개발 및 구현 계획. 프로젝트 계획을 작성하는 기술. 시간 매개변수를 기반으로 프로젝트 계획

프로젝트 개발 및 계획에 대해 이야기하기 전에 계획에 대한 이해를 조금 다시 살펴보는 것이 좋습니다. 계획의 본질은 구현에 필요한 일련의 활동 및 조치를 작성하고, 활동 및 조치를 구현하는 방법 및 방법을 사용하고, 수행에 필요한 자원을 연결하고, 프로젝트 참여자가 수행하는 기능을 조정함으로써 목표를 설정하고 목표 달성 방법을 결정하는 것입니다. . 첫 번째 수업을 시작하는 것은 계획 문제입니다. (즉시 작은 면책 조항을 작성하겠습니다. 프로젝트 개발 및 계획에 대한 많은 정보가 있으므로 집중된 형태로 제시하고 자세히 설명하겠습니다. 가장 중요한 사항에만 해당).

프로젝트 계획

계획 작성 작업에는 프로젝트 생성 및 구현의 모든 단계가 포함됩니다. 리더(프로젝트 관리자)의 프로젝트 컨셉 개발로 시작하여 전략적 결정 선택, 세부 사항 개발, 계약 체결 및 작업 실행을 거쳐 프로젝트 완료로 끝납니다.

계획 단계에서는 프로젝트 구현을 위한 주요 매개변수가 설정됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

• 프로젝트의 각 제어 가능한 요소의 기간
• 자원 필요(재정, 재료, 기술 및 노동)
• 필요한 장비, 부품, 자재, 원자재 등의 배송 시간
• 기관(건축, 설계 등) 유치 시기 및 규모

모든 프로세스와 프로젝트 계획 절차는 프로젝트가 비용, 표준 및 품질을 포함한 모든 요구 사항을 준수하여 적시에 완료되도록 보장해야 합니다. 또한, 잘 조직된 프로젝트에서는 별도의 기관이 각 기능을 수행하고 각 목표를 달성하는 책임을 맡아야 합니다. 즉, 프로젝트의 임무 - 프로젝트 관리자, 개인 목표 - 책임자 등을 담당해야 합니다. 이를 위해 수행자의 기능을 정의하고 작업 범위를 지정하는 책임 매트릭스를 개발하는 것이 일반적입니다.

지배기구의 직위가 높을수록 하위 부서 관리에 대한 의사결정이 더욱 일반화됩니다. 계층적 수준이 증가함에 따라 작업 설정, 구현 모니터링 등의 시간 간격이 늘어납니다. 이러한 간격 동안 하위 수준의 단위는 동료와 독립적으로 독립적으로 작업해야 합니다. 이들의 독립적인 작업은 계획이 필요한 자원 비축을 통해 보장됩니다.

기획의 주요 목적- 이는 프로젝트에 참여하는 사람들의 행동을 조정하는 데 필요한 프로젝트 구현 모델을 구축하는 것입니다. 이 모델 덕분에 작업 수행 순서 등이 설정됩니다.

프로젝트 계획의 첫 번째 단계에서는 프로젝트 예산 편성, 자원 요구 사항 결정, 프로젝트 지원 구성 등의 기초가 되는 초기 계획이 개발됩니다. 계획은 항상 통제보다 우선하며 적용의 기초로 간주됩니다. 계획된 지표와 실제 지표를 비교할 수 있습니다.

계획은 프로젝트의 가장 중요한 프로세스입니다. 결과가 이에 달려 있기 때문입니다. 계획의 범위와 세부 사항은 구현 과정에서 얻을 수 있는 정보의 유용성에 따라 달라지며 프로젝트 자체의 설계에 따라 결정됩니다. 계획 프로세스는 완전히 자동화될 수 없습니다. 변수 매개변수가 많이 있습니다. 게다가 무작위 요인의 영향을 받을 수도 있습니다.

또한 프로젝트 계획은 여러 가지 주요 프로세스와 지원 프로세스로 구성됩니다.

주요 프로세스(항상 존재):

• 프로젝트 범위 계획, 문서화 및 설명
• 프로젝트의 주요 단계를 결정하고 이를 더 작은 구성요소로 세분화
• 프로젝트 구현에 필요한 자원 비용의 예산 책정 및 추정
• 프로젝트를 보장하기 위한 단계별 실행 계획을 결정하고 작성합니다.
• 작업 순서 결정
• 기술 의존도 및 작업 제한 결정
• 개별 작업을 완료하는 데 필요한 작업 기간, 인건비 및 기타 자원 추정
• 자원 계획(프로젝트 작업을 위한 자원 유형 및 규모 결정)
• 제한된 자원 조건에서 작업 시기 결정
• 특정 유형의 작업에 대한 견적에 따른 예산 구성 및 비용 연결
• 프로젝트 계획 개발
• 기타 기획 프로세스의 결과를 모아 하나의 문서로 정리

지원 프로세스(필요에 따라 제공):

• 품질 표준을 계획 및 설정하고 이를 달성하는 방법을 결정합니다.
• 기능, 책임 및 종속 규범의 정의 및 배포를 포함한 조직 계획
• 프로젝트 수행에 필요한 인력을 선발하고 팀을 구성합니다.
• 프로젝트 구성원의 의사소통 및 정보 요구 사항 설정
• 프로젝트 위험 식별, 평가 및 문서화(불확실성 요소 및 프로젝트에 대한 영향 정도 설정, 프로젝트 구현에 유리한 시나리오 및 불리한 시나리오 식별)
• 물류 계획(무엇을, 언제, 어디서, 어떻게 구매하고 배송할지)

기획의 결과를 나타내는 계획(네트워크 및 일정)은 궁극적으로 필요한 모든 정보를 레벨, 기한 등으로 구분하여 포함하는 피라미드 구조로 구축되어야 합니다. 프로젝트 계획 및 계획 체계화는 "피드백" 원칙을 기반으로 하며, 이는 계획된 정보와 실제 정보를 정기적으로 비교하고 작업의 효율성, 관련성 및 유연성을 향상시킵니다.

프로젝트 기획의 원칙

프로젝트 계획 분야에서 내려진 결정과 조치는 다음과 같은 몇 가지 중요한 원칙을 기반으로 합니다.

• 목적성의 원칙. 프로젝트 발기자(개인, 집단, 조직 등)의 최종 목표 달성을 목표로 하는 프로젝트라는 점으로 표현됩니다.
• 체계적인 원리. 이는 프로젝트가 자체 형성 및 개발 특성을 지닌 단일 전체로 관리되지만 동시에 후속 연구를 통해 하위 시스템으로 나눌 수 있다고 가정합니다. 그것들은 모두 서로 연결되어 있으며 서로와 전체 프로젝트에 영향을 미칩니다. 이를 통해 하위 시스템과 효과적인 관계 사이의 유용한 연결을 찾고 생성할 수 있으며, 전체 프로젝트와 개별 요소를 구현하는 프로세스에 대한 정성적, 정량적 평가를 제시할 수 있습니다.
• 복잡성의 원리. 이에 따르면 현상은 종속성과 연결을 고려하여 고려되며 다양한 관리 방법과 형태가 사용되며 전체 프로젝트 관리 목표 세트는 다양한 수준에서 고려되며 다양한 링크에서 개별 요소가 서로 연결되고 상호 연관됩니다. 프로젝트의 주요 목표와 함께.
• 보안의 원칙. 이는 프로젝트에서 제공되는 모든 활동이 해당 활동을 구현하는 데 필요한 모든 자원을 갖추고 있어야 함을 의미합니다.
• 우선순위의 원칙. 그는 프로젝트를 개발하고 실행할 때 전략 개발의 일반적인 개념에 따라 결정된 기본 작업에 주된 관심을 기울여야 한다고 말합니다.
• 계획된 사건의 경제적 안보 원칙. 경제적 안정은 프로젝트에 의해 계획된 사건의 불이행으로 인한 손실 및 피해 가능성을 기초로 계산되어야 합니다. 작업 혁신으로 위험을 제거할 수는 없습니다. 따라서 프로젝트 개발 및 계획을 실행할 때 위험을 피하는 것이 아니라 의식적으로 정당한 위험을 감수하여 위험을 가능한 최대 수준으로 낮추는 것이 필요합니다.

우리가 명명한 원칙 외에도 프로젝트 개발 및 구현에 관련된 모든 사람의 업무 및 관심의 일관성과 규정된 기간 내에 설정된 목표를 달성하는 적시성을 고려하는 것도 중요합니다. .

프로젝트 계획의 특징과 위의 원칙을 고려하여 디자인 작업을 구성 요소로 나누는 다음 똑같이 중요한 문제로 넘어갈 수 있습니다.

작업분류체계, 책임 매트릭스, 비용 항목

작업분류체계(WBS)는 프로젝트를 여러 수준의 하위 프로젝트와 세부 작업 세트로 순차적으로 분류하기 위한 계층적 구조입니다. 프로젝트 관리 시스템은 다양한 조직 문제를 해결하고, 책임을 분배하고, 비용을 추정하고, 보고 시스템을 생성하고, 작업 성과에 대한 데이터 수집을 지원하고, 결과를 표시할 수 있는 프로젝트 관리 시스템을 생성하기 위한 주요 도구입니다. 또한 CPP를 활용하면 고객의 요구에 맞춰 프로젝트 계획을 조율하는 것이 편리합니다.

프로젝트 관리자에게 프로젝트 관리 시스템은 그다지 중요하지 않습니다. 다음을 허용합니다:

• 중간 목표 달성을 위한 작업 및 작업 패키지 결정
• 모든 프로젝트 목표가 달성되는지 확인
• 적절한 보고 구조를 만드세요
• 프로젝트 진행 단계 결정
• 수행자 간 책임 분배
• 팀 구성원에게 모든 프로젝트 작업 및 목표에 대한 객관적인 이해 제공

작업 복합체(패키지)는 일반적으로 작업 허가서의 하위 세부 수준에 해당하며 세부 작업을 포함하며 이는 여러 단계로 구성될 수 있습니다. 세부 작업 및 단계는 WBS의 요소가 아닙니다.

WDS는 하향식(주요 항목에서 특정 항목으로) 및 상향식(특정 항목에서 기본 항목으로) 또는 두 가지 접근 방식을 모두 사용하여 개발할 수 있습니다. WDS 개발에 대한 정보는 다음을 사용하여 확인할 수 있습니다. 최종 WDS는 프로젝트의 모든 목표와 구현을 위한 전제 조건을 고려해야 합니다.

프로젝트 관리 시스템의 세부 사항은 프로젝트 내용, 팀의 경험과 기술, 관리 시스템, 책임 분배 원칙, 보고 시스템 등에 따라 다릅니다. WBS를 생성하려면 일반적인 작업 요구 사항을 갖춘 기능 및 기술 사양이 사용되는 경우가 많습니다.

WBS를 기반으로 하는 프로젝트의 계층적 구조 덕분에 마일스톤, 작업 패키지 등에 따라 프로젝트 작업 진행 상황에 대한 데이터를 수집하고 처리하는 절차를 사용할 수 있습니다. 또한 마감일, 리소스, 비용 및 일정에 대한 정보를 요약할 수 있습니다.

SRR의 편집은 다음 기반을 기반으로 할 수 있습니다.

• 프로젝트 수명주기 단계
• 조직 구조의 특징
• 프로젝트 수행 후 얻은 결과(제품, 서비스 등)의 구성요소
• 프로젝트를 구현하는 조직 활동의 기능적 또는 프로세스 요소
• 지리적 위치(프로젝트가 공간적으로 분산된 경우)

실제로 결합된 WBS는 거의 항상 사용되며 여러 기반을 사용하여 생성되며 WBS에는 세부 작업 및 단계를 포함하여 프로젝트의 모든 작업이 포함되어야 합니다.

WBS 구축에서 가장 중요한 단계 중 하나는 완성도를 분석하는 것입니다. 따라서 프로젝트에 프로젝트 관리자뿐만 아니라 고객이 관리하는 작업이 포함되어 있는 경우 해당 작업도 WBS에 포함되어야 합니다. 구조의 완전성을 보장합니다.

프로젝트 활동 계획에 대한 정보를 고려하여 프로젝트 기준 및 특성에 따라 프로젝트 작업 일정을 분류합니다. 분석은 프로젝트의 모든 중요한 활동과 요소가 식별되어 이를 계획하고, 예산을 결정하고, 일정 및 제어를 위한 실행 계획을 수립할 수 있을 때까지 발생합니다. CPP를 단순화하고 자동화하려면 모든 요소에 레벨 번호에 해당하는 식별자를 할당해야 합니다. 식별자는 작업 분류 기준을 반영해야 합니다.

프로젝트를 구성할 때 다음과 같은 실수를 피하는 것도 마찬가지로 중요합니다.

• 구조화 단계를 건너뛰고 현재 문제에 대한 해결책을 찾는 단계로 넘어갑니다.
• 구조화 프로세스에서는 조직 단위, 단계 또는 기능만 사용하고 최종 제품이나 적용 리소스는 사용하지 마세요.
• 프로젝트 관리 시스템은 프로젝트의 초기 및 최종 단계와 개별 부서의 작업을 생략하고 전체 프로젝트를 다루어야 한다는 점을 잊어버리십시오.
• 구조 요소 반복
• 프로젝트 문서 준비 시스템 및 재무 보고 시스템과 프로젝트 구조를 통합하는 것을 잊음
• 구조를 지나치게 또는 과소하게 세부화함
• 컴퓨터 처리의 영향을 받지 않도록 구조를 작성합니다(계획의 모든 요소 또는 수준에는 적절한 코딩이 있어야 함).
• 서비스, ​​서비스 등과 같은 "무형" 최종 제품을 고려하지 마십시오.

프로젝트 관리 시스템은 팀 구성원이 프로젝트 작업의 본질과 종속성을 이해하고 모든 부서의 후속 작업을 조율하는 기반입니다.

위에서 언급한 책임 매트릭스와 프로젝트 조직의 구조 차트(SOF)는 프로젝트 관리자가 프로젝트 목표와 목표를 충족하는 팀을 만드는 데 도움이 되는 두 가지 도구입니다. 책임 매트릭스 구성에 SSO 및 SRR을 사용하는 방법은 다음 그림에 명확하게 나와 있습니다.

프로젝트 작업의 구성과 계획은 프로젝트 목표를 달성하는 데 필요한 조직 구조의 형태에 큰 영향을 미칩니다.

책임 매트릭스를 사용하면 작업 수행에 대한 팀 구성원(부서)의 책임 구조를 보장하고 이에 동의할 수 있습니다. 본질적으로 이는 프로젝트 작업 수행에 대한 책임 분배를 설명하는 형식으로, 팀 구성원 및/또는 부서의 역할이 표시됩니다. 책임 매트릭스의 한 축에는 건설 작업을 위한 작업 패키지 목록이 표시되고 다른 축에는 구현을 담당하는 수행자 목록이 표시됩니다.

매트릭스의 요소는 미리 작성된 목록의 작업 유형에 대한 코드입니다(작업 비용을 매트릭스에 입력할 수도 있음). 책임 범위는 프로젝트와 조직의 세부 사항에 따라 결정되지만, 이해하고 설명하기 쉬운 소규모 활동 세트를 사용하는 것이 좋습니다. 다음은 책임 매트릭스의 예입니다.

책임 매트릭스는 관리자의 책임 유형과 프로젝트 구현에 도움을 주지만 직접 참여하지는 않는 사람들의 역할을 표시할 수 있습니다. 매트릭스가 올바르게 작성되면 효과적인 작업 실행과 내부 및 외부 자원의 성공적인 지원을 모두 보장하는 훌륭한 도구가 될 것입니다.

작업 수행을 담당하는 사람은 프로젝트 계획 시 임명됩니다. 계획을 실행하기 위한 조치를 취하기 전에도 사용 가능한 자원에 대한 아이디어가 필요합니다. 자원이 식별되면 자원을 얻을 수 있는 방법을 결정해야 합니다. 특히 이는 노동 자원과 관련이 있습니다.

직원 임명은 단계적으로 수행됩니다. 먼저 작업 그룹이 구성되고 그 다음에는 프로젝트 팀이 구성됩니다. 미래 팀의 중추가 될 실무 그룹입니다. 워킹그룹의 구성은 프로젝트의 업무와 목표에 따라 결정됩니다. 그룹은 거의 항상 관리자, 영향력 있는 구성원, 핵심 인력으로 구성됩니다.

실무 그룹은 프로젝트 시작 및 계획에 참여합니다. 이 단계에서는 아직 자원을 결정하는 것이 불가능합니다. 프로젝트에 대한 일반적인 정보만 있으며, 세부 작업이 수행되고 프로젝트 관리 시스템이 생성된 후에 더 자세한 데이터를 얻을 수 있습니다. 수행자의 최종 임명과 기능 결정은 계획의 최종 개발 및 승인 후에만 이루어집니다.

책임자를 적절하게 할당하려면 사용할 수 있는 여러 유형의 리소스를 알아야 합니다.

• 노동 자원
• 재원
• 장비
• 기술 장비
• 기술과 정보
• 공급업체 및 재료

수행자가 자원을 관리하고 사용하기 위한 모든 수단을 항상 갖고 있는 것은 아니라는 사실에도 불구하고, 7가지 유형의 자원에 대한 지식은 프로젝트를 설명하고 책임 분배를 결정하는 프로세스를 크게 단순화합니다. 구현에 필요한 모든 것이 제공됩니다. 이를 위해서는 다음 두 가지 질문에 답하는 것이 중요합니다.

• 프로젝트의 모든 작업을 구현하는 데 필요한 특정 자원은 무엇입니까(요구 사항 목록은 작업 일정 및 작업 일정을 사용하여 얻을 수 있음)?
• 이미 무엇이 필요합니까?

이러한 질문에 대한 답변이 완료되면 책임의 최종 할당이 이루어질 수 있습니다.

여기서는 프로젝트 작업을 계획하는 추가 수단, 즉 비용 항목의 구조에 대해 이야기해야 합니다. 회계 계정과 혼동해서는 안 됩니다. 왜냐하면... 포함된 항목에 따라 경영의사결정에 필요한 문서화되지 않은 경영정보를 분류하여 수집합니다(실제 비용을 확인할 수 있는 문서는 없으나 사용된 자원, 수행한 작업 등에 대한 예비 데이터는 있음을 의미).

원가 항목은 수행된 작업의 실제 원가에 대한 데이터를 수집하고 이를 계획에 따른 원가와 비교하는 데 사용되는 관리 도구입니다. 시간과 비용을 계획하고 통제하는 데 동일한 품목이 사용됩니다. WBS를 기반으로 할당된 작업에 대한 정보를 포함합니다. 아래에서는 특정 부서가 담당하는 작업 패키지에 대한 비용 항목 구성의 예를 볼 수 있습니다(WBS 기반).

비용 항목에는 다음과 같은 다양한 기준을 기반으로 하는 여러 작업 패키지에 대한 데이터가 포함될 수 있습니다.

• 책임자
• 계정 구조
• 마감일
• 작품 내용

비용 항목에 대한 위의 모든 사항을 요약하면 프로젝트 예산의 형성 및 모니터링, 현재 관리 회계 구현 및 프로젝트 작업 완료 후 가능한 비용 평가에 기여한다는 점만 기억하면 됩니다.

이제 우리는 프로젝트 전체와 개별 단계를 적시에 구현하기 위해 가장 효과적인 프로젝트 계획 방법을 고려할 수 있습니다.

네트워크 프로젝트 기획

네트워크 프로젝트 계획 방법 또는 네트워크 다이어그램(그래프 네트워크, PERT 다이어그램)이라고도 불리는 방법은 프로젝트 작업과 이들 간의 종속성을 그래픽으로 표시합니다. 여기서 "네트워크"라는 개념은 프로젝트의 전체 활동 범위와 제어 지점 간에 종속성이 확립되어 있음을 의미합니다.

네트워크 다이어그램은 활동에 해당하는 일련의 정점이 있는 그래프로 네트워크 모델을 표시하고 이를 연결하는 선은 이러한 활동 간의 관계를 보여줍니다. 선행-추종 다이어그램 또는 정점-작업 네트워크라고도 불리는 그래프는 네트워크의 가장 일반적인 표현으로 간주됩니다. 아래에서는 이러한 그래프의 일부 예를 볼 수 있습니다.

정점-이벤트 네트워크(vertex-event network)라는 네트워크 다이어그램 유형도 있지만 실제 작업에서는 자주 사용되지 않습니다. 이 경우 작업은 특정 작업의 시작과 끝을 나타내는 두 개의 이벤트(그래프 노드)를 연결하는 선의 형태를 취합니다. 이러한 차트의 좋은 예는 PERT 차트입니다. 이는 다음과 같습니다.

네트워크 다이어그램은 종종 순서도와 혼동되지만 이는 전적으로 사실이 아닙니다. 네트워크 다이어그램의 차이점은 활동의 논리적 종속성만 표시하는 반면, 순서도는 입력, 출력 및 프로세스를 표시한다는 것입니다. 다이어그램에는 반복되는 주기(루프)도 없습니다.

네트워크 계획 방법은 프로젝트 기간을 최소화하기 위한 방법입니다. 이는 임계 경로 방법(MCP 또는 CPM(English Critical Path Method))과 계획을 평가 및 수정하는 방법(PERT(English Program Evaluation Review Technique))을 기반으로 합니다.

중요 경로는 네트워크에서 가장 긴 경로를 나타내며 이 경로에 있는 작업을 중요라고 합니다. 설계 작업의 최소 기간은 주요 경로의 기간에 따라 다릅니다. 중요한 활동을 줄임으로써 전체 프로젝트 기간을 줄일 수 있습니다. 따라서 작업 완료가 지연되면 프로젝트 기간이 늘어납니다.

주요 경로 방법을 사용하면 네트워크의 논리적 구조와 개별 활동 기간 추정을 기반으로 작업 패키지를 완료하기 위한 대략적인 일정을 계산할 수 있을 뿐만 아니라 프로젝트의 전체 주요 경로를 설정할 수 있습니다.

시간의 완전한 예비(예비)라는 개념도 있습니다. 이는 작업 시작 또는 종료 날짜의 늦은 날짜와 빠른 날짜의 차이입니다. 시간 예비의 관리적 본질은 재정적, 자원 또는 기술적 제약을 해결할 수 있는 기회가 있다는 것이며, 프로젝트 관리자는 프로젝트의 최종 완료일에 부정적인 영향을 미칠 염려 없이 예비 시간 동안 작업을 중단할 수 있다는 것입니다. 중요한 작업의 여유 시간은 0입니다.

프로젝트 작업이 특정 시간 매개변수(시작, 종료, 지연 등)가 있는 시간 세그먼트로 표시되는 가로선 차트를 간트 차트라고 하며 네트워크 계획의 필수 부분이기도 합니다. 그녀의 예는 다음과 같습니다.

효과적인 계획을 위해서는 PERT 차트, 네트워크 그래프, 간트 차트를 사용하는 것이 편리합니다. 네트워크 계획 자체는 모든 프로젝트 작업에 대한 설명을 작업 간의 특정 관계가 있는 작업 세트 형태로 의미합니다. 네트워크 다이어그램을 계산하고 분석하기 위해 일반적으로 임계 경로 방법 절차라고 하는 일련의 네트워크 작업이 사용됩니다.

네트워크 모델은 단계별로 개발되고 있습니다.

• 디자인 작업 목록이 결정됩니다.
• 작업 매개변수가 평가됩니다.
• 작업 간의 종속성이 설정됩니다.

모든 세부 사항을 포함하여 모든 프로젝트 활동을 설명하려면 작업 목록을 정의해야 합니다. 작업은 네트워크 모델의 주요 요소입니다. 작업 패키지는 프로젝트 결과를 달성하기 위해 수행해야 하는 활동을 정의합니다. 결과는 일반적으로 제어점으로 강조 표시됩니다.

네트워크 모델을 개발하기 전에 WDS의 하위 수준에 특정 설계 목표 달성을 보장하는 모든 작업이 포함되어 있는지 확인해야 합니다. 네트워크 모델은 활동 간의 종속성을 정의하고 연결 이벤트 및 활동을 추가한 결과입니다. 가장 일반적인 형태로 제시된 접근 방식은 모든 작업이 특정 목표 달성을 돕기 위한 것이라는 가정을 기반으로 합니다. 연결 작업은 반드시 물질적인 결과를 달성하는 것을 목표로 할 필요는 없습니다. 그들의 목표는 특정 이벤트 등을 조직하는 것일 수 있습니다.

프로젝트 관리자의 주요 임무는 작업 매개 변수를 평가하는 것입니다. 이를 위해 개별 프로젝트 작업 완료를 담당하는 다른 프로젝트 참가자가 포함될 수 있습니다. 작업 기간과 재정 자원 및 자원의 필요성을 평가하는 것은 네트워크 모델을 분석한 후 작성되는 자원 및 비용 계획과 일정의 관련성에 가장 직접적인 영향을 미칩니다. 이러한 평가는 각 작품에 대해 수행되어야 합니다. 그런 다음 이를 기반으로 프로젝트 계획의 SRR 수준이 일반화되어 형성됩니다.

프로젝트의 개별 단계와 전체 프로젝트가 적시에 구현되기 위해서는 시간 매개변수에 따라 프로젝트를 계획하는 것도 필요합니다. 이 문제를 더 자세히 고려해 보겠습니다.

시간 매개변수를 기반으로 프로젝트 계획

여기서 시간 매개변수는 작업 및 작업 패키지가 완료되도록 계획된 기간과 프로젝트 구현 프로세스의 제어 지점으로 이해되어야 합니다. 시간은 전체 계획의 효율성에 영향을 미치는 가장 중요한 요소입니다.

프로젝트 요소와 전체 프로젝트의 구현 시기는 항상 사전에 계획되며 이를 최소화하는 것이 바람직합니다. 그러나 마감일을 최소화하는 것은 기술 역량, 기술 요구 사항 및 작업 품질이라는 세 가지 매개 변수로 인해 제한됩니다. 계획할 때 이 모든 것을 고려해야 합니다.

시간 매개변수에 따른 계획은 여러 구성요소를 포함하는 프로젝트 관리의 핵심 요소입니다. 이러한 구성 요소는 다음과 같습니다.

• 시간 매개 변수를 기반으로 한 프로젝트 관리 개념
• 프로젝트 일정
• 설계 작업 진행 상황 모니터링
• 작업 진행 분석 및 규제
• 프로젝트 관리 마무리

주어진 시간 내에 프로젝트를 완료하는 것이 어려운 경우가 많습니다. 그 이유는 정확히 무엇을 관리해야 하는지에 대한 이해가 불분명하고, 대부분의 문제는 계획 단계에서 발생하기 때문입니다.

일정과 불일치하는 이유는 배송 지연, 자원 부족 등일 수 있습니다. 프로젝트의 범위와 주제 영역이 잘못 결정된 경우 이후 작업과 일정을 조정해야 합니다.

관리자가 일반적인 반복 프로젝트를 처리하는 경우 실제로 프로젝트가 극히 드물게 반복되지만 시간과 작업 순서를 정확하게 결정하는 것이 편리합니다.

프로젝트에서 일시적인 손실이 발생하는 이유에 대해 이야기하면 다음과 같습니다.

• 부적절한 품질 및 예산 관리
• 예상치 못한 비용에 대한 비상 계획 없음
• 프로젝트 참여자 간 위험 분산 부족
• 통신 시스템의 구조 부족
• 프로젝트 보고 시스템 구현이 어려움

시간 매개변수에 기반한 프로젝트 관리의 또 다른 중요한 구성요소는 개인 시간 자원의 관리입니다. 이는 모든 수행자와 프로젝트 참여자에게 해당되지만 관리자에게는 더 중요합니다. 그는 프로젝트의 성공을 책임지고 있습니다. 이는 그가 온갖 종류의 작업을 많이 수행할 시간이 필요하다는 것을 의미합니다.

개인 시간 관리를 개선하려면 소위 양식을 사용하는 것이 좋습니다. 이 양식은 완료해야 하는 작업 목록으로, 수행자와 마감일을 나타냅니다. 우선순위가 가장 높은 작업은 계획 달력의 시간 블록으로 이동되어야 합니다. 계획 달력은 다음과 같습니다.

예정되지 않은 이벤트나 우선순위가 낮은 작업을 빈 시간 블록에 추가할 수 있습니다. 작업량이 시간을 초과하는 경우에는 며칠 전에 작업을 계획할 수 있습니다. 하지만 이를 남용해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 우선순위가 높은 작업을 완료하는 데 지연이 발생할 수 있습니다. 그리고 우선순위가 낮은 작업은 다음 날 우선순위가 높아질 수 있으므로 모든 작업을 제 시간에 완료해야 합니다.

그러기 위해서는 우선순위를 올바르게 설정하고 이에 따라 행동해야 합니다. 프로젝트 관리자는 부차적이고 불명확한 업무로 인해 주의가 산만해지거나 중요한 결정이 지연되어서는 안 됩니다. 그는 또한 권위를 위임할 수 있어야 합니다.

첫 번째 수업에서 마지막으로 집중할 내용은 몇 가지 조직 문제입니다.

프로젝트 기획 업무 조직

프로젝트 계획은 프로젝트 작업 및 활동의 순서를 결정하는 결정을 내리는 프로세스입니다. 이는 프로젝트 구현 프로세스의 조직적 시작을 나타내는 프로젝트 관리에서 지배적인 역할을 합니다.

프로젝트 계획에는 여러 단계가 포함됩니다.

• 목표와 목표 설정
• 자원 계산
• 작업 기간 일정 만들기
• 작업 일정 최적화
• 업무 수행 조직
• 작업의 복잡성을 높이기 위한 달력 계획 작성
• 작업 진행 상황 모니터링
• 작업 진행 조정

사업수행계획은 사업의 주요 목표를 달성하기 위한 과제와 목표, 세부 작업, 조치 및 활동의 포괄적인 시스템을 포함하는 종합 계획입니다. 다음과 같은 일반적인 실수를 피하기 위해 구현 계획을 작성하는 데 큰 주의를 기울여야 합니다.

• 잘못된 목표 설정
• 불완전한 정보 사용
• 과거 경험을 무시함
• 자원 가용성 문제 무시
• 프로젝트 참가자의 조정에 대한 관심 부족
• 출연자의 동기를 무시
• 계획 세부사항에 과도한 관심
• 계획을 위한 계획을 세우고 그 계획의 준수 여부를 통제하지 않는 행위

상당히 많은 수의 오류와 그 특수성에도 불구하고 앞서 설명한 모든 계획 요소를 고려하면 오류를 방지하는 데 도움이 됩니다. 프로젝트 계획은 작업의 체계적인 배열이며 그 목적은 프로젝트 구현이라는 주요 결과를 달성하는 것임을 기억하는 것이 중요합니다. 그리고 계획에는 항상 조치 지침과 조치 자체가 포함되어 있다는 사실을 고려하면 실제 지표를 비교할 표준 또는 지침으로 안전하게 간주될 수 있습니다. 비교 결과 불일치가 발견되면 계획을 조정하는 조치를 취해야 합니다.

두 번째 강의에서는 관리자를 위한 프로젝트 관리의 또 다른 중요한 요소인 팀 관리에 대해 이야기하겠습니다. 프로젝트 참가자 구성, 프로젝트 관리자의 기능, 프로젝트 팀 구성 및 개발의 특징, 팀의 특성 및 구성, 갈등 해결 등과 같은 문제가 고려됩니다.

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이 강의 주제에 대한 지식을 테스트하고 싶다면 몇 가지 질문으로 구성된 간단한 테스트를 치를 수 있습니다. 각 질문에 대해 1개의 보기만 정답일 수 있습니다. 옵션 중 하나를 선택하면 시스템이 자동으로 다음 질문으로 이동합니다. 귀하가 받는 포인트는 답변의 정확성과 완료에 소요된 시간에 영향을 받습니다. 매번 질문이 다르고 선택지가 엇갈리는 점 참고해주세요.

재정 지원을 받기 위해 제공되는 서류
환불을 정당화하는 서류

구현을 위해 계획된 프로젝트에 대한 자세한 정보를 얻기 위해 금융 기관은 상환 가능한 자금 할당의 경우 사업 계획이나 타당성 조사를 요청하고, 환불 불가능한 자금 할당의 경우 견적을 요청합니다.

일반적으로 타당성 조사에는 프로젝트의 기술 및 재정적 측면에 대한 정보가 포함되어 있으며 자금 반환 가능성을 정당화하는 견적 및 간단한 재무 계산이 포함됩니다.

사업 계획회사가 해결해야 할 목표와 목표, 목표 달성 방법, 회사 및/또는 프로젝트의 기술 및 경제적 지표를 달성 결과로 설명하는 상세하고 구조화된 문서입니다. 여기에는 현재 상황에 대한 평가, 프로젝트의 강점과 약점, 시장 분석 및 제품 또는 서비스 소비자에 대한 정보가 포함됩니다. 현재 사업 계획은 잠재적 투자자, 대출 기관 및 기타 파트너가 참여하도록 초대된 프로젝트에 익숙해지기 위해 일반적으로 허용되는 형식입니다.

질문.사업 계획을 개발하는 목적은 무엇입니까?

답변.사업 계획은 다음을 목표로 개발됩니다.

질문.사업 계획에는 어떤 섹션이 포함되어야 합니까?

답변.사업 계획의 구성과 세부 정도는 향후 프로젝트의 규모와 관련 영역에 따라 달라집니다. 새로운 생산을 시작하려는 경우 제품 자체와 시장의 복잡성을 고려하여 매우 상세한 계획을 개발해야 합니다. 제품의 소매 판매에 대해서만 이야기하는 경우 사업 계획이 더 간단할 수 있습니다.

사업 계획의 구성은 또한 의도된 판매 시장의 규모, 경쟁자의 존재 및 생성된 기업의 성장 전망에 따라 달라집니다.

사업 계획은 일반적으로 다음 섹션으로 구성됩니다.

1. 소개

2. 업계 현황 분석

3. 제안된 프로젝트의 본질:

4. 시장분석

5. 마케팅 계획:

6. 생산계획

7. 조직 계획 및 인사 관리:

8. 위험 수준:

9. 재정계획

질문.사업계획서에는 어떤 서류를 첨부해야 하나요?

답변.사업계획서에 첨부서류로 다음 서류를 제출할 수 있습니다.

질문.사업 계획과 타당성 조사의 차이점은 무엇입니까?

답변.타당성 조사(TES)에는 투자 프로젝트의 기술적, 재정적 부분만 포함되며 프로젝트의 투자 회수 및 효율성을 계산하지 않고 수행됩니다.

질문.견적에는 어떤 정보가 포함되어야 합니까?

답변.견적은 일반적으로 무료 재정 지원을 제공하는 조직에 제출됩니다. 견적에는 모든 프로젝트 비용의 목록과 비용이 포함되어야 합니다. 자금 지원 기관은 기간 및 활동별로 견적 내역과 지출 금액 및 목적을 확인하는 문서를 요구할 수 있습니다.

유용한 팁

모든 프로세스, 개념 또는 개체는 어딘가에서 시작됩니다. 이 시작의 순간은 며칠 또는 몇 년 전에 일어났으며 모든 것이 지금과는 다르게 보였습니다. 예를 들어 자동차를 보면 처음에는 이렇지 않았다는 것을 이해합니다. 먼저 아이디어가 나타난 다음이 아이디어가 다른 사람들에게 전달되어 토론이 발생했습니다. 디자이너가 작업에 참여하고 조립 프로세스가 시작되었습니다.

위의 내용은 사소한 예입니다. 그러나 그는 본질을 완벽하게 설명합니다. 모든 것에는 시작이 있습니다.

프로젝트 관리도 예외는 아닙니다. 작업과 프로세스의 복잡한 체인으로서 이는 어딘가에서 시작되기도 합니다. 이 첫 번째 단계는 프로젝트 계획.

이번 글에서는 기획과 기획 과정에 대해 이야기하고, '이러한 기획을 어떻게 만들 것인가'라는 질문과 관련된 포인트도 설명하겠습니다. 우리는 7단계를 확인했습니다.

프로젝트 계획이란 무엇입니까?

당신은 그 외에도 계획언급되었고 기획 과정. 그들 사이의 차이점은 무엇입니까? 모든 것이 매우 간단합니다.

계획은 과정이자 토론입니다. 그 동안 이를 달성하는 데 필요한 작업 범위, 목표 및 방법이 명확해집니다.

계획은 모든 계획 결정, 승인된 볼륨 및 비용을 포함하는 공식 문서입니다. 주요 기능은 제어, 참가자 간의 커뮤니케이션 촉진 및 일정 관리입니다.

프로젝트 계획을 세울 때 관리자는 이미 핵심 지식과 기술을 갖추고 있어야 합니다. 이는 성공적인 구현 가능성을 높입니다. 또한, 준비된 계획은 불필요한 실수와 잘못된 결정을 예측하고 방지하는 데 도움이 되며 시간과 비용을 절약하는 데도 도움이 됩니다.

프로젝트 계획 목표

잘 준비된 계획은 다음 질문에 답해야 합니다.

왜?

프로젝트에 자금이 할당되는 이유가 명확해야 합니다. 어떤 문제를 해결해야 하는지.

문제는 결과와 최종 목표를 달성하기 위해 수행해야 하는 작업에 관한 것입니다.

관련된 사람들, 그들의 역할 및 책임에 관한 질문입니다. 어떻게 정리해야 하는지에 대해.

언제?

프로젝트 일정/기간에 관한 내용입니다.

프로젝트 계획은 어떻게 작성하나요?

초안 작성을 시작하기 전에 관리자는 프로젝트 전반에 걸쳐 발생할 수 있는 많은 질문과 그에 대한 답변을 알고 있어야 합니다. 각 질문은 별도로 강조표시될 수 있습니다. 그러나 공통적인 특징적인 패턴과 모델을 식별하는 것이 여전히 더 좋습니다. 그렇다면 관리자가 프로젝트 계획을 세우려면 어떻게 해야 할까요?

1. 소통하다

성공의 첫 번째 단계는 목표, 구성원, 업무 등에 대해 팀과 소통하는 것입니다. 관리자는 누가 어떤 작업을 담당하는지, 마감 기한은 물론 프로젝트에서 일어나는 모든 일을 알아야 합니다.

의사소통이 단지 첫 번째 단계가 아니라는 점을 덧붙일 가치가 있습니다. 프로젝트 전반에 걸쳐 의사소통하는 것이 성공의 열쇠입니다.

2. 참가자와 목표 파악

모든 프로젝트 참가자를 결정하는 것은 때때로 어렵습니다. 참가자가 많을 수 있습니다. 더욱이 이들은 직간접적으로 어느 정도 프로젝트에 영향을 미칠 수 있습니다. 그렇기 때문에 계획 준비에 직접적인 영향을 미치는 모든 사람을 파악하고 그들의 희망 사항을 진지하게 받아들이는 것이 중요합니다.

프로젝트에 참여할 수 있는 사람은 누구입니까?

• 고객– 작업에 직접 자금을 조달하고 승인하는 사람
• 프로젝트 매니저– 프로젝트의 기획, 생성, 실행, 통제에 관여하는 사람
• 프로젝트 팀, 최종 제품을 생성합니다. 팀 구성원은 개발, 품질 보증, 디자인 작업 등을 포함한 많은 중요한 프로세스에 참여합니다. 일반적으로 그들은 프로젝트를 승인하지 않습니다.
• 최종 사용자;
• 다른. 이 목록에는 위험 분석가, 조달 전문가 등 다양한 사람들이 포함될 수 있습니다.

이 단계에서 무엇을 할 수 있나요? 주요 참가자들과 인터뷰를 진행합니다. 이렇게 하면 어떤 요구 사항이 설정되어 있고 어떤 목표를 달성해야 하는지 이해할 수 있습니다. 목표를 달성하는 가장 효과적인 방법은 SMART 목표 설정 기법입니다.

또한 인터뷰를 통해 관리자는 프로젝트가 해결하는 문제가 무엇인지, 애초에 자금이 지원되는 이유를 이해할 수 있습니다.

이것은 우리 것입니다 왜질문.

3. 전체 업무 범위를 결정합니다.

의심할 여지없이 모든 계획에서 가장 중요한 부분입니다. 여기에서는 모든 핵심 사항을 강조하고 논의합니다. 이론적 근거, 제품 설명, 준수 기준, 목표 및 결과, 제한 사항, 가정, 비용 추정그리고 다른 사람들. 모든 프로젝트 참여자는 이 단계에서 완전한 이해와 동의를 얻어야 합니다. 토론이 끝나면 중요한 모든 내용이 프로젝트의 내용과 범위를 설명하는 문서에 기록됩니다.

이 단계에서는 프로젝트 범위에 영향을 미칠 수 있는 오해의 위험도 줄어듭니다.

이것은 우리 것입니다 무엇질문.

4. 역할과 책임 정의

관리자의 가장 중요한 업무 중 하나는 팀 구성원 간의 업무 분배입니다. 그들은 자신의 역할과 책임을 알아야 합니다. 그리고 물론, 팀은 일정한 수의 참가자로 구성된 단위라는 사실을 잊어서는 안됩니다.

이것은 우리 것입니다 WHO질문.

5. 프로젝트 일정 만들기

이 점은 이전 점의 직접적인 연속입니다. 역할과 책임이 할당되면 다음 단계는 시작/종료 날짜를 사용하여 각 리소스의 작업 기간을 설정하는 것입니다.

이것은 우리 것입니다 언제질문.

동일한 단계에서 관리자는 주요 이벤트, 즉 주요 경로를 설정하며 일반적으로 작업 일정을 처리합니다.

프로젝트 작업을 위해 어떤 도구를 선택해야 합니까?

6. 간트 차트로 프로젝트 계획 시각화

일부 사람들이 그래픽에 관해 이야기할 때 이는 전체 프로젝트를 의미한다는 점에 유의하십시오. 이것은 전적으로 사실이 아닙니다. 시각화된 일정은 계획의 일부일 뿐이며 계획 자체입니다. 전체 프로젝트는 더 복잡한 구조입니다.

.NET용 온라인 도구인 GanttPRO를 사용하세요. 이를 통해 관리자는 다음을 수행할 수 있습니다.

• 작업 생성 및 배포
• 시작일과 종료일로 기간을 설정하세요.
• 작업 간의 종속성을 설정합니다. 관리자는 모든 이벤트를 모니터링하고 완료된 작업이 언제 다음 이벤트를 발생시키는지 알고 있습니다.
• 개별 이벤트 및 프로젝트 전체의 진행 상황을 모니터링합니다.
• 작업을 완료하는 데 필요한 리소스를 결정합니다.
• 자원 비용을 설정하십시오.
• 팀 구성원과 상호작용하고 그들이 변경한 모든 내용을 검토합니다.
• 주요 이벤트를 추적하세요.
• 주요 경로(프로젝트를 완료하는 데 필요한 최단 시간)를 시각화합니다.

GanttPRO Gantt 차트를 사용하면 계획 프로세스를 쉽게 관리하고 프로젝트를 만들 수 있습니다.

7. 위험 관리

프로젝트의 모든 단계에는 위험이 따릅니다. 따라서 이를 관리하는 것은 계획에서 가장 중요한 측면 중 하나입니다.

경험이 풍부한 관리자는 이러한 상황을 평가하고 예측할 수 있을 뿐만 아니라 이를 해결하기 위한 계획도 세울 수 있습니다. 또한 팀은 변경 사항에 대응하는 방법도 알아야 합니다.

어떤 위험이 발생할 수 있나요?

• 시간과 비용에 대한 낙관적인 기대
• 잘못 정의된 요구 사항 및 희망사항
• 잘못 정의된 역할과 책임
• 요구사항 변경
• 새로운 요구사항
• 예산 삭감;
• 원만하지 못한 의사 소통.

요약해보자

동일한 프로젝트가 없습니다. 위험이나 기한 연기 없이 완벽하게 구현될 수 있습니다. 참여자, 비용, 일정, 목표가 동일하더라도 다른 하나는 실패할 수 있습니다. 프로젝트의 위험과 변화는 불가피합니다. 그러나 잘 계획된 작업 범위, 일정, 위험 평가 및 뛰어난 팀워크는 계획 자체를 더 쉽게 만들고 계획을 세우는 데 도움이 될 것입니다. 이 경우에는 어려운 프로젝트도 재미있을 수 있습니다.

프로젝트 기획 경험이 있나요?

이미 언급했듯이 사업 창설을 위한 사업 계획은 기업 창설 계획, 제안된 사업에 대한 설명, 창설되는 프로젝트의 수익성에 대한 문서적 근거를 포함합니다.

사업 창출을 위한 사업 계획 개발의 주요 목표는 시장의 요구와 필요한 자원을 확보할 수 있는 능력에 따라 즉각적이고 장기적인 기간 동안 창출된 기업의 경제 활동을 계획하는 것입니다. 사업계획에는 창출되는 사업의 비용과 수익성의 합리성이 반영되어야 합니다.

그러나 이 목표는 유일한 목표가 아닙니다. 사업 계획 작성의 주요 정의 목표와 함께 다음과 같이 똑같이 중요한 목표가 구별됩니다.

새로운 비즈니스 창출의 위험을 줄입니다.

잠재적 투자자(후원자, 채권자)의 관심을 유도합니다.

의도한 결과를 달성하는 것이 어느 정도 현실적인지 이해합니다.

잠재적 투자자에게 새로운 기업 설립의 타당성을 보여줍니다.

사업 계획은 일반적으로 자금 조달(대출, 투자)을 얻기 위한 도구로 간주됩니다. 그는 투자자에게 기업가의 상황을 알립니다.

사업 계획은 제안된 사업의 강점과 약점을 파악하고 위험을 평가하는 데 도움이 됩니다.

사업 계획을 계획 프로세스 자체이자 내부 관리 도구로 간주하는 것이 중요합니다.

사업계획 수립의 목표도 내부목표와 외부목표로 나누어진다.

국내의목표는 자신의 지식, 시장 환경에 대한 이해를 테스트하고 경험을 쌓는 것입니다. 투자자가 특정 투자 프로젝트의 전략적 목표, 특성, 경쟁 환경, 강점과 약점, 주어진 조건에서 가능한 효율성을 이해하는 것은 매우 중요합니다.

사업 계획 작성의 내부 목표는 다음과 같습니다.

1) 새로운 기업 창출을 위한 전략 개발.

전략적 회사 내 계획은 여러 단계의 구현을 통해 수행됩니다.

기업의 전략적 목표 설정

목표 달성을 위해 기업 발전을 위한 일련의 대안적 방향을 결정합니다.

기업 발전의 각 대안 방향을 구현하는 데 필요한 자원을 결정합니다.

엔터프라이즈 개발 옵션의 효율성 평가 및 비교

기업 개발을 위한 전체 대체 방향 중에서 가장 효과적인 옵션을 선택합니다.

선택한 옵션을 구현하기 위한 추가 자금 조달의 필요성 평가

전략 기획의 결과로 얻은 모든 중요한 정보는 사업 계획에 반영됩니다.

2) 개발된 전략을 실행하는 과정을 통제할 수 있는 능력을 제공합니다.

비교의 기초로서, 사업 계획을 통해 주어진 행동 과정에서 편차를 식별하고, 이러한 편차의 원인을 파악하고, 이를 제거하기 위한 조치를 계획할 수 있습니다.

따라서 사업 계획은 기업을 관리하는 효과적인 도구입니다. 사업계획을 작성함으로써 미래의 상황을 보다 정확하게 예측할 수 있습니다.

외부사업 계획을 작성하는 목적은 투자 또는 차입 자금의 형태로 외부 소스로부터 자금 조달을 유치하고, 투자자와 은행의 관심을 끌고, 투자 프로젝트의 충분한 효율성과 높은 수준을 확신시키는 것입니다. 기업 경영 수준.

모든 투자자는 제안된 투자 프로젝트에 대한 투자의 수익성을 평가하고 프로젝트의 가능한 수익 비율과 투자의 위험성을 평가하기를 원할 것입니다. 이를 수행하는 가장 좋은 방법은 해당 프로젝트의 사업 계획을 연구하고 분석하는 것입니다. 투자 프로젝트.

본질적으로 사업 계획은 투자 프로젝트의 명함입니다. 이는 특정 투자 프로젝트에 투자할 가치가 있는지, 그리고 투자자가 수용할 수 있는 위험 정도를 고려할 때 어떤 조건에서 가장 효과적인지에 대한 질문에 대한 답을 투자자에게 제공합니다.

목표에 따라 사업 계획의 네 가지 주요 목표는 다음과 같습니다.

작업 1. 미래 판매 시장의 용량과 전망을 연구합니다.

목표 2: 제품이나 서비스를 제조 및 판매하는 데 필요한 비용을 추정하고 제품을 판매할 수 있는 가격과 비교하여 잠재적인 수익성을 결정합니다.

작업 3. 새로운 비즈니스가 설립된 첫 해에 대기 중인 함정을 찾아보세요.

작업 4. 상황이 상승하고 있는지 아니면 붕괴로 향하고 있는지 정기적으로 판단할 수 있는 지표를 결정합니다.

새로운 프로젝트의 생성에는 사업 타당성에 대한 예비 경제적 타당성 조사, 예상되는 최종 결과를 달성하는 데 필요한 비용에 대한 후속 계획이 포함됩니다. 사업 계획을 통해 경제학자-관리자는 특정 투자 프로젝트 개발의 필요성을 정당화할 수 있을 뿐만 아니라 현재 시장 상황에서 이를 구현할 수도 있습니다.

사업 계획은 주로 경쟁이 치열한 유형의 상품 및 서비스 시장 진입을 촉진하기 위한 것입니다. 결과적으로 모든 비즈니스 프로젝트에는 상품과 서비스의 최적 생산과 판매를 정당화할 수 있는 적절한 사업 계획이 있어야 합니다.

사업 계획은 네 가지 주요 기능을 수행합니다.

첫 번째는 이를 비즈니스 전략 개발에 사용할 수 있는 가능성과 관련이 있습니다.

이 기능은 새로운 기업을 만들 때 특히 필요합니다. 사업계획서는 사업의 방향을 결정하고 사업을 관리할 수 있는 문서입니다. 따라서 이는 전략 계획의 필수 요소이자 실행 및 통제를 위한 지침으로 제시될 수 있습니다.

두 번째 기능은 계획입니다. 이를 통해 선택한 활동 영역의 개발 가능성을 평가할 수 있습니다.

세 번째 기능을 사용하면 자금을 유치할 수 있습니다. 사업계획서는 은행에 대출 신청서를 제출할 때 주요 문서입니다. 사업 계획은 미래 투자 프로젝트의 수익성을 평가할 수 있을 뿐만 아니라 투자자가 투자 규모, 자금 수익원 및 미래 사업에 대한 회수 기간을 결정할 수 있도록 해주기 때문에 투자 유치를 위한 효과적인 도구입니다. 프로젝트.

네 번째 기능을 사용하면 생산에 자신의 자본이나 기술을 투자하려는 기업 계획 실행에 잠재적인 파트너를 참여시킬 수 있습니다. 자본, 자원, 기술 제공 문제의 해결은 일정 기간 동안 기업의 발전 과정을 반영한 사업 계획이 있어야만 가능합니다.

사업 계획은 미래 사업의 측면을 설명하고, 직면할 수 있는 문제를 분석하며, 해결 방법을 수립하는 문서입니다. 사업 계획은 궁극적으로 프로젝트의 가능한 비용과 계획된 수입을 결정해야 합니다. 모든 기업가는 새로운 프로젝트에 드는 비용과 이 사업이 수입을 가져올 수 있는지 여부, 수입이 발생한다면 위험 정도는 언제, 어느 정도인지 알아야 합니다. 복잡한 시장 관계에서 합리적인 관리에 대한 이러한 질문에 대한 답은 적절하게 작성된 사업 계획을 통해 제공됩니다.

사업 계획을 세우는 것은 모든 야심 찬 기업가가 혁신, 경제, 상업 또는 투자 활동 분야에 진출하는 첫 번째 단계입니다.

투자 프로젝트에 돈을 투자하려는 사람들에게는 사업 계획이 필요합니다. 사업 계획의 주요 목표는 사업 계획에 설명된 사업 아이디어가 유망하고 수익성이 있다는 것을 투자자에게 증명하는 것입니다. 그리고 은행의 경우 가장 중요한 것은 회사가 대출금을 전액 제때에 상환하는 데 필요한 자금을 어디서 얻을 수 있는지 이해하는 것입니다. 기업 자체의 경우, 사업 계획은 전문적인 관점에서 미래 사업의 전망을 이해하고 투자 금액을 평가하는 방법입니다.

사업 계획은 효과적인 사업 계획을 위해 작성되며 생성된 기업의 주요 관리 도구 중 하나이며 활동의 수익성을 결정합니다.

항로가 없는 배의 경우,

바람이 좋지 않을 것입니다.

고대 로마 철학자

그리고 정치가 세네카

전략 계획 개발을 어디서 시작해야 합니까?

전략 계획에는 어떤 섹션이 있어야 합니까?

전략적 개발 계획의 정확성을 확인하기 위해 어떤 방법을 사용할 수 있습니까?

조직의 외부 및 내부 상황을 분석하는 방법은 무엇입니까?

조직의 사명을 공식화하고 개발 전략을 개발하는 방법은 무엇입니까?

조직 발전을 위한 사업 계획을 개발하는 방법은 무엇입니까?

전략적 개발 계획의 이행을 어떻게 보장합니까?

조직의 전략, 비즈니스 개발 계획 및 예산 간의 관계를 어떻게 보장할 수 있습니까?

전략적 개발 목표와 이를 달성하기 위한 구체적인 계획이 없는 회사는 미래에 대한 매우 모호한 전망을 갖고 현재 상황을 따라갈 운명에 처해 있습니다. 그러나 올바른 전략 개발 계획을 개발하려면 경영진의 높은 역량과 기술이 필요합니다. 비즈니스 성과 지표를 계산하는 것보다는 비즈니스 역학을 예측하고 조직의 외부 및 내부 상황과 관련된 위험과 기회를 고려하기 때문입니다.

이미 해당 시장 부문의 리더임을 선언하고 자신감을 갖고 미래를 바라보는 대기업에서는 전략 계획이 필요하다는 의견을 자주 접할 수 있습니다.

그러나 첫째, 모든 회사는 활동에 대한 구체적인 목표와 최소한 대략적인 사업 계획을 가지고 있습니다. 그리고 이것은 이미 전략 계획의 요소입니다.

둘째, 초보 기업가라도 자신이 운영할 시장의 규모, 경쟁 환경 및 이 시장에 진입할 수 있는 능력을 평가합니다. 즉, 전략 기획의 구성 요소 중 하나인 전략 분석에 참여합니다.

즉, 실제로 대부분의 중소기업도 전략기획을 활용하지만, 시장의 대형업체들과 달리 완전하지 않고 비체계적으로 수행한다.

그리고 대기업에서도 많은 시간과 노력을 들여 개발한 전략적 개발 계획이 단지 계획으로만 남는 경우가 있습니다. 이는 다양한 외부 및 내부 요인으로 인해 발생할 수 있으며, 가장 일반적인 요인은 계획 방법론의 무결성 부족과 전략, 비즈니스 개발 계획 및 회사 예산 간의 관계 중단입니다.

우리는 잘못된 예측으로 인한 위험을 방지하는 데 도움이 되는 가장 효과적인 전략 개발 계획 및 권장 사항을 개발하기 위한 방법론을 제공하고, 전략적 개발 계획을 수립하는 순서를 알려 드리며, 상황, 목표 및 상황 간의 관계를 밝힐 것입니다. 이는 전략 개발 계획에 반영되어야 하는 회사의 자원입니다.

물론 대기업, 중소기업, 중소기업의 전략적 개발 계획은 경제 활동 규모, 사업의 세부 사항, 조직 구조 및 비즈니스 프로세스의 복잡성의 차이로 인해 달라질 수 있습니다.

그러나 어떤 경우에도 순차적으로 구현되는 단계를 기반으로 잘 개발된 전략적 개발 계획이 형성됩니다.

조직의 외부 및 내부 상황 분석

모든 회사의 성과는 다양한 요인의 영향을 받습니다. 그것이 미치는 영향의 정도를 이해하지 못하면 회사 발전을 위한 올바른 전략적 방향을 개발하는 것이 불가능합니다.

회사 자체도 제품 시장, 공급업체, 구매자, 파트너, 규제 당국 등 외부 환경(맥락)에 영향을 미칩니다.

메모!

기업의 전략이 얼마나 성공적으로 실행될지는 기업 프로세스, 조직 자원, 인력, 구조 및 생산 기술, 기업 문화 및 원칙을 포함하는 내부 환경(컨텍스트)을 구성하는 능력에 크게 좌우됩니다.

기업 내부 상황의 요소들의 조합이 기업의 경쟁력을 크게 결정합니다.

따라서 사명과 전략을 개발하기 전에 회사의 외부 및 내부 상황에 대한 전략적 분석을 수행해야 하며, 그 결과 주변 시장 환경에서 특정 기업의 위험과 기회에 대한 평가가 이루어져야 합니다.

전략적 분석의 가장 일반적인 세 ​​가지 방법은 다음과 같습니다.

SWOT 분석;

확률/영향 매트릭스 구축;

위험과 기회의 목록을 작성합니다.

SWOT 분석(강점 - 강점, 약점 - 약점, 기회 - 기회 및 위협 - 위협)의 목적은 회사의 강점과 약점을 파악하고 외부 기회 및 위협과의 연결을 설정하는 것입니다.

분석 결과를 바탕으로 기회를 활용하고 개발에 대한 위협을 제거하는 것을 목표로 하는 회사 전략이 개발됩니다.

"확률/영향" 매트릭스는 회사 외부 환경의 기회 위치와 회사 외부 환경에 대한 위협 위치를 지정하기 위해 별도로 구축됩니다.

각 매트릭스에서 기회와 위협은 발생 가능성과 회사에 미치는 영향의 강도에 따라 분포됩니다.

매트릭스는 외부 요인을 제어하고 비즈니스 개발 전략을 개발하는 데 도움이 됩니다.

위험과 기회의 등록을 생성하려면 이전 두 가지 방법에 비해 더 자세한 분석이 필요합니다. 첫째, 회사의 외부 및 내부 상황 모두에서 위험과 기회가 식별됩니다. 다음으로 식별된 위험과 기회는 구현 가능성과 회사 비즈니스에 미치는 영향 정도에 따라 평가됩니다. 그런 다음 평가된 위험 및 기회의 전체 영향 정도("높음", "중간", "낮음")를 반영하는 위험 및 기회 매트릭스가 형성됩니다. 마지막 단계는 위험과 기회의 목록을 작성하는 것입니다. 여기에는 회사에 중요한 모든 위험과 기회, 이를 최소화하고 구현하는 방법(본질적으로 이는 회사의 전략)은 물론 각 위험과 기회의 책임자(소유자)도 기록됩니다.

결론

개발 전략을 선택할 때 기업은 비즈니스 확장 기회(판매 증대, 새로운 유형의 제품 출시, 고객에게 추가 서비스 제공)를 활용하기 위해 자사의 강점(고품질 제품, 고객 서비스, 긍정적인 비즈니스 평판)에 집중해야 합니다.

동시에 외부 위협(원자재 가격 상승, 시장 경쟁 심화, 소비자 감소)의 위험을 최소화하기 위해 약점(자금 감가상각, 인력 자격 부족, 대출 의존도)을 강화해야 합니다. 수요).

조직의 사명과 발전 전략 개발

회사가 어떤 방향으로 움직이고 발전할지 이해하려면 먼저 회사의 사명, 즉 존재의 주요 목적을 결정해야 합니다.

조직의 사명은 반드시 활동 범위와 궁극적인 목표를 반영합니다. 채택된 사명을 기반으로 사명 이행을 보장하는 회사 개발 전략이 개발됩니다.

개발 전략은 첫째, 회사 사명의 모든 측면을 포괄해야 하며, 둘째, 그 의미에서 벗어나서는 안 됩니다.

회사의 임무를 성공적으로 수행하려면 첫 번째 조건을 준수해야 하며, 두 번째 조건은 회사의 임무 수행에 도움이 되지 않는 문제를 해결하기 위해 회사의 자원과 노력을 유용하지 않기 위해 필요합니다.

회사 발전 전략을 개발할 때 승인된 사명과의 관계를 주의 깊게 확인하는 것이 필요합니다.

회사 내 개발 전략은 본질적으로 글로벌하고 이를 실행하려면 회사 내 모든 부서의 노력이 필요하므로 각 부서의 관리자와 직원이 목표와 목적을 명확하게 알 수 있도록 이를 개별 부서의 전략으로 변환하는 것이 필요합니다. 회사의 전반적인 전략을 실행하는 데 있어

또한 회사의 전략을 부문별 전략으로 나누면 전략 달성을 위한 올바른 목표가 설정됩니다. 회사에 여러 부서의 작업 결과로 형성된 모든 사람을 위한 하나의 목표 지표가 있는 경우 결국에는 어느 부서가 자신의 업무를 수행하지 않았는지, 정확히 누구를 비난해야 하는지 이해하는 것이 불가능합니다. 전체 목표 지표가 달성되지 않았기 때문입니다.

Volga 회사의 방송 예는 다음과 같습니다 (그림 2).

우리는 회사 발전을 위한 전략적 목표를 수립합니다.

그러나 기업의 전략적 발전 계획 수립은 사명과 전략의 개발에만 국한되지 않습니다. 행동 방향 자체(예: 전략) 외에도 성공을 위한 기준(목표 지표)과 이를 달성하기 위한 방법(사업 개발 계획)을 개발하는 것도 필요합니다. 이 경우에만 회사가 실행 계획과 실행에 필요한 자원 계산을 통해 지원되는 사명 달성을 위한 명확한 프로그램을 보유하고 있음을 확신할 수 있습니다.

전략적 목표(또는 주요 목표 지표)는 구체적이고 측정 가능해야 하며, 이를 통해 기간이 끝날 때 전략이 어느 정도 구현되었는지, 구현의 역학이 무엇인지 명확하게 알 수 있습니다.

예를 들어 판매량 증가와 같은 목표 전략 지표를 이전 기간 대비 증가율 또는 특정 금액으로 표현할 수 있습니다. 그리고 목표가 이벤트 실행인 경우 해당 이벤트의 예상 완료 날짜를 해당 이벤트의 달성 지표로 표시해야 합니다.

전략적 목표는 원칙적으로 1년 동안 설정되며 이후 회사 업무의 실제 결과에 따라 조정됩니다.

개발 전략 구현 지표를 시각화하려면 다음을 나타내는 전략적 목표 맵을 사용하십시오.

일반 회사 전략;

분할 전략;

전략 실행을 위한 핵심 영역;

각 전략에 대한 목표 지표;

목표 지표의 소유자(전략 구현을 담당하는 부서)

전략적 목표 지도의 예가 표에 나와 있습니다. 1.

우리는 조직의 발전을 위한 사업 계획을 개발합니다.

기업의 전략적 개발에서 가장 중요한 부분 중 하나는 예측 기간 동안의 회사 활동에 대한 사업 계획입니다.

사업 계획의 4가지 주요 기능:

전략적 개발 목표를 예측 기간 동안 회사의 재무 및 경제 활동 지표로 변환합니다.

개발된 전략의 현실성을 확인하기 위한 소스 역할을 합니다(예측 지표와 회사의 자원 역량을 비교하여).

이는 회사 전체와 해당 부서의 해당 연도 예산을 개발하는 기초입니다.

이후 기간 동안 회사의 개발 전략을 조정하기 위한 지침 역할을 합니다.

일반적으로 사업 계획은 3~5년 단위로 작성되며 최대 10년까지 선택할 수 있습니다.

전략 기획 기간을 선택하는 주요 기준은 현재 시장 상황과 회사의 위치입니다. 예를 들어, 시장 상황이 상당히 안정적이고 회사가 오랫동안 성공적으로 운영해 왔다면 '성공 전략'을 기반으로 장기적 결과를 예측할 여유가 있습니다.

시장이 바쁘고 회사가 충분히 안정적이지 않다고 느끼면 상황의 추가 발전에 대한 불확실성으로 인해 장기 예측이 비현실적인 '생존 전략'을 사용해야 합니다. 이 경우 사업계획은 1~3년 단위로 작성된다.

3년 동안 볼가 회사의 사업 계획이 표에 나와 있습니다. 2.

사업 계획 데이터에서 알 수 있듯이 회사의 전략과 목표는 현실적이고 상당히 달성 가능합니다. Volga 회사는 수익성 있는 사업을 수행하고 있으며 영업 수입은 충분히 균형을 이루고 판매량을 늘리는 동시에 특정 수익성 비율을 유지할 수 있습니다.

순이익 증가로 인해 회사는 얻은 이익을 사업 운영을 위한 운전자본 보충에 투자함으로써 외부 자금 조달에 대한 높은 의존도 문제를 해결할 수도 있습니다.

조직의 전략, 사업 개발 계획 및 예산 간의 관계 보장

이상적으로, 회사는 전략적 개발 계획을 개발할 때 회사와 부서의 전략, 사업 개발 계획, 예산 간의 관계를 보장해야 합니다. 이 관계는 회사 전략의 목표 지표가 모든 회사 예산이 계획되는 사업 개발 계획의 매개변수와 연결되기 때문에 전략 계획의 성공적인 구현을 보장합니다. 결과적으로, 예산 목표의 이행은 회사의 전략적 목표 달성으로 이어질 것입니다. 시각적으로 이 관계는 그림 1에 표시됩니다. 삼.

우리가 고려중인 볼가 회사의 전략적 개발 계획의 예를 사용하여 위 계획 사이에 연관성이 있는지 살펴 보겠습니다.

기업의 전략적 개발 계획의 마지막 부분에는 위험 관리 방법에 대한 설명이 포함됩니다. 장기 계획에서는 계획 기간의 증가와 동시에 불확실성 수준이 증가하기 때문입니다.

1년 동안의 예측을 작성할 때 높은 수준의 데이터 정확성을 달성하고 계획의 모든 요소의 상호 연결을 보장하는 것이 가능하지만 5년 동안의 전략 계획을 개발할 때는 개발에 대한 상당한 수의 가정과 가정이 있습니다. 상황을 만들어야 합니다. 따라서 모든 이해관계자(소유주, 경영진, 경영진)가 전략 계획에 합의할 때 어떤 위험이 그 실행을 방해할 수 있는지, 회사가 이러한 위험 발생을 최소화하기 위해 무엇을 할 수 있는지 이해하는 것이 좋습니다.

결론

기업을 위한 완전한 전략 개발 계획에는 다음 섹션이 포함됩니다.

• 계획 개발 당시 조직의 외부 및 내부 상황을 분석한 결과입니다.
• 조직의 현재 활동 및 장기 개발 목표에 대한 설명입니다.
• 회사의 사명과 개발 전략에 대한 설명입니다.
• 회사 부서의 기능적 전략.
• 회사 발전을 위한 프로젝트에 대한 설명입니다.
• 개발 프로젝트 구현을 위한 사업 계획.
• 전략 계획을 구현하기 위한 위험 관리 방법에 대한 설명입니다.

전략적 개발 계획의 개발은 기업의 장기 목표와 이를 달성하는 방법을 선택하는 기초입니다. 전략적 계획은 선택한 임무의 주요 목표와 목적을 달성하기 위해 회사 자원을 효과적으로 할당하고 사용하는 데 도움이 됩니다.

참고: 승인된 계획이 관련성을 잃지 않도록 체계적으로 모니터링하고 회사 전략에 대한 감사를 수행해야 합니다. 왜냐하면 시장 상황과 회사의 내부 프로세스는 요인의 영향으로 크게 바뀔 수 있기 때문입니다. 전략 계획 개발 시점에 나타나지 않습니다. 관련성을 잃은 목표를 달성하기 위해 회사의 시간과 자원을 고집스럽게 계속 낭비하는 것보다 선택한 경로의 비효율성을 신속하게 식별하는 것이 좋습니다.

기본적으로 전략 계획은 회사가 성공을 향한 가장 짧고 효과적인 경로를 찾아야 하는 지속적인 프로세스입니다.