pessoas. Foram identificados vários problemas no trabalho dos serviços de pessoal, cuja eliminação efetiva depende da implementação de sistemas automatizados de gestão de pessoal na empresa. Os autores descrevem o papel dos sistemas de GRH no processo moderno de gestão de pessoal.

Palavras-chave: tecnologia da informação, gestão de pessoas, sistemas automatizados de gestão, serviço de pessoal.

USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NO SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2

1Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna - Mestranda; 2Geleta Igor Viktorovich - Candidato em Economia, Professor Associado, ECONOMIA DA EMPRESA, DEPARTAMENTO DE GESTÃO REGIONAL E DE PESSOAL,

FACULDADE DE ECONOMIA, UNIVERSIDADE DO ESTADO DE KUBAN, KRASNODAR

Resumo: os principais termos, conceito e estrutura das tecnologias de informação empregadas no sistema de gestão de recursos humanos são considerados no artigo. Principais factores que condicionam a utilização da empresa no sistema de gestão de recursos humanos das tecnologias de informação. Foi identificado um conjunto de problemas relacionados ao trabalho de serviços de pessoal. Uma solução eficaz para estes problemas depende da integração de sistemas automatizados de gestão de recursos humanos na empresa. O papel dos sistemas de GRH no processo moderno de gestão de recursos humanos é indicado pelos autores.

Palavras-chave: tecnologia da informação, gestão de recursos humanos, sistemas de informação gerencial, escritório de pessoal.

UDC 331.104.2

O desenvolvimento da tecnologia da informação também influenciou áreas de atuação da empresa como a gestão de pessoas. De referir que a gestão de pessoas é uma das componentes mais importantes de uma empresa, uma vez que uma gestão de pessoas competente pode aumentar a eficiência dos colaboradores da empresa e aumentar os lucros. Recentemente, uma série de empresas que desejam automatizar o processo de gestão de RH

a assistência dos sistemas de informação aumentou significativamente. Esses sistemas de informação ajudam a atingir os objetivos da empresa em menos tempo e sem investimentos financeiros adicionais.

Hoje, o uso da tecnologia da informação na gestão de pessoas é condição necessária para garantir o funcionamento eficaz de qualquer empresa. Como mostra a prática, um gerente de RH pode gerenciar os assuntos de centenas de funcionários da empresa usando sistemas automatizados. A utilização da tecnologia informática no nosso trabalho permite-nos receber diversas formas de relatórios no menor tempo possível de acordo com todas as alterações ocorridas na legislação.

A estrutura de todos os produtos modernos de automação de RH que existem hoje é a seguinte:

1) sistemas de ajuda;

2) programas que automatizam determinadas áreas do serviço de RH;

3) sistemas integrados automatizados de gestão de pessoal.

Os sistemas de informação e referência não podem ser classificados como automatizados

sistemas que podem reduzir significativamente o número de ações executadas na implementação de uma determinada operação. É aconselhável incluir entre eles sistemas de referência jurídica. Na Rússia, os mais populares são “ConsultantPlus” e “Garant”.

Programas que automatizam determinadas áreas da atividade do serviço de RH permitem selecionar, certificar e cadastrar colaboradores; desenvolver cronogramas de pessoal; calcular salários; preparar relatórios analíticos sobre tendências empresariais. Esse tipo de programa é utilizado em empresas de pequeno porte para solucionar problemas individuais.

Os sistemas integrados automatizados de gerenciamento de pessoal são produtos de software completos que automatizam todas as áreas do serviço de pessoal da empresa. Existe uma grande quantidade de dados sobre sistemas automatizados de gestão de pessoal, entre desenvolvimentos nacionais podemos destacar como: “AiT: Gestão de Pessoal”, “BOSS-Kadrovik”, “1C: Salário e Pessoal”, “Compass: Gestão de Pessoal”, etc.

Combinar as capacidades da tecnologia de informação e o potencial dos recursos humanos de uma organização é uma das suas principais vantagens competitivas. Como factor de desenvolvimento, é de importância decisiva para a actividade de qualquer empresa. Mas não pode prescindir da presença de fatores que tenham uma influência restritiva.

Esses fatores incluem:

1) produção (falta de especialistas qualificados na área; perda de tempo de trabalho devido ao uso de tecnologias de informação para outros fins);

2) econômico (falta de fundos; riscos associados à fraude na realização de pagamentos eletrônicos);

3) tecnológico (surgimento de um grande número de dificuldades tecnológicas).

É importante ressaltar que esses fatores são predominantemente de natureza subjetiva, pois, acreditamos, surgem devido ao desconhecimento dos gestores de muitas empresas sobre a existência dessas tecnologias e as vantagens a elas inerentes, ou por medo e relutância mudar o estilo habitual de gestão da empresa.

Com base no estudo de trabalhos científicos dedicados ao tema de pesquisa (, , ), identificamos uma série de problemas no sistema de gestão de pessoas da empresa,

que pode ser resolvido introduzindo nele tecnologias de informação de gestão de pessoal:

1) a presença de uma estrutura organizacional de distribuição territorial do negócio (grupo de empresas, holding, rede de concessionários, grande número de escritórios adicionais, filiais ou escritórios de representação);

2) a necessidade de um fluxo constante de novo pessoal;

3) trabalho ineficaz de busca e seleção de candidatos e candidatas;

4) grande número de funcionários contratados;

5) a presença de diferenças na qualificação dos especialistas;

6) a necessidade de gestão centralizada dos processos de preparação, formação, testes (no âmbito de um ambiente de informação unificado);

7) a complexidade da realização de transações de liquidação de salários; compromisso de manter registros financeiros de despesas de pessoal livres de erros;

8) problemas com o nível de rotatividade de pessoal;

9) a necessidade de centralizar o conhecimento acumulado pelos especialistas em uma única base de informações na forma de programa ou sistema;

10) estilo moderno de gestão empresarial; o desejo da alta administração de seguir as tendências modernas e introduzir inovações;

11) um nível de concorrência cada vez maior em diversas áreas de negócios: comércio, manufatura, etc.;

12) a necessidade de introdução de novas tecnologias de RH.

Os problemas acima listados afetam diretamente os processos de gestão de recursos humanos e para implementá-los de forma eficiente e com a máxima eficiência, é necessário introduzir nas empresas sistemas automatizados de gestão de pessoas que otimizem todos os processos relacionados com as atividades de pessoal. Estas são as mais recentes tecnologias de informação na área de GRH (Gestão de Recursos Humanos) - sistemas de gestão de pessoal. Um moderno sistema de TI para automação da gestão de pessoas proporciona integração em um único espaço de informações, além de simplificar e tornar o trabalho do departamento de RH mais eficiente e conveniente.

Assim, pode-se argumentar que a introdução das tecnologias de informação no sistema de gestão de pessoas da organização não é mais uma tecnologia inovadora que facilita a implementação eficaz do trabalho operacional, mas, antes de tudo, uma espécie de catalisador para a disseminação de experiência de gestão avançada, bem como tecnologias de gestão modernas que proporcionam às empresas capacidades adaptativas adicionais e vantagens competitivas.

Lista de referências/Referências

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ANÁLISE DA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS UTILIZANDO O EXEMPLO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE PRODUÇÃO CULINÁRIA

E PRODUTOS DE CONFEITA EM VOLGOGRAD

Sorokina P.V. , Popova K.A. E-mail: [e-mail protegido]

1Sorokina Polina Vitalievna - estudante; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - candidata em ciências sociológicas, professora associada,

Departamento de Gestão de Pessoal e Economia na Educação, Universidade Social e Pedagógica do Estado de Volgogrado,

Volgogrado

Resumo: o artigo analisa a motivação dos colaboradores de uma organização produtora de produtos culinários e de confeitaria, identificando a hierarquia de necessidades através do questionário “Perfil Motivacional” de S. Ritchie e P. Martin. Sem a motivação dos colaboradores, determinados indicadores pelos quais se avalia o desempenho da empresa não serão alcançados e, consequentemente, todas as atividades laborais perderão o sentido. Ficou estabelecido que as necessidades mais prementes dos colaboradores destas organizações são os benefícios materiais, a necessidade de condições físicas de trabalho favoráveis, a necessidade de trabalho organizado, feedback e informação sobre o seu próprio trabalho e a necessidade de reconhecimento do mérito. A necessidade mais insignificante era a necessidade de independência e autoaperfeiçoamento. Palavras-chave: motivação, estimulação, necessidade, perfil motivacional.

ANÁLISE DA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS AO EXEMPLO DA ORGANIZAÇÃO DE FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DE CULINÁRIA E CONFEITARIA EM VOLGOGRAD Sorokina P.V.1, Popova K.A.2

1Sorokina Polina Vitalievna - estudante; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - Doutora em Sociologia, Professora Associada, GESTÃO DE PESSOAL E ECONOMIA NO DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO, UNIVERSIDADE SOCIAL E PEDAGÓGICA DO ESTADO DE VOLGOGRAD, VOLGOGRAD

Resumo: o artigo analisa a motivação dos colaboradores da organização para a produção de produtos culinários e de confeitaria, a hierarquia de necessidades é identificada com o auxílio do questionário “Perfil de motivação” de S. Richie e P. Martin. Sem a motivação dos colaboradores, não serão alcançados determinados indicadores, segundo os quais se avalia o resultado do trabalho da empresa, e, consequentemente, toda a atividade laboral perderá o seu sentido. Fica estabelecido que as necessidades mais reais dos colaboradores destes organizações são

As tecnologias de gestão de recursos humanos permitem resolver os problemas de pessoal que cada organização enfrenta. Com a ajuda deles, é garantida alta eficiência na gestão dos funcionários.

Para que uma empresa assuma uma posição de liderança no setor, a equipe da empresa deve ser formada por profissionais. Além disso, a gestão da empresa precisa ter bastante atenção à gestão de pessoas.

As tecnologias de RH ajudarão a criar um sistema moderno e eficaz, só assim a organização terá sucesso no mercado. Primeiro você precisa encontrar especialistas e avaliar seus conhecimentos profissionais. Vale a pena prestar atenção às qualidades empresariais dos candidatos, é importante conhecer as características pessoais dos futuros colaboradores.

O processo de seleção de candidatos leva tempo. É preciso contratar os melhores especialistas. É assinado um contrato de trabalho com cada funcionário e o departamento de RH ajuda a pessoa a se adaptar ao novo local.

Se falamos do conteúdo das tecnologias de pessoal, elas representam uma série de ações que visam atingir dois objetivos. A primeira delas é obter informações sobre o especialista. Isso pode incluir dados sobre seus conhecimentos e habilidades profissionais. O segundo objetivo é determinar as qualidades e competências que a organização deseja ver nos seus colaboradores.

A contratação de pessoal é um dos elementos mais importantes do trabalho com especialistas. A eficiência das atividades da empresa, bem como a forma como os recursos da empresa serão utilizados, depende da experiência dos funcionários que os diretores de pessoal podem encontrar.

Contratar funcionários experientes e profissionais renomados no setor que se destacaram é um bom investimento para qualquer negócio. Se a situação financeira da empresa permitir, você não deve economizar na seleção de pessoal. Mas erros na seleção de novos funcionários serão um fracasso, o que pode custar muito caro para a empresa.

Por exemplo, uma empresa planeja começar a treinar funcionários. Se as pessoas não forem adequadas para o trabalho, treiná-las será um desperdício de recursos. Mesmo para grandes organizações isto será um luxo. As pequenas e médias empresas que se encontrem na mesma situação sofrerão danos máximos, porque têm de trabalhar em condições de concorrência feroz e o orçamento das pequenas empresas é muitas vezes limitado. As tecnologias de RH são projetadas para proteger a empresa de tais despesas.

Elementos básicos das tecnologias de RH

Se uma empresa contratou um número suficiente de especialistas experientes, isso não garante que o pessoal proporcionará elevada eficiência laboral.

Para que as competências dos colaboradores sejam direcionadas para o alcance dos objetivos exigidos pela empresa, é necessária uma gestão competente dos colaboradores. A tecnologia de gestão de RH deve ser cuidadosamente pensada; o seu desenvolvimento não deve ser apressado. É necessário que as ações de gestão visem avaliar a qualificação dos especialistas. É útil transferir oportunamente um funcionário para uma posição onde suas habilidades possam ser utilizadas de forma mais completa.

Além disso, é importante interessar o funcionário pelos resultados do trabalho.

É necessário não só motivar, mas também recompensar adequadamente um especialista pelo trabalho de alta qualidade.

Todas essas atividades de gestão estão intimamente relacionadas às tecnologias de RH. Seus principais elementos incluem o seguinte:

1. Planejamento de pessoal. Seleção de especialistas e recrutamento de novos colaboradores para a empresa.
2. Definir salários e determinar benefícios aos funcionários.
3. Orientação profissional para especialistas, sua adaptação ao novo local e formação.
4. Avaliação das atividades dos funcionários da empresa. Preparação de reserva de pessoal. Gestão de desenvolvimento profissional de pessoal.
5. Promovendo funcionários, rebaixando-os. Transferência de especialistas para novo local de trabalho, demissão de funcionários.
6. Questões sociais e protecção da saúde dos trabalhadores. Relações laborais na empresa.

Estrutura das tecnologias de RH

Todas as tecnologias modernas de gestão de pessoal em uma empresa podem ser divididas em 3 grupos. O primeiro grupo utiliza tecnologias que permitem obter informações confiáveis ​​​​sobre um especialista. Isso pode incluir a seleção de novos funcionários para cargos vagos, rotação periódica de pessoal e gestão de carreira de funcionários.

O segundo grupo são aquelas tecnologias que permitem encontrar pessoal com as características exigidas. Pode ser a certificação de especialistas, exame de qualificação de funcionários ou entrevistas individuais. Isso também inclui observar como um funcionário que trabalha na empresa age em diferentes situações.

O terceiro grupo utiliza tecnologias de pessoal que garantem a demanda por capacidades especializadas. A empresa forma uma reserva de pessoal, realiza planejamento de pessoal, etc.

Para obter informações pessoais sobre um funcionário, o departamento de RH pode utilizar métodos legítimos que tenham base legal. Vale ressaltar que a tecnologia de gestão de pessoas pressupõe que todos os grupos estejam interligados. A prática mostra que eles não podem ser realizados um sem o outro. Essas tecnologias de pessoal podem ser chamadas de básicas. Mas é preciso levar em conta que os grupos diferem significativamente entre si, embora tenham muitas semelhanças.

Os gestores das empresas devem utilizar diferentes tecnologias para a gestão do pessoal da organização. Para obter informações confiáveis ​​​​sobre o funcionário, é utilizada uma avaliação. Mas a seleção de pessoal permite conhecer características qualitativas e obter mais informações sobre indicadores quantitativos. A gestão de carreira envolve o uso de medidas especiais de pessoal.

O uso adequado das tecnologias de RH cria um ambiente de trabalho confortável na empresa e permite a formação do capital social da organização. Cada funcionário da empresa possui as competências profissionais necessárias à empresa. Eles constituem o capital profissional da empresa. Esses recursos podem ser gerenciados por meio de ferramentas específicas.

Funções de gestão específicas

Para influenciar o pessoal, as tecnologias devem ser escolhidas com especial cuidado. É imprescindível levar em consideração os objetivos estratégicos do empreendimento. Em primeiro lugar, as tecnologias de RH na gestão de pessoas devem influenciar eficazmente o sistema de relações sociais da empresa. Isso é feito para atender às necessidades da empresa quanto às características qualitativas e quantitativas dos colaboradores.

Em segundo lugar, cada empresa adoptou o seu próprio sistema de funções profissionais. As tecnologias de RH contribuem para a inclusão de competências profissionais humanas neste sistema.

Em terceiro lugar, a empresa cria um mecanismo de reprodução da experiência profissional do colaborador.

Aplicação de tecnologias de RH

Em qualquer organização, as tecnologias de gestão de pessoal devem ser utilizadas apenas numa base regulamentar. Todas as ações dos funcionários do departamento de RH e gestores da empresa são estritamente regulamentadas.

Somente as pessoas que possuem as qualificações necessárias têm o direito de desenvolver e utilizar tecnologias de RH no seu trabalho. A dignidade pessoal do trabalhador durante a avaliação não deve ser violada, os direitos humanos não devem ser violados e as informações não relacionadas com os deveres profissionais da pessoa não devem ser divulgadas. Além disso, a metodologia deve ser explicada detalhadamente a todos os colaboradores para que não tenham dúvidas.

Outro ponto importante é que todos os resultados obtidos durante a avaliação devem ser formalizados pelos atos normativos do empreendimento. Isso aumentará a confiança dos funcionários da empresa e reduzirá a probabilidade de subjetividade ao usar tecnologias de RH.

4.1. Classificação das tecnologias de gestão de pessoal As tecnologias de gestão de pessoal representam um sistema de objetivos, meios e métodos para exercer influência gerencial sobre o pessoal. A tecnologia é uma ferramenta de influência, cuja utilização pode ser confiada a diversas entidades intraorganizacionais. É por isso que é importante classificar as tecnologias e determinar o alcance de sua utilização.

Todas as tecnologias de gestão de pessoal podem ser divididas em várias classes com base em diversas características.

Em primeiro lugar, todas as tecnologias são divididas com base na finalidade. Esta classificação é proposta por T. Yu. Bazarov. Nesta base, as tecnologias de gestão de pessoal são divididas em:

Tecnologias de formação de pessoal;

Tecnologias para manter o desempenho da equipe;

Tecnologias de apoio ao processo de inovação.

Em segundo lugar, as tecnologias de gestão de pessoal diferem com base no motivo do seu aparecimento:

Tecnologias de eventos planejados;

Tecnologias de medidas de emergência.

Em terceiro lugar, as tecnologias de RH podem ser divididas de acordo com a escala da sua aplicação:

Tecnologias para gestão de pessoas da organização como um todo;

Tecnologias para gerenciamento de grupos individuais de pessoal;

Tecnologias para gerenciar funcionários individuais.

Em quarto lugar, as tecnologias de gestão de pessoal podem ser divididas de acordo com a certeza:

Tecnologias comprovadas;

Tecnologias experimentais.

É especialmente importante para uma organização que é autora da tecnologia. Por origem, todas as tecnologias podem ser divididas em:

Tradicional, amplamente utilizado na prática de serviços de recursos humanos (por exemplo, tecnologias de contabilidade de pessoal). Estas tecnologias são parcialmente legisladas e parcialmente resultado de herança profissional.

Setoriais, que resultam da atuação de órgãos e serviços setoriais especiais. Estes órgãos desenvolvem o suporte tecnológico às atividades de serviços de pessoal da indústria, principalmente ao nível de um modelo aproximado.

Profissional criado por organizações especiais (agências de consultoria) em nome de organizações. Essas tecnologias levam em consideração as especificidades de uma determinada organização e as especificidades do momento para o qual a tecnologia está sendo construída. No entanto, a necessidade de ter em conta muitos parâmetros torna estas tecnologias muito dispendiosas e, consequentemente, dispendiosas.

Inovador – criado pelo serviço de gestão de pessoas da organização para resolver problemas atuais da organização e implementar a estratégia de desenvolvimento organizacional. A formação e implementação de tais tecnologias requerem especialistas em serviços altamente qualificados e um elevado status organizacional do serviço de gestão de pessoal.

Outra classificação das tecnologias de gestão de pessoas está relacionada à definição do tema gestão. Nesta base, as tecnologias podem ser divididas da seguinte forma:

Tecnologias implementadas por especialistas em gestão de pessoas;

Tecnologias implementadas pelo serviço de gestão de pessoas em conjunto com os chefes de departamento e a organização como um todo;

Tecnologias implementadas por chefes de departamento sob a supervisão de especialistas de RH.

Dependendo dos meios utilizados para atingir um objetivo de gestão, as tecnologias de gestão de pessoal são divididas em quatro grupos:

Tecnologias administrativas. Estas tecnologias baseiam-se em normas, regras e padrões legalmente aplicáveis. A base das tecnologias administrativas é o quadro legislativo: a Constituição, o Código do Trabalho, as instruções e regras departamentais, os regulamentos locais. A essência dos métodos administrativos é a unificação dos colaboradores da organização, superando a abordagem subjetiva na avaliação de suas ações e na tomada de decisões gerenciais. As dificuldades na utilização de tecnologias administrativas devem-se ao facto de ser quase impossível encontrar um sistema de normas que interprete de forma completa e consistente circunstâncias específicas. É por isso que os métodos administrativos devem ser apoiados por um sistema de registo (registo) de factos específicos e indiscutíveis (atrasos e ausências de um trabalhador no local de trabalho, incumprimento de prazos para conclusão de tarefas, resolução de um problema difícil, assunção de responsabilidades em circunstâncias extremas, etc. .) Em qualquer caso, as tecnologias de métodos administrativos culminam na criação de documentos que registram fatos e representam um sistema especial para descrever formalmente as atividades dos funcionários de uma organização.

Tecnologias económicas. Essas tecnologias estão associadas ao uso de benefícios econômicos como meio de gestão. As tecnologias económicas podem ser formadas como um sistema de sanções, um sistema de incentivos, um sistema de incentivos, um sistema de recompensas. Essas tecnologias são utilizadas não apenas para fins de gestão da produtividade do trabalho, mas também como meio de formação de novas relações entre departamentos da organização. A introdução do paradigma econômico na prática da gestão de pessoas ativa a atenção ao pessoal como capital da organização e permite que cada funcionário seja considerado como portador de capital intraorganizacional. Esta abordagem obriga os colaboradores de qualquer nível a participarem mais ativamente no processo de gestão da organização, nomeadamente através da gestão das ações da empresa à disposição dos colaboradores.

Tecnologias organizacionais. Este tipo de tecnologia está associada à utilização de recursos pertencentes a uma organização para fins de gestão de pessoas. Os principais recursos da organização são: a) recursos espaciais - as áreas onde ocorrem as atividades dos colaboradores; b) recursos temporários - quantidade de tempo durante o qual os empregados são obrigados a realizar trabalho; c) formas de organização das atividades dos colaboradores; d) formas de organizar a interação dos funcionários. As tecnologias organizacionais estão associadas à descrição dos processos de negócio, agilizando esses processos e aumentando a sua eficiência através da reorganização de métodos. Como resultado, surgem tecnologias de gestão de pessoal como horários de trabalho flexíveis, sistema de seminários permanentes, comunicação on-line, etc.

Tecnologias sociais e psicológicas. A utilização destas tecnologias é mais benéfica para a organização, uma vez que a ferramenta que lhes está subjacente surge com o aparecimento do próprio pessoal. Isso significa relações humanas. A racionalização das relações, a sua estruturação de acordo com os objetivos da organização, passa a ser objeto de tecnologias sociopsicológicas. Estas tecnologias são concebidas para combinar formas formais e informais para que as pessoas se avaliem, aprovem e apoiem o estatuto dos colaboradores, tanto dentro como fora da organização. Como resultado do uso de tecnologias sócio-psicológicas, fenômenos importantes, mas sutis, começam a aparecer como efeitos de gestão: lealdade, fidelidade, orgulho. As tecnologias sociais e psicológicas moldam o estado do pessoal da organização, o que por si só pode tornar-se não apenas uma vantagem competitiva, mas também uma marca.

A tecnologia específica utilizada pela função de RH pode conter recursos de muitas das classes de tecnologia listadas. O mais importante na construção de uma tecnologia é entender quais recursos a organização possui e quais dos sujeitos de gestão estão prontos para trabalhar ativamente no âmbito da tecnologia proposta.

As tecnologias mais comuns afetam tarefas básicas de gestão de pessoal como a formação e avaliação de pessoal, treinamento intraorganizacional e motivação. 4.2. Formação de pessoal A formação de pessoal é a principal tarefa da gestão de pessoas não apenas no início do desenvolvimento de uma organização, mas ao longo de suas atividades. Dependendo de quão ativamente o serviço de pessoal é introduzido no processo de formação da composição dos funcionários da organização, na estrutura de pessoal e na determinação das qualidades vantajosas dos funcionários, a eficácia da organização como um todo depende em grande parte.

A primeira tarefa na gestão do processo de formação de pessoal de uma organização é resolver a questão da estrutura da organização e, consequentemente, da estrutura de pessoal. A estrutura da organização pode ser representada por um dos seguintes modelos: linear, funcional, anel, estrela, panóptico, celular, hierárquico, policonectado. T.Yu. Bazarov acredita que um modelo específico de organização é selecionado avaliando os seguintes parâmetros: amplitude de controle, nível de interconexão de departamentos, nível de incerteza da tarefa, nível de complexidade da tarefa. O.S. Vikhansky e A.I. Naumov acreditam que a escolha da estrutura organizacional é determinada por dois fatores - o grau de complexidade do ambiente externo e o grau de dinamismo dos fatores ambientais.

Dependendo de qual estrutura organizacional é escolhida para uma determinada organização, um modelo de estrutura de pessoal é construído. Este modelo pode ser planejado em um dos três paradigmas de planejamento:

Planeamento organizacional – planeamento de pessoal de acordo com a topografia da organização (por divisões, oficinas, departamentos, serviços);

Planeamento funcional – planeamento de pessoal de acordo com as funções profissionais (contador, advogado, economista, faxineiro);

Planejamento de status – planejamento de pessoal de acordo com os níveis de gestão (trabalhadores, empregados (especialistas), gestores).

De acordo com o paradigma de planejamento escolhido, o sistema de gestão de pessoas da organização resolve as seguintes tarefas de planejamento:

Determinar a sequência de formação de pessoal (quais funcionários serão necessários primeiro);

Determinação do número de colaboradores de acordo com a estrutura escolhida;

Determinar fontes de atração de pessoal;

Determinar os custos de desenvolvimento de pessoal.

A determinação da sequência de formação de pessoal está associada à estratégia de desenvolvimento da organização e às especificidades da situação em que o planejamento é realizado. Deve-se ter em mente que uma organização pode trabalhar com falta geral de pessoal, na ausência de pessoal de departamentos individuais, cujas atividades podem ser temporariamente suspensas (por exemplo, filiais), mas nunca poderá funcionar se as conexões funcionais entre os departamentos forem não garantido. Por isso, no planejamento de pessoal, é necessário traçar um certo “mapa” de cargos-chave, que em hipótese alguma podem ficar vagos.

No cálculo das necessidades de pessoal, são levados em consideração dois sistemas de cálculo: cálculo do número atual de pessoal e cálculo das necessidades de pessoal de longo prazo. Os mecanismos de cálculo são apresentados em livros didáticos de economia e sociologia do trabalho.

O maior problema na formação de pessoal é a determinação das fontes de pessoal e, de acordo com elas, das tecnologias de pessoal da organização. Os seguintes fatores devem ser considerados ao identificar as fontes:

1. Situação geral do mercado de trabalho; 2. Características do mercado de trabalho regional; 3. Características do mercado de trabalho setorial; 4. Nível de concorrência na área de atividade escolhida; 5. Urgência de formação de pessoal; 6. Nível estimado de custos para desenvolvimento de pessoal.

As fontes são fontes internas (o próprio pessoal da organização em caso de reestruturação) e fontes externas (atração de pessoal externo para a organização).

Dependendo de quão bem a organização conhece as especificidades da situação, ela escolhe uma das estratégias de formação de pessoal:

O recrutamento de pessoal é anunciado desde que a organização necessite, num curto espaço de tempo, formar pessoal com características profissionais padronizadas, desde que exista um nível suficiente de oferta de mão-de-obra no mercado de trabalho. Ao recrutar pessoal, uma organização tem um objetivo: preencher as vagas o mais rápido possível. O recrutamento só pode ser realizado para empregos que não exijam formação e qualificações especiais. O recrutamento também pode funcionar como uma medida forçada. Neste caso, a organização pode ter um sistema de requisitos especiais de pessoal, mas o mercado de trabalho não consegue satisfazer esses requisitos, uma vez que os trabalhadores declarados pela organização são escassos. Neste caso, a organização também procederá ao recrutamento se finalmente encontrar entre as propostas um candidato que cumpra principalmente as suas necessidades. Em qualquer caso, o recrutamento é uma estratégia de formação de pessoal que não envolve uma escolha entre candidatos concorrentes vindos de fora para a organização.

A seleção de pessoal é anunciada desde que a organização esteja confiante de que há mais pessoas no mercado de trabalho dispostas a preencher as vagas anunciadas do que as próprias vagas. É esta circunstância que constitui o procedimento de seleção entre os candidatos que melhor atendem aos requisitos da organização. A seleção de pessoal é dividida em atual e promissora. Na atual seleção, é dada preferência aos candidatos que melhor atendam aos requisitos indicados pela organização. No caso de seleção prospectiva, a prioridade continuará a ser dada aos candidatos cujas perspectivas de crescimento correspondam aos rumos estratégicos de desenvolvimento da organização. A seleção de pessoal pode basear-se apenas em fontes externas de atração de pessoal, ou pode ser mista, nomeadamente, sob a forma de concurso. A seleção de pessoal baseia-se sempre no sistema de avaliação do desempenho dos colaboradores da organização e no sistema de avaliação da qualidade do pessoal da organização. As características destes sistemas são apresentadas nas seções relevantes do manual.

A seleção de pessoal é uma estratégia na qual apenas um sistema de requisitos especiais é selecionado como base. A organização “ordena” assim não apenas um funcionário, mas um sistema de qualidades e propriedades. Nesse caso, a principal tarefa é encontrar funcionários adequados, mesmo quando a organização formalmente não possui vagas. Quando é encontrado um candidato adequado, é selecionada a forma de possível cooperação entre a organização e o funcionário. A seleção de pessoal é generalizada, pois ajuda a resolver muitos problemas, nomeadamente, atraindo para a organização trabalhadores altamente qualificados em condições especiais.

A escolha da estratégia de formação de pessoal obriga a organização a recorrer ativamente a fontes internas e externas de formação de pessoal. Fontes internas podem ser envolvidas através da organização de eventos como:

Competição intraorganizacional (fechada);

Combinação de profissões (em particular, através de formação intraorganizacional);

Rotação (temporária ou sistemática).

Fontes externas de formação de pessoal são acionadas por meio de um sistema de outras atividades:

Concurso aberto;

Trabalhar com candidatos que buscam trabalho de forma independente (envio de currículos ou publicação na mídia e na Internet);

Trabalhar com organizações que prestam assistência no emprego (centros de emprego, agências de recrutamento);

Participação em eventos regionais (feiras de emprego);

Pesquisa independente (em instituições de ensino, em organizações concorrentes);

Autoapresentação da organização (anúncios na mídia sobre vagas).

A escolha da estratégia de formação de pessoal e a dependência de uma ou outra fonte de pessoal determinam o valor final dos custos de formação de pessoal. É importante ter em mente que ao estimar os custos você deve levar em consideração:

Pagamento por trabalhos realizados por terceiros (agências de recrutamento, meios de comunicação);

Pagamento pelo trabalho dos colaboradores da organização que participaram dos eventos;

O valor das perdas financeiras que a organização sofreu devido a vagas não preenchidas;

Economia nos salários quando há vagas;

Remuneração aos candidatos pela decisão de trabalhar na organização.

Além de avaliar os custos, a organização também deve avaliar a qualidade das contratações. Uma das opções para o cálculo deste indicador é apresentada no livro de V. V. Travin e V. A. Dyatlov “Fundamentos da Gestão de Pessoal”.