인사 관리를 위한 새로운 기술. 인사 관리의 현대 기술. 주제를 공부하는 데 도움이 필요하십니까?
백과사전 사전에 설명된 바와 같이, 기술은 예술, 기술, 기술, 생산 과정에서 원자재, 재료 또는 반제품의 상태, 특성, 형태를 처리, 제조, 변경하는 일련의 방법입니다. 과학으로서의 기술의 임무는 실제로 가장 효과적인 생산 공정을 결정하고 사용하기 위해 물리적, 화학적, 기계적 및 기타 패턴을 식별하는 것입니다.
아래에 기술생산 활동에서 우리는 시장 요구 사항을 고려하여 제품 제조, 작업 수행 및 서비스 제공 과정에서 인력과 작업 기계 간의 상호 작용 내용, 방법 및 순서를 이해합니다. 현대 생산에서 인사 관리 기술은 사람을 관리하는 과학이자 예술, 인사 관리의 주체와 대상 간의 관계 메커니즘, 관리자와 직원 간의 상호 작용 시스템, 솔루션 개발 전략 및 전술입니다. 기업 인력 관리에서 근로자의 효과적인 고용 분야에서의 구현을 위해.
일반적인 과학적 관점에서 인사 기술은 생산에서 사용할 수 있는 제한된 경제적 자원, 주로 노동력을 가장 완전하고 효과적으로 사용하려는 목적으로 모든 수준의 경영진과 직원 간의 상호 작용을 위한 메커니즘입니다. , 모든 범주의 근로자의 노동 잠재력.
현대 인사 정책에서 인사 관리 기술 또는 인사 기술은 다자간 기능-조직 관계가 특징입니다.
기능적으로 인사 관리에는 다음 활동의 구현이 포함됩니다.
전반적인 인력 개발 전략 결정
기업 직원의 요구 사항 계획
인력의 채용, 선발 및 평가
직원의 전문성 개발 및 재교육
기업 내 인력의 전문적인 이동;
직원의 사업 경력 관리;
기업 직원의 석방 등
조직적으로 인사 관리는 다음을 포함하여 제품 생산 및 판매 과정에서 모든 직원과 기업의 모든 구조적 부서의 노사 관계 및 상호 작용을 보장하는 것을 포함합니다.
인력 계획 및 인력 배치
인력 수 및 구조 최적화
인사 노동의 배급;
지불 및 물질적 인센티브 조직
노동문화 형성 등
인사관리에는 여러 유형 인사 기술 : 다단계, 커뮤니케이션, 개인 등 다단계 인사 기술에는 일련의 순차적 상호 관련 작업 구현, 커뮤니케이션-개별 직원과 기업의 생산 부서 간의 노사 관계 구축, 개인-사양이 포함됩니다. 특정 직원과 관련된 관리 조치.
인사 기술의 경영적 영향은 개별 직원, 공통 노동 업무로 통합된 근로자 그룹, 기업이 운영되고 노동 프로세스가 수행되는 내부 및 외부 환경 요인에 직접적으로 영향을 미칠 수 있습니다.
조직의 인사 정책 개선을 목표로 인사 기술을 개발할 때는 다음과 같은 외부 및 내부 요인을 고려해야 합니다.
생산 개발을 위한 시장 요구 사항
전략적 및 전술적 목표
이용 가능한 재정 능력
전문적이고 자격을 갖춘 인력;
지역 노동시장 상황
직원 고용 수준
직원 생산성;
현재 직원 급여 수준 등
조직의 직원과 협력하기 위한 인사 기술의 개발 및 구현에는 일반적으로 7가지 일반적인 단계가 포함됩니다.
인사 상황 진단
기존 조항을 조정합니다.
기술 프로젝트 준비 및 승인
개발기술의 승인
활동 실행을 위한 메커니즘의 보급
신기술에 대한 인력양성
기술 구현을 담당하는 담당자를 설정합니다.
적용된 경영 인력 기술을 개발하고 평가하는 방법은 특정 생산 조건과 외부 요인에 따라 달라집니다. 일반적으로 인사 기술은 현재 기간 동안 개발되고 기업의 향후 발전을 위해 더 자주 개발됩니다. 기술 솔루션에 대한 계획 기간이 멀수록 결과의 불확실성은 높아집니다. 그렇기 때문에 현대 인력 기술을 개발하는 과정은 불확실성 요소의 존재와 정확한 사회 경제적 정보의 부족으로 인해 복잡해집니다.
고등 전문 교육을 위한 연방 주립 교육 기관
러시아 연방 대통령 산하 인민경제 및 공공서비스 아카데미
볼로그다 지점
인사관리학과
코스 작업
규율: 인사 관리의 기초
주제: 인적자원 관리 기술
4학년 학생
전문분야 080505 “인적자원관리”
레비체바 나탈리아 세르게예브나
교사: Sheburakov Ilya Borisovich
소개
인력 관리, 채용, 선발 및 배치의 개념
기업의 특성, 인사정책 분석
1 기업의 특징
2 CJSC "VPK"의 사례를 통한 인사 관리 기술 활용 분석
결론
문학
부록 1
부록 2
부록 3
부록 4
소개
일반적인 용어로 관리는 일련의 원칙, 방법, 형태 및 관리 기술을 포함하는 경제적인 생산 관리 시스템으로 정의될 수 있습니다. 경영에는 경영 이론과 효과적인 리더십의 실제 사례가 포함되며 이는 경영 기술을 의미합니다.
모든 기업(조직)의 기능 및 발전 전략은 직원을 다루지 않고는 생각할 수 없습니다. 기업의 효과적인 기능을 보장하기 위해서는 높은 전문적 권위를 유지할 수 있는 강력한 팀이 있어야 합니다.
최근까지 우리 경영 실무에는 '인사 관리'라는 개념 자체가 없었습니다. 사실, 각 조직의 관리 시스템에는 인력 관리 및 팀의 사회 발전을 위한 기능적 하위 시스템이 있었지만 인사 관리에 대한 대부분의 작업은 부서의 라인 관리자가 수행했습니다.
조직의 인사 관리를 위한 주요 구조 단위는 인사 부서로, 인사 부서는 직원 채용 및 해고는 물론 직원 교육, 고급 교육 및 재교육 조직 기능을 담당합니다. 후자의 기능을 수행하기 위해 인력 교육 부서나 기술 교육 부서가 만들어지는 경우가 많습니다.
HR 부서는 방법론도, 정보도, 인사 업무 조정 센터도 아닙니다. 이는 노무관리 및 임금 부서, 산업 보건 및 안전 부서, 법무 부서 및 인적 자원 관리 기능을 수행하는 기타 부서와 구조적으로 분리되어 있습니다. 사회 문제를 해결하기 위해 조직에서는 사회 연구 및 서비스 서비스가 만들어집니다.
인사관리 서비스는 원칙적으로 조직적 지위가 낮고 전문적으로 취약합니다. 이로 인해 인사 관리 및 정상적인 근무 조건 보장을 위한 많은 업무를 수행하지 않습니다. 그 중 가장 중요한 것은 사회심리학적 진단입니다. 그룹 및 개인 관계, 리더십 관계 분석 및 규제; 산업적, 사회적 갈등과 스트레스 관리; 인사 관리 시스템의 정보 지원; 고용관리; 공석에 대한 후보자 평가 및 선정; 인적 자원 및 인력 요구 분석; 인사 마케팅; 사업 경력 계획 및 통제; 근로자의 전문적, 사회 심리적 적응; 업무 동기 관리; 노사관계의 법적 문제; 정신 생리학, 인체 공학 및 작업 미학.
작업 목적: 조직의 인사 관리 개선.
작업 목적: 인사 관리와 관련된 활동을 분석합니다. 계산하고, 다이어그램을 작성하세요. 인사 관리를 개선합니다.
연구 대상으로 생산 및 상업 조직인 CJSC VPK를 선택하겠습니다.
연구 주제로 기업 ZAO VPK의 직원을 선택합니다.
1. 인력의 관리, 채용, 선발 및 배치의 개념
1 경영의 개념, 경영의 본질
경영은 특별한 지식과 경험이 필요한 복잡한 인간 지적 활동입니다.
효과적인 관리자의 자질:
이론에 대한 지식;
에너지와 건강한 정신을 가지고 있습니다.
지식을 적용하는 능력;
효율적으로 관리하고 싶다.
관리 - 시장 경제에서의 관리는 다음을 의미합니다.
· 시장의 수요와 요구에 대한 회사의 방향;
· 생산 효율성을 향상시키려는 욕구;
· 경제적 독립, 의사결정의 자유;
· 시장 상황에 따라 목표와 프로그램을 지속적으로 조정합니다.
· 활동의 최종 결과는 교환 과정에서 시장에 공개됩니다.
· 의사결정을 내릴 때 현대 기술을 사용해야 할 필요성.
현재 관리에 대한 프로세스 접근 방식은 관리를 관리 기능이라는 여러 가지 특정 순차적 단계로 구성된 프로세스로 간주하는 관리 사고에 널리 퍼져 있습니다. 모든 관리 기능은 서로 연결되어 있습니다. 각 함수는 프로세스를 나타내기도 합니다. 일련의 상호 연관된 작업으로 구성됩니다.
계획은 미래를 위해 무엇을 해야 하는지, 어떻게, 언제, 무엇을, 얼마나 많은 자원을 사용해야 하는지에 대한 결정을 준비하는 과정입니다. 계획 기능은 3가지 질문에 답합니다: 회사가 현재 어디에 위치하고 있습니까? 그 사람은 어디로 가고 싶어? 조직이 이를 어떻게 할 것인지.
조직 단계:
구조적 조직(권한 구조 및 의사소통 구조 포함;
생산 과정의 조직 (인사 작업 조직, 시간 작업, 공간 작업 포함).
동기 부여는 효과적인 업무에 대한 대가로 조직 직원의 요구를 최대한 만족시키는 것입니다.
단계: 직원의 요구 사항 결정 근로자가 좋은 성과를 통해 이러한 요구를 충족할 수 있도록 합니다.
통제는 조직이 실제로 목적을 달성하도록 보장하는 프로세스입니다.
단계: 표준 설정; 실제로 달성한 것을 측정하고 달성한 것을 의도한 표준과 비교합니다. 불일치의 원인을 식별하고 계획을 수정하는 데 필요한 조치를 취합니다.
관리 프로세스의 개념은 모든 유형의 조직에 적용 가능합니다. 프로세스 접근 방식은 관리의 주요 일반 단계만 정의하고 이를 사용하고 각 특정 회사의 조건에 따라 콘텐츠를 선택할 수 있는 기회를 제공하기 때문입니다.
경영이란 조직의 목표를 공식화하고 달성하는 데 필요한 계획, 조직, 동기 부여 및 통제 과정입니다.
경영의 원칙, 목표 및 기능.
과학적 관리의 원리:
경영 활동은 본질적으로 객관적이어야 합니다.
최신 방법과 도구의 사용;
경영 활동은 과학의 영향으로 발전하고 개선됩니다.
경제의 원리.
주요 관리비용은 관리인력에 대한 보수입니다.
경영 활동의 비용 효율성 원칙.
기업의 높은 수익성이 보장되어야 합니다. 비용과 결과가 균형을 이루어야 합니다.
복잡성의 원리.
모든 요소의 관리 활동을 회계 처리합니다.
체계적인 관리의 원칙.
복잡성 외에도 모든 요소가 서로 영향을 미치고 관리 활동 결과에 미치는 영향을 고려해야 합니다.
가소성의 원리.
유연성, 변화하는 외부 조건에 대한 쉬운 적응성.
자기 교정의 원리.
관리 시스템 자체가 결함을 식별하고 대응책을 개발해야 합니다.
효율성의 원칙.
변화하는 상황에 대한 빠른 대응.
상식의 원리.
목표는 조직이 비즈니스 프로세스에서 달성하고자 하는 최종 상태 또는 원하는 결과입니다. 목표는 현실적이어야 하며(회사 자체의 역량을 기준으로) 회사 직원의 관점에서 실행 가능해야 합니다.
일반적인 목표는 경영의 기본 원칙에서 발생하며 사회와 개인의 이익을 위해 이러한 원칙을 구현하는 것으로 구성됩니다.
구체적인 목표 - 사업의 범위와 성격에 따라 결정됩니다.
전략적 - 장기간에 걸친 기업 활동의 성격을 결정합니다. 구현에는 많은 리소스가 필요합니다. 이를 위해서는 가능한 전략 옵션에 대한 심층적인 연구와 선택한 대안에 대한 철저한 정당화가 필요합니다. 전략적 목표는 회사 경영의 본질, 사회적 중요성, 회사 직원과 사회의 요구 사항을 충족하는 데 중점을 두는 정도를 반영합니다.
현재 - 회사의 개발 전략을 기반으로 결정되고 전략적 아이디어 및 현재 설정의 프레임워크 내에서 구현됩니다.
전략적 목표는 회사 기능의 질적 매개변수를 표현하는 반면, 현재 목표는 특정 기간 동안의 정량적 매개변수를 표현합니다. 조직에는 항상 하나 이상의 공통 목표가 있습니다. 계획 과정에서 조직 경영진은 목표를 개발하고 이를 조직 구성원에게 전달합니다. 이 과정은 일방적이지 않기 때문에 조직의 모든 구성원은 전술적 목표 개발에 참여합니다.
관리 기능은 특별한 기술과 방법, 해당 작업 구성을 통해 수행되는 특정 유형의 관리 활동입니다. 일반적이거나 보편적인 기능은 모든 사업이나 시설의 관리에 내재되어 있습니다. 그들은 결과를 얻기 위해 관리 활동을 여러 단계 또는 작업 유형으로 나누고 시간에 따른 실행 순서에 따라 분류합니다. 일반 기능: 목표 설정, 계획, 조직, 조정(규제), 자극, 제어(회계, 활동 분석).
2 선발 및 채용 기술
관리인력 인사선발
채용은 모든 직위와 전문 분야에 필요한 후보자 예비군을 생성하는 것으로 구성되며, 이후 조직은 이에 가장 적합한 직원을 선택합니다. 이 작업은 말 그대로 사무, 생산, 기술, 행정 등 모든 전문 분야에서 수행됩니다. 필요한 채용 작업의 양은 주로 가용 노동력과 이에 대한 미래 수요의 차이에 따라 결정됩니다. 이는 퇴직, 이직, 고용 계약 만료로 인한 해고, 조직의 활동 범위 확대 등의 요인을 고려합니다.
채용은 일반적으로 외부 및 내부 소스에서 주도됩니다. 외부 채용 수단에는 신문 및 전문 잡지에 광고 게재, 직업 소개소 및 관리 인력을 공급하는 회사에 연락, 계약직 인력을 대학 특별 과정에 파견하는 등이 포함됩니다. 일부 조직에서는 향후 공석이 발생할 경우 인사부에 지원하도록 대중을 초대합니다.
대부분의 조직은 조직 내에서 주로 채용을 선택합니다. 직원을 승진시키는 것이 더 저렴합니다. 또한 직원들의 흥미를 높이고 사기를 높이며 회사에 대한 애착을 강화시켜 줍니다. 내부 예비력을 통해서만 문제에 접근할 때 발생할 수 있는 단점은 새로운 관점을 가진 새로운 사람들이 조직에 들어오지 못하여 침체로 이어질 수 있다는 것입니다.
내부 예비군을 활용한 채용의 인기 있는 방법은 공석 정보를 발송하고 자격을 갖춘 직원을 초대하는 것입니다. 일부 조직에서는 모든 직원에게 채용 사실을 알리고 외부 지원을 고려하기 전에 지원 기회를 제공하는 것을 관행으로 삼고 있습니다.
직원 채용 시 주요 문제 중 하나는 고용주가 자신의 회사를 더 수익성 있게 "판매"하려는 욕구와 관련이 있습니다. 그는 회사에서 일하는 것의 긍정적인 측면을 과장할 수도 있고 어려움을 과소평가할 수도 있습니다. 결과적으로 잠재적 후보자는 불합리한 기대를 가질 수 있습니다. 연구에 따르면 채용 시 이러한 유형의 기대치를 높이면 직무 불만족이 증가하고 직원 이직률이 높아지는 것으로 나타났습니다. 이 문제를 해결하기 위해 일부 회사에서는 채용자가 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 모두 볼 수 있도록 하는 "미래 직업에 대한 현실적인 소개"라는 프로그램을 개발했습니다. 이러한 프로그램의 도입으로 좌절감을 크게 방지하고 직원 이직률을 줄일 수 있었습니다.
외부 채용 소스는 많지만 고용주는 일반적으로 특정 프로필의 근로자를 채용할 때 그 중 소수만 사용합니다.
최근에는 국가고용원이 활발히 활동하고 있는데, 이와 함께 민간 채용대행업체도 생겨나고 있다. 이는 전문적인 자질에 따라 즉시 선택이 이루어지기 때문에 직원을 채용하는 데 매우 효과적인 방법입니다.
교육 기관에서 모집합니다. 이 방법을 사용하여 조직은 "채용자"라고 불리는 직원을 교육 기관에 보냅니다. 교육 기관은 후보자와 인터뷰를 진행하는 동시에 조직의 생활에 대해 설명합니다. 사전 대화 후 채용 담당자는 선정된 후보자에게 나중에 회사를 방문하도록 초대합니다. 또한 일반 후보자와 동일한 작업이 학생에게도 진행됩니다.
인력 계획을 관리할 때 경영진은 채용 중에 생성된 풀에서 가장 적합한 후보자를 선택합니다. 대부분의 경우 승진에 가장 적합해 보이는 후보자보다는 그 자리에서 실제 업무를 수행하기에 가장 적합한 사람을 선택하는 것이 가치가 있습니다. 상황에 따라 선택에 대한 객관적인 결정은 후보자의 교육, 전문 기술 수준, 이전 업무 경험, 개인적 자질에 따라 달라질 수 있습니다.
선발 프로그램이 효과적이려면 해당 활동 유형에 필요한 직원의 자질이 명확하게 명시되어야 합니다. 교육, 경험, 의학적 특성, 개인적 자질 등 직원을 포괄적으로 특성화하는 방식으로 기준이 형성되어야 합니다.
선발 결정은 일반적으로 지원자가 거쳐야 하는 여러 단계로 구성됩니다.
예비 선발 대화. 이 단계의 작업은 다양한 방식으로 구성될 수 있습니다. 대부분의 경우 HR 전문가가 후보자와 대화합니다. 동시에 지원자의 교육을 명확히하고 외모를 평가하고 개인적 자질을 정의하는 것을 목표로 기업에 몇 가지 일반적인 대화 규칙이 적용됩니다.
Step 2. 지원서 지원서 및 자기소개 질문지. 설문 항목의 수는 최소화되어야 하며 지원자의 향후 업무 수행에 가장 큰 영향을 미치는 정보를 질문해야 합니다. 설문지를 선택 방법으로 사용하려면 HR 전문가는 효과적인 선택을 위해 설문지의 각 항목을 확립된 기준과 비교해야 합니다. 설문지는 업무 유형과 조직별로 별도로 작성되어야 합니다.
3단계. 대화를 고용합니다. 채용 면접의 목적은 지원자의 채용 여부를 검토하는 것입니다. 정보는 질문과 답변의 형태로 교환됩니다. 질문 목록을 미리 준비하는 것이 가장 좋습니다. 나중에 목록에서 벗어나거나 목록에 따라 엄격하게 갈 수 있습니다.
4단계. 채용 테스트. 이는 선택 결정을 더 쉽게 만드는 방법 중 하나입니다. 테스트는 사람의 일부 지표를 측정하는 도구입니다. 심리학자와 HR 전문가는 주어진 직위에서 효과적으로 업무를 수행하는 데 필요한 능력이나 사고방식이 있는지 평가하기 위해 이러한 테스트를 개발합니다.
5단계. 리뷰 및 권장 사항을 확인합니다. 입사 지원 시 지원자는 이전 상사의 추천서 및 기타 유사한 문서를 제공할 수 있습니다. 확인하는 것이 좋습니다. 이는 지원자의 향후 직장 내 행동을 예측하는 가장 객관적인 유형의 정보 중 하나일 수 있습니다.
6단계. 건강검진. 건강진단을 실시하는 이유는 다음과 같습니다. 직원이 보상에 대한 불만을 제기하는 경우 고용 당시 신청자의 신체 상태에 대한 지식이 필요합니다. 전염병 보균자의 고용을 방지해야 합니다. 신청자가 제안된 작업을 물리적으로 수행할 수 있는지 여부를 결정하는 것이 필요합니다.
선택 결정을 내리는 데 필요한 정보를 수집하기 위해 가장 널리 사용되는 세 가지 방법에는 테스트, 인터뷰 및 평가 센터가 있습니다.
선별검사의 한 유형에는 의도한 직업과 관련된 작업을 수행하는 능력을 측정하는 것이 포함됩니다. 예를 들어 공작 기계 작업 능력을 보여주는 타이핑이나 속기가 있습니다. 또 다른 유형의 테스트는 지능 수준, 관심, 에너지, 솔직함, 자신감, 정서적 안정성 및 세부 사항에 대한 주의력과 같은 심리적 특성을 평가합니다. 경영진은 시험에서 좋은 성적을 내는 사람들이 실제로 낮은 점수를 받은 사람들보다 더 효과적인 직원인지 평가해야 합니다.
면접은 여전히 가장 널리 사용되는 채용 방법이다. 비관리직 직원이라도 한 번 이상의 면접 없이 채용되는 경우는 거의 없습니다. 고위 관리자를 선정하려면 수십 차례의 인터뷰가 필요할 수 있으며 몇 달이 걸릴 수도 있습니다.
인터뷰를 시작하기 전에 주로 후보자 수와 사용할 인터뷰 유형에 따라 프로그램을 작성해야 합니다.
프로그램이 작성되고 이전 고용주로부터 개인적인 추천서와 추천서가 접수되고 후보자가 초대되면 인터뷰 프로세스가 시작될 수 있습니다.
그러나 연구 결과에 따르면 인사 선택 도구로서 인터뷰의 효율성을 감소시키는 여러 가지 문제점이 확인되었습니다. 이러한 문제의 기본은 본질적으로 정서적, 심리적입니다. 예를 들어, 인터뷰의 나머지 부분을 고려하지 않고 첫인상에 따라 후보자를 결정하는 경향이 있습니다.
평가 센터는 제2차 세계대전 중에 CIA의 전신인 비밀경호국의 요원을 선발하고 평가하기 위해 주에 처음 설립되었습니다. I&T는 민간 기업 최초로 경영진과 상업 직원 선발을 위해 센터를 활용했습니다.
3 인력 배치 및 적응
조직 내 인력 배치란 조직에 채택된 노동 분업 및 협력 시스템과 근로자의 능력에 따라 부서 및 직무 간에 가용 직원을 신속하게 분배하는 것을 의미합니다.
인력 배치는 다음 조건을 준수하여 수행되는 작업의 양, 성격 및 복잡성을 고려하여 팀의 조정된 활동을 보장해야 합니다. 모든 서비스 및 부서 직원의 균일하고 완전한 작업량; 직업과 자격에 따른 인력 활용; 관련 직업에 대한 숙달을 바탕으로 근로자의 필요한 상호 교환성을 보장합니다. 모든 사람이 자신의 업무를 수행하는 데 전적인 책임이 있음을 보장합니다. 즉, 정량적, 정성적 결과를 정확하게 설명합니다. 자신의 지식과 실무 기술 수준에 해당하는 작업 수행자에게 할당합니다.
인력 배치 시 다음 원칙을 준수해야 합니다. 전망; 회전율.
적합성의 원칙은 채용되는 직위의 요구 사항에 따라 지원자의 도덕적 및 비즈니스 자질을 준수하는 것을 의미합니다.
전망의 원칙은 다음 조건을 고려하는 것을 기반으로 합니다.
· 다양한 직위 범주에 대한 연령 제한을 설정합니다.
· 동일한 작업 영역에서 한 위치에서 작업 기간 결정;
· 직업이나 전문 분야를 변경하고 체계적인 고급 교육을 조직할 가능성; 건강 상태.
이직의 원칙은 조직 내 노동 운동을 통해 인력의 더 나은 활용이 촉진되어야 한다는 것입니다. 이는 노동 분업 시스템에서 근로자의 위치를 변경하고 내부에서 노동 적용 위치를 변경하는 과정으로 이해됩니다. 조직은 동일한 직위에 장기간 머무르는 것과 관련된 인력의 정체로 인해 조직 활동에 부정적인 결과를 초래합니다.
조직 내 인력 배치는 우선 근로자를 산업 생산 인력 범주(근로자, 학생, 엔지니어, 직원)로 올바르게 분배하는 것을 전제로 합니다. 동시에 근로자, 엔지니어 및 기타 직원 범주 수에 대한 표준을 설정하여 이러한 범주 수 사이에서 가장 최적의 비율을 달성해야 합니다.
합리적인 인력 배치는 자격, 사회 활동, 연령, 성별 측면에서 주어진 조건에 대해 결정된 비율을 준수하는 것을 의미합니다.
작업(직위)에 인력 배치는 생산 과정의 양적, 질적, 시간 및 영역 요구 사항에 따라 수행되어야 할 뿐만 아니라 근로자의 관심과 성향도 고려하여 수행되어야 합니다.
기업의 인력 배치는 적응 문제와 배포 문제라는 두 가지 주요 문제의 해결과 관련이 있습니다.
첫 번째 문제에는 두 가지 측면이 있습니다.
첫째, 우리는 사람에 대한 노동의 적응에 대해 이야기하고 있습니다. 인체 공학적 요구 사항에 따른 작업장 구성, 새로운 작업 할당, 작업 조건 개선에 기여하는 기술 변화에 대해 설명합니다.
둘째, 개인의 업무 적응을 의미하며, 이는 근로자의 기술 향상이나 재교육을 위한 조치에서 구체적으로 표현됩니다.
합리적인 인력 배치의 목표는 업무량이 과도하거나 부족하지 않고 개인의 개인적 자질과 수행하는 업무에 대한 요구 사항 간의 차이가 최소화되는 직무 간에 근로자를 분배하는 것입니다.
조직 내 직원의 적응은 업무 내용과 조건, 즉각적인 사회적 환경, 직원의 비즈니스 및 개인적 자질 개선에 적응하는 다각적인 과정입니다. 이는 직원과 팀 모두가 서로 적극적으로 관심을 갖고 활동하는 과정입니다.
적응형 연결 및 관계의 형성은 직업적, 조직적, 물질적, 일상적, 사회적, 사회 심리적 등 개인 활동의 모든 측면을 포괄합니다. 이러한 연결 설정에 따라 팀 내 직원의 상태가 결정됩니다. 그는 직업을 숙달하고, 조직화되고 규율을 유지하고, 좋은 친구가 되고, 팀의 전통을 배우는 등의 작업을 해야 합니다. 즉, 자신의 노동 잠재력을 완전히 실현해야 합니다.
적응에는 다음과 같은 유형이 있습니다.
전문직: 주요 직업; 재교육; 전문적인 이동성.
정신생리학적: 위생 및 위생 상태; 작동 모드; 편안함, 직장의 편리함; 일의 내용과 성격.
사회심리적: 계급, 사회집단, 계층, 정착구조 진입 등
이러한 모든 유형의 적응은 단일 프로세스에서 분리할 수 없는 측면으로 작용하며, 전문적인 적응이 결정적이고 선도적인 측면입니다. 그 특징은 적응 연결이 주로 생산에서 생산 요구 사항에 적응하도록 강요받는 직원에게로 전달된다는 것입니다.
팀 내 개인의 사회적 적응은 개인과 팀 간의 상호 작용 과정으로, 이익 조정을 기반으로 수행되며 "집단-개인" 시스템의 정상적인 기능 및 개발을 보장합니다. 집단적, 개인적 목표의 성취로서.
위의 정의에 따르면 그러한 상호 작용 과정에서 개인이 집단(사회적 환경)에 적응하는 것뿐만 아니라 개인의 요구, 관심 및 목표에 집단이 적응하는 것도 발생합니다. 이는 개인과 팀이 동시에 적응의 주체이자 대상으로 작용하는 과정이다.
2. 기업의 특성, 인사정책 분석
1 기업의 특징
폐쇄형 주식회사 생산 및 상업 조직인 "VPK"(이하 조직이라고 함)는 다양한 서비스, 상품, 과학 및 기술 제품에 대한 인구의 요구를 충족시키기 위해 창설되었습니다.
활동 주제는 다음과 같습니다.
· 우리 자신의 필요와 외부 조직의 명령에 따라 주거용 및 비주거용 건물 건설;
· 주거용 산업용 건물의 설계;
사회 및 문화 시설의 자본 건설;
· 다른 사람.
본 조직의 최고 의사결정기구는 회원들의 모임이다.
집행 기관은 이사가 이끄는 조직의 관리입니다. 회사 인력의 권한은 총회와 선출된 기관에 의해 행사됩니다. 조직 구성원과 직원 간의 관계는 단체 협약에 의해 규제됩니다.
각 서비스와 직원은 직원의 부서 및 직무 규정에 따라 운영되며, 이에 따라 회사 경영 시스템에서의 위치, 역할, 수행되는 업무에 대한 주요 업무, 의무, 권리 및 책임이 결정됩니다.
서비스 및 부서의 주요 업무는 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
생산 및 기술 부서 - 작업 흐름 조직, 리듬 및 건설 생산 효율성 향상, 적시에 건설 프로젝트 시운전, 기술 문서를 통한 건설 프로젝트 적시 제공, 건설 품질 향상, 건설 계약 이행 보장.
CJSC "VPK"의 조직 구조를 고려하십시오. 참조: 부록 1
집행기관은 이사가 이끈다. 이사의 임무에는 회사의 모든 구조와 부서 관리, 기능 조직, 목표 설정, 재산 및 자금 처리, 계약 체결 및 종료, 은행 계좌 개설, 하위 관리자 자극, 의사 결정 및 업무에 필요한 모든 것이 포함됩니다. 조직의 효과적인 기능.
조직은 인적 자원 서비스의 다음 기능을 정의합니다.
행정 활동. 노동 조직 및 보수, 단체 협약 분야의 기본 입법 조항을 실제로 적용합니다.
고용. 채용, 직장 및 근무 조건 숙지, 기업 내 다른 직업으로의 이동 문제, 더 높은 직위로 승진, 해고.
직원 교육, 재교육, 고급 교육. 여기에는 회사 직원의 잠재적 역량을 파악하고 생산 또는 서비스 라인에서 발전 경로를 결정하는 것과 관련된 모든 문제가 포함됩니다.
물질적 보상. 직업 및 직위 인증, 사회적 혜택을 고려한 임금 구조, 노동 시장 연구, 단체 협약의 개별 조항 개발.
사회 문제. 노동 조합 조직과의 접촉, 공개 행사 개최 지원, 사회적 긴장의 원인 분석 및 식별.
근무 조건 및 안전 예방 조치.
HR 서비스의 업무는 다음과 같습니다.
인사 계획;
직원 이직률을 줄입니다.
좋은 근무 조건을 조성하십시오.
각 직원에게 정규직을 제공합니다.
자극적인 직원;
관심 있는 인력에 대한 교육 및 고급 훈련
경력 발전;
좋은 일에 대한 포상 등
고객 서비스, 공급 업체와의 협력, 판매량 분석 - 이는 경영 구조에서 중간 위치를 차지하는 영업 관리자가 수행하는 주요 기능입니다. 고객 수, 판매량, 서비스 품질 및 고객 기반 확장이 크게 좌우됩니다. 이는 회사 이사만큼 책임감 있는 직위이므로 성공적인 업무를 위해 필요한 모든 자질을 갖추어야 합니다.
최고 회계사 - 점진적인 형태와 회계 및 통제 방법을 기반으로 기업에서 합리적인 회계 및 보고 조직을 제공합니다. 또한 기업 직원과의 급여 정산, 올바른 계산 및 주 예산에 대한 지불 이체를 구성합니다. 자금 및 재고 품목의 불법 지출, 금융 및 경제 법률 위반을 방지하기 위한 조치를 취합니다. 적시에 재무제표를 준비할 수 있도록 보장합니다.
선도적인 경제학자 - 경제 발전을 위한 장기 계획을 수립하기 위해 기업의 모든 부서의 활동을 관리하고 조정합니다. 기업 경제 활동의 모든 영역에서 재료, 노동 및 재정 자원 절약 체제를 엄격하게 준수합니다. 생산 조직 개선을 목표로 하는 활동의 경제성 평가 방법 개발을 조직합니다. 경제 활동 결과를 상위 당국에 보고하는 적시성을 통제합니다.
수석 엔지니어 - 기업 발전, 재건 및 현대화를 위한 장기 계획 개발, 생산이 환경에 미치는 유해한 영향을 방지하기 위한 조치, 천연 자원의 신중한 사용, 유리하고 안전한 작업 조건 조성을 관리합니다. 과학 연구 및 실험, 새로운 장비 및 기술 테스트를 조직합니다. 과학 및 기술 프로세스의 요구 사항에 따라 지속적인 교육 개선과 직원 고급 교육을 보장합니다.
기업 직원의 노동에 대한 물질적 인센티브를 조직할 때 다음 요소가 고려됩니다.
다른 기업의 유사한 업무에 대한 임금 수준 및 지급 시스템
제품의 예술적 부분과 관련된 작업에 대한 자격 수준
주문 리드타임 요소;
생산 공정을 보장하는 장비 및 기술의 중단없는 작동 요소.
통합 보상 시스템을 개발하는 것이 적절할 것이라고 결정되었습니다.
장비 및 기계 유지 보수에 대한 시간 보너스;
노동 배급이 가능한 직장에서의 성과급;
엔지니어 및 기타 범주의 근로자에 대한 급여 및 보너스.
2.2 CJSC "VPK"의 사례를 통한 인사 관리 기술 활용 분석
JSC VPK의 인사 정책을 추구할 때 생산 이익을 우선시하는 반면, 직원의 이익은 거의 고려되지 않습니다.
기본 작업 팀에서는 관리자 외에도 리더가 직원의 행동에 영향을 미칩니다. 리더십은 팀의 가장 권위 있는 구성원이 내부에서 팀을 자발적이고 자발적으로 리더십을 발휘하는 과정입니다. 가장 적극적이고 활력이 넘치며 사교적이고 정보가 풍부한 직원이 리더가 됩니다. 팀 생활의 다양한 상황에서 다양한 직원이 리더가 될 수 있습니다.
리더십은 팀에 리더십을 좋아하는 직원이 있을 때만 발생합니다. 조직에 그러한 직원이 없으면 팀에는 리더가 없습니다. 리더가 없는 팀은 효율성이 낮고 결속력도 낮습니다. 관리자가 리더이기도 한 팀은 최고의 업무 효율성과 응집력을 달성합니다. 이 경우 그는 행정적 조치뿐만 아니라 사회 심리적 제재를 통해 팀에 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 한 사람의 관리자와 리더의 조합이 항상 가능한 것은 아닙니다.
팀의 사회심리학적 구조를 연구하는 경제학 및 노동사회학 전문가는 집단 활동을 조직할 때 리더에게 의존하기 위해 리더를 식별해야 합니다. 팀은 무엇보다 리더를 통해 영향을 받아야 한다. 그러나 어떤 이유에서인지 자신의 직위와 맞지 않는 관리자들은 팀 내 리더의 등장을 라이벌로 여기며 두려워한다. 감독과 리더 사이의 반대와 은밀한 대립은 팀 내 갈등으로 이어질 수 있다.
결정 채택, 실행 및 구현 제어와 관련하여 팀 구성원 간의 상호 작용 특성이 리더십 스타일을 형성합니다.
리더십 스타일은 권력-행정 관계의 특성에 따라 결정되며 여러 요소로 구성됩니다. 그중에는 관리자와 부하 직원 간의 권한 분배, 독립성 부여, 팀 알리기에 참여; 부하 직원의 조언, 진술 및 비판에 대한 관리자의 태도; 부하 직원에게 영향력을 행사하는 전술을 사용했습니다. 부하 직원에게 말하는 일반적인 형태; 팀의 사회적 통제 기능; 노동위원회를 포함한 공공 기관과의 상호 작용 성격; 갈등 상황에서 리더십 위치.
이러한 요소의 조합에 따라 세 가지 주요 리더십 스타일 유형이 구별됩니다. 민주적; 기만적인.
리더십의 행정적 스타일은 의사 결정 개발 및 채택에 부하 직원이 참여하지 못하고, 부하 직원이 주도성과 독립성을 보여줄 기회가 부족하고, 리더와 부하 직원 간의 상호 이해가 부족하다는 특징이 있습니다.
민주적 리더십 스타일은 행정 스타일과 정반대입니다.
허용적 스타일은 본질적으로 관리자가 리더십 프로세스에서 물러나 그 과정을 진행하도록 허용하며 기본적으로 모든 작업이 대리인에 의해 수행됨을 의미합니다.
묵인과 행정 스타일의 결합은 관료주의를 낳습니다. 업무의 무질서, 근로자의 무책임, 말과 행동의 불일치.
ZAO VPK에서는 기업장의 권위주의적 성격으로 인해 생산을 목표로 한 경영을 선호했습니다.
3 인력 채용 및 선발에 사용된 방법 분석
HR 기능은 조직에서 이미 근무하고 있는 인력 수와 인적 자원 계획을 비교하여 채워야 할 빈 일자리를 식별합니다. 그러한 직위가 존재하는 경우 채용 프로세스는 공석에 대한 요구 사항과 직업 후보자를 자세히 설명하고, 후보자를 선택하고, 후보자를 선택하고 채용하는 여러 단계로 구성된 채용 프로세스가 시작됩니다. 참조: 부록 1.
신입사원 채용 계획입니다.
채용은 조직에 필요한 사람을 자세히 정의하는 것부터 시작됩니다. 군산복합체 조직에서 이 프로세스의 기본은 직무기술서를 준비하는 것이다. 이 작업장을 점유하는 직원의 주요 기능을 설명하는 문서. 직무 설명은 공석이있는 부서장과 함께 인사 관리 서비스에서 작성합니다. 인사 관리 서비스 장은 직무 설명 작성 프로세스에 대한 지식을 제공하고 부서 장은 기여합니다. 특정 작업장에 대한 요구 사항.
후보자 선택을 용이하게 하기 위해 직원이 이 직위에서 성공적으로 일하기 위해 갖춰야 할 주요 특성을 설명하는 자격 카드가 만들어졌습니다. 이 카드는 직무 설명을 바탕으로 부서장과 인사 관리 서비스 직원이 준비하며 일련의 자격 특성 (일반 교육, 특수 교육, 특수 기술-외국어 지식, 컴퓨터 기술, 능력)을 나타냅니다. 그리기 등) "이상적인" 사람이 가져야 할 » 직원이 이 직책을 맡고 있습니다. 예: 부록 2를 참조하세요.
자격 카드를 사용하면 후보자를 체계적으로 평가하고(각 특성에 대해) 후보자를 서로 비교할 수 있습니다.
후보자에 대한 요구 사항을 결정한 후 HR 직원은 여러 가지 방법을 사용하여 후보자를 유치하기 시작합니다.
조직 내에서 검색하세요. 노동시장에 진출하기 전 먼저 회사 부스에 공고를 게시하고, 부서장에게 후보자 추천을 요청하고, 개인 파일을 분석해 필요한 특성을 갖춘 직원을 선발하는 등 직원들을 검색한다.
미디어 광고. 후보자를 유치하기 위해 전문 신문과 칼럼에 광고를 게재합니다. 이 방법의 장점은 상대적으로 낮은 초기 비용으로 인구를 광범위하게 포괄할 수 있다는 것입니다. 그러나 단점은 장점의 다른 측면입니다. 후보자가 엄청나게 유입되고 대부분은 필요한 특성을 가지고 있지 않습니다.
하지만 후보자를 선발하는 데에는 보편적인 방법이 없기 때문에 HR 직원들은 공석에 따라 다른 방법을 사용합니다.
후보자 선택은 다음 단계, 즉 미래 직원에 대한 조직의 요구 사항 준수 측면에서 후보자 목록 분석으로 시작되는 조직의 미래 직원 선택의 기초입니다.
초기 선정의 목적은 조직이 개별적으로 협력할 수 있는 제한된 수의 후보자를 식별하는 것입니다. 이 단계에서 HR 담당자는 선정된 후보자와 개별 인터뷰를 실시합니다. 이 인터뷰의 목적은 후보자가 "이상적인" 직원의 모습과 일치하는 정도, 직무 설명 요구 사항을 충족하는 능력, 조직 적응 능력 등을 평가하는 것입니다.
인사담당자와 부서장과의 인터뷰를 통해 해당 직위에 가장 적합한 후보자를 선정합니다.
그 후, 선발된 직원은 수습 기간(1~3개월) 동안 고용되어 경영진이 정규 고용에 대한 의무를 부담하지 않고 직장에서 직접 후보자를 평가할 수 있는 기회를 제공합니다. 수습기간 이후 경영진이 신입사원에 대해 불만을 제기하지 않으면 정규직으로 채용됩니다.
"VPK"조직의 인사 정책 개념 구현 결과를 분석해 보겠습니다. 우선 기업의 노동자원 활용을 분석해 보자.
우리는 2010년부터 2011년까지 JSC "VPK"의 산업 생산 인력 수와 구조 변화를 분석하고 있습니다. 테이블에.
지표 평균인원(명) 전기 보고기간 편차(+, -) 1. 노동자1014+42. 리더9903. 전문가1821+3합계3744+7
제시된 데이터에서 볼 수 있듯이 JSC "VPK"의 산업 생산 인력 수는 37명에서 44명으로, 즉 7명 증가했는데, 이는 기업의 성장과 생산량의 증가로 설명됩니다. 일하다. 보고 기간 동안 산업 생산 인력의 구조가 변경되었습니다. 즉, 근로자 비율이 증가하고 전문가 비율이 약간 감소했으며 관리자 수는 동일하게 유지되었습니다.
JSC VPK의 인사 정책은 HR 성과 지표를 사용하여 평가할 수도 있습니다.
기업의 직원 상태는 다음 계수를 사용하여 확인할 수 있습니다.
) 감소율. Kvk는 특정 기간 Ruv 동안 모든 이유로 해고된 직원 수의 비율로 결정됩니다. 같은 기간 동안의 평균 직원 수 P:
Kvk = Ruv/P * 100%
이용 가능한 데이터를 바탕으로 2011년 퇴직률을 계산합니다.
루=4명
Kvk = 4/44*100 = 9.1%
이 9.1%라는 수치는 인력 감소가 중요하지 않음을 나타냅니다.
) Kpk 채용률은 Rpk 기간 동안 고용된 직원 수의 비율로 결정됩니다. 그리고 같은 기간의 평균 직원 수 P:
Kpk = Ppk/P*100%
Kpk = 37명 처음에 기간 - 4명 해고 = 33명; 44-33=11명
Kpk =11/44*100=25%
2011년 채용률은 25%였습니다.
Ksk = 1 - (Ruv/R) * 100%,
여기서 Rv = 4 - 보고 기간 동안 자신의 요청과 노동 규율 위반으로 인해 기업을 떠난 직원 수
P = 44 - 보고 기간 이전 기간 동안 이 기업의 평균 직원 수
크스크 = 1 - (4 / 44) * 100 = 90.91%
안정성계수는 90.91%였다. 이 계수는 상당히 높은 수준의 기업 관리 조직을 나타냅니다. 이상적으로 직원 안정성 계수는 90~95%에 가까워야 합니다.
일반적으로 ZAO VPK의 인사 상황은 정상이며 퇴직률은 9.1%, 고용률은 25%로 좋은 지표입니다.
기업은 또한 인력을 개발하고 자격을 향상시키는 방법을 개발했습니다.
4 ZAO "VPK"조직의 인사 정책 개선
JSC VPK의 인사 정책, 즉 채용 및 선발을 개선하기 위해 채용 및 선발에 사용되는 다양한 방법을 보다 광범위하게 사용하는 것이 제안될 수 있습니다. 이미 사용 중인 방법을 확장하고 다음과 같은 새로운 방법을 적용할 수 있습니다.
직업의 조합. 이러한 경우에는 회사 직원이 직접 직위를 조합하여 사용하는 것이 좋습니다(수행자가 짧은 시간 동안 필요한 경우 소량의 작업을 수행해야 함).
직원이 일시적으로 직위에 필요한 경우 인력 채용 및 선택과 관련된 작업을 시작할 필요가 없으며 이에 귀중한 시간과 재정적 자원을 소비할 필요가 없습니다. 직업을 결합함으로써 직원은 새로운 직원이 고용될 때까지 필요한 작업을 수행하지 않는 것과 관련된 비용을 조직에서 절약하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 이를 위해 조직에서 사람을 임명하는 것이 제안됩니다. 특히 자리가 완전히 비어 있고 직원이 자신을 잘 입증하면 이 직위를 영구적으로 차지할 수 있기 때문입니다.
일부 조직, 특히 집중적인 성장 단계에 있는 조직의 경우 관리자 이동과 같은 내부 관리 인력을 활용하는 것이 매우 효과적인 것으로 간주됩니다. 관리자 재배치에는 다음과 같은 옵션이 가능합니다.
직무 범위의 확장(또는 감소), 권리의 증가(감소) 및 활동 수준의 증가(감소)를 통해 직위로 승진합니다. 승진은 사람이 자신의 직무를 보다 철저하고 효율적으로 수행하도록 동기를 부여하고 관심을 갖게 하며 자신의 직위에서 더 높은 자리에 오르고자 하는 열망을 갖게 합니다.
승진을 수반하지 않지만 급여 인상을 수반하는 "더 복잡한 작업"의 관리자에게 할당과 함께 자격 수준이 향상됩니다. 조직에서 높은 수준의 지식과 좋은 자격을 갖는 것은 결코 나쁠 것이 없습니다.
고급 교육으로 인해 발생하지 않고 승진이나 급여 인상(교대)을 수반하지 않는 업무 및 책임 범위의 변경입니다. 작업 범위를 변경하면 사람이 매일 반복적이고 단조로운 작업에 지치기 때문에 생산성이 높아질 수 있습니다.
이러한 유형의 순환은 일반적으로 시야를 넓히고 관리 자격을 높이며 궁극적으로 조직 직원의 경력 성장을 동반합니다.
외부 채용 소스의 확대는 조직에 필요한 사람들이 지원할 수 있는 모든 곳을 포괄하여 필요한 인력을 더 빠르게 채용하는 데 기여하며, 최종적으로 자격, 교육, 경험 수준을 갖춘 더 많은 사람들 중에서 선택할 수 있게 해줄 것입니다. , 등이 필요합니다.
인력 선발의 외부 소스에는 조직에서 일할 수 있지만 현재 근무하고 있지 않은 무한한 수의 사람들이 모두 포함됩니다. 그중에는 조직의 관리자와 인사 담당자가 고용 문제(소위 대기자 명단에서)와 관련하여 이전에 만난 사람과 그러한 회의가 아직 오지 않은 전문가가 있을 수 있습니다.
고용 센터. 많은 회사와 회사에서는 지역 고용 센터를 인력 채용 소스로 활용합니다. 이러한 서비스는 자격이 부족한 인력을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다(간단하고 일상적인 작업, 아마도 시간제 작업이 필요할 수 있음). 원칙적으로 이전 기업의 파산으로 일자리를 잃고 새로운 전문 분야를 습득하기 위해 재교육 (재교육)을 받아야하는 전문가는 고용 서비스를 통해 채용됩니다.
모집 기관 (모집 기관). 많은 HR 관리자는 새로운 직원을 찾을 때 시간을 절약하고 어려움을 피하기 위해 채용 대행사의 서비스를 사용합니다. 기관에는 직위, 급여, 활동 내용, 암시적 검색 및 선택 기준을 나타내는 전문가용 신청서가 제공됩니다. 일반적으로 잘 기능하는 기관은 고용주가 스스로 선택할 수 있도록 여러 후보자를 제시합니다. 대표 전문가에게는 "보증"이 제공될 수 있으며, 이는 합의된 기간 내에 전문가의 요청 또는 무능력으로 인해 전문가가 해고되는 경우 발효됩니다. 이 경우 해당 기관은 해당 직위에 대한 다른 후보자를 무료로 소개할 의무가 있습니다.
정보 제공 광고는 가장 자격을 갖춘 후보자의 관심을 끌 수 있도록 정확하게 작성되어야 합니다. 관심 있는 인력의 일부 특징(채용 제한)(예: 교육, 특별 업무 경험 또는 반대로 실무 경험 부족)을 광고에 언급하는 것이 좋습니다.
연구소 및 기타 교육 기관을 여행하십시오. HR 관계자는 젊은 전문가를 유치하기 위해 종종 이 방법을 사용합니다. 방법 사용의 효율성을 설명하려면 부록 3을 참조하세요.
ZAO VPK 조직의 인력 품질을 향상시키고 직원 이직률을 줄이기 위해 경쟁적인 인력 채용을 사용할 수 있습니다.
경쟁이란 일반적으로 공석을 채우기 위해 두 명 이상의 후보자 간의 경쟁을 의미합니다. 경쟁 절차는 다음 사항에 기여합니다. 직위의 명성을 높입니다. 더 많은 후보자를 유치합니다. 채용 결정의 객관성을 높입니다. 인사 관리 분야의 민주화 및 개방성; 새로운 HR 기술 도입; 채용된 후보자와의 업무 계획을 위해 개인정보 수집을 강화합니다. 팀 형성.
경쟁 절차의 필수 요소는 다음과 같습니다.
). 대회에 자신을 추천하는 지원자의 가용성
). 대회 규정에 따라 대회 수행 기술 및 방법을 선택할 권리가 부여된 경쟁 위원회
). 경쟁사의 장점을 평가하고 경쟁 결과에 따라 결정을 내리는 메커니즘
). 참가자 및 기타 이해관계자에게 대회 진행 상황 및 결과를 알리는 메커니즘.
공석을 채용하고 채우기 위한 경쟁을 조직하고 실시하는 데는 여러 가지 접근 방식이 있었습니다.
선거는 가장 단순하고 전통적인 방법으로, 공석인 경영직을 채우기 위해 경쟁을 벌일 때 가장 자주 사용됩니다. 이 절차는 다수의 의견을 고려하며 후보자에 대한 특별한 예비 테스트를 실시하지 않습니다. 공석에 대한 적합성 또는 비준수 여부는 공식 및 비공식 문서 연구를 기반으로 경쟁위원회에 의해 결정됩니다. 후보자에 대한 정보는 팀에 전달되며, 그 전에 지원자는 메시지를 통해 이야기합니다. 사전에 합의된 절차를 통해 투표를 통해 한 후보자에게 우선권이 부여됩니다.
선택적 방법의 장점은 속도와 팀원의 의견을 고려할 수 있는 능력입니다. 단점은 주관성과 오류를 방지할 수 없다는 점을 포함합니다. 왜냐하면 투표 다수는 후보자의 특성에서 얻은 정보 또는 기껏해야 후보자의 행동, 발언 및 질문에 대한 답변을 관찰한 주관적인 의견을 신뢰해야 하기 때문입니다. 연설이 조직화되었습니다.
선발 - 후보자의 적합성에 대한 결정은 직속 상사 또는 그가 임명한 사람이 이끄는 인사위원회에서 내립니다. 선발 방법은 전문적인 역량과 함께 다양한 수준의 파트너와 관계를 구축하고 고위 경영진 및 부하 직원과 호환되는 후보자의 능력에 큰 중요성이 부여되는 고위 관리직에도 사용됩니다.
경쟁위원회는 선정된 후보자를 평가할 때 서류 및 특성 분석 외에도 인터뷰를 실시하며, 때로는 구조화된 인터뷰와 후보자에 대한 심리 테스트를 실시합니다.
선발 방법의 장점은 개별적인 접근 방식과 후보자의 직업적, 개인적 자질에 대해 보다 신뢰할 수 있는 정보를 얻을 수 있는 기회이며, 단점은 상대적으로 느리고 감정적, 심리적 성격을 지닌 높은 수준의 주관성입니다. 이전 후보자가 남긴 인상과 비교하여 후보자를 평가하려는 주관적인 욕구로 인해 오류가 자주 발생합니다. 사람의 평가와 외모, 사회적 지위, 매너 등에 영향을 미칩니다.
선택은 어떤 조건에서도 가장 민주적이고 주관적인 경쟁 절차에서 크게 벗어나도록 하는 방법입니다.
선발 방법의 장점은 각 후보자의 개별 특성에 대한 포괄적이고 철저하며 객관적인 연구와 그 효과에 대한 가능한 예측이며, 단점은 사용되는 절차의 기간과 높은 비용입니다.
결론
기업의 노동 자원 분석의 구체적인 임무는 노동 사용과 관련된 약점을 찾는 것이며, 그 목표는 기업이 상용 제품의 양과 품질을 낮추는 것을 허용하지 않는 권장 사항을 개발하는 것입니다.
JSC VPK의 인사 정책을 유지하는 방법과 원칙을 분석한 결과 기업에서 모든 채용 및 인력 선발 방법이 사용되는 것은 아니라는 결론을 내릴 수 있습니다.
기업의 인력 구성은 안정적이며, 이는 인력 안정성 지표(계수) 계산에서 90.91%로 명확히 나타납니다.
JSC "VPK" 조직의 직원과 함께 고품질 작업에 집중하면 노동 생산성이 향상되고 팀의 도덕적, 심리적 분위기가 개선되며 팀의 신입 직원이 더 잘 적응하는 데 기여할 것입니다.
그러나 직원을 활성화하고 업무에 동기를 부여하는 조치를 취할 필요가 있습니다. 기업의 공동 목적에 대한 각 직원의 관심은 거의 눈에 띄지 않습니다. 조직은 직원이 직업을 결합할 수 있는 능력에 대한 조직 내 예비를 결정하기 위해 직원의 직위 적합성을 결정하기 위해 인사 인증을 수행해야 합니다. 인사정책의 하위과제 중 하나는 직원에게 동기를 부여하는 가장 효과적인 방법을 선택하는 것입니다. 동기를 부여한다는 것은 그들의 가장 중요한 관심사를 다루고 업무 과정에서 실현될 기회를 제공하는 것을 의미합니다.
인력을 효과적으로 관리하려면 기업은 채용부터 경력 종료까지 직원을 관리할 수 있는 전체적인 인력 작업 시스템이 필요합니다.
문학
1. 비주코바 I.V. 관리 인력 : 선택 및 평가. - M.: 출판사 경제학, 1998. 6-13 p.
Glukhov V.V. 관리. - 상트페테르부르크: 특수문헌, 1999.
Gorfinkel V.Ya., Kupryakov E.M. 기업 경제. -M .: Unity, 1996 43-72 p.
4. Egorshin A.P. 인사 관리. - N. 노브고로드: NIMB, 2001.
Ivantsevich J., Lobanov A.A. 인적 자원 관리. -M .: Delo, 1993. p. 74
Kibanov A.Ya. 조직의 인사 관리: Textbook / Ed. 교수 그리고 나. 키바노바. - 에드. 셋째, 추가합니다. 그리고 처리됨 - 남: INFRA-M, 2005.
7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. 조직 인사 관리: 채용 시 선발 및 평가, 인증: 대학생을 위한 교과서. - 2판. - M .: "시험", 2005.
8. Litvintseva N.A. 인력 선발 및 테스트의 심리적 측면. - M .: JSC "비즈니스 스쿨 "Intel-Sintez", 1997.
9. 마구라 M.I. 인력 검색 및 선택 - M.: 2001.
Mazmanova B. G. 보수 관리. -엠., 2001.
Mondi R.W., Nou R.M., Premo S.R. 인사 관리. - 상트페테르부르크: 네바, 2004.
무지첸코 V.V. 인사 관리. 강의: 학생들을 위한 교과서. 대학 - M.: “아카데미”, 2003.
경영 심리학 : 교과서 / G.S. Nikiforov 편집. - 상트페테르부르크: 상트페테르부르크 대학 출판사, 2000.
14. Pugachev V.P. 조직의 인사 관리: 교과서. - M .: Aspect Press, 1999. - 279 p.
Rozanova V.A. 경영심리학. - M .: JSC "비즈니스 스쿨 "Intel-Sintez", 1998.
Travin V.V., Dyatlov V.A. 인사관리의 기본. 2001.
공공 서비스 시스템의 인사 관리 / Comp. 그리고. 다닐로프, E.A. 키틴, E.A. 네크비아도비치; 편집자 V.P. Verschel. - 상트페테르부르크, 1997.
18. 인사관리 : 교과서 / 일반. 에드. 일체 포함. Turchinova. - M.: 출판사 RAGS, 2002.
인사 관리: 교과서/Ed. T.Yu. 바자로바. - 남: 유니티, 2005.
20. 인사 관리. 에드. T. Yu.Bazarova, B.L. Eremina; 모스크바, 유니티, 2000;
셰크시냐 S.V. 현대 조직의 인사 관리: 교육 및 방법론 매뉴얼. -엠., 1996.
Shipunov V.G., Kishkel E.N. 경영활동의 기본. -M .: 고등 학교, 1996 10-16 p.
부록 1
조직도.
부록 2
관리자 직위에 대한 인터뷰 양식 레이아웃
코멘트 ________________________________________
진행자: _______________________________________
빈 자리에 대해 ___________________________________
성명. 생일
주소, 전화번호
지금 일하고 있니? 그렇다면 언제부터 직무를 시작할 수 있습니까? 현재 일하고 있는 회사와는 어떤 관계인가요?
왜 이 빈 자리를 맡고 싶나요? (명예, 안보, 수입 등 주요 원인 요인은 무엇입니까?)
경험.
마지막 또는 현재 근무지:
회사.
____부터 ____까지(근무 시간)
어떻게 일자리를 구하게 됐나요? (지원자가 취업에 대한 자신감을 표현했습니까?)
처음에 작품의 본질은 무엇입니까? (지원자의 이전 직장 경력을 활용하여 이 직위에서 근무할 수 있습니까?) 처음에 급여는 얼마였습니까?
시간이 지나면서 업무는 어떻게 변했나요? (지원자는 해당 직업에서 어떤 진전을 이루었나요?)
귀하는 해고 당시 직장에서 무엇을 하고 있었습니까? (지원자는 어떤 책임을 갖고 있었나요?) 해고 당시 급여는?
서장 __________ 그의 직위__________ 그는 어떤 사람입니까? (후보자와 상사와의 관계는 어땠나요?) 그는 당신을 얼마나 면밀히 관찰했습니까? 당신은 어떤 힘을 가지고 있었나요?
당신의 리더십 아래에는 몇 명이 있었나요? 그들은 무엇을 하고 있었나요? (지원자가 리더인가요?)
당신의 주도권과 판단력을 어느 정도 사용할 수 있었습니까? (후보가 적극적으로 책임을 추구했는가?)
부록 3
HR 관리자의 전문 프로필
직위: HR 및 노동 생산성 관리자.
작업 프로세스에 대한 일반적인 설명입니다. 관리자는 ZAO VPK 조직 직원의 활동을 관리하기 위해 책임 있는 행정 업무를 수행합니다. 그는 채용, 경쟁 면접, 직원 평가 및 배치, 승진 및 직위 이동, 조직 직원의 상태 변화에 대한 권장 사항 작성, 직원에게 정보 배포 시스템 구축 등 인사 프로그램을 계획하고 관리하는 일을 담당합니다. . 관리자는 라인 관리의 전반적인 감독하에 일하면서 자신에게 할당된 업무 수행에 대해 주도권을 갖고 독립적인 의견을 가질 수 있습니다.
관리자의 업무 프로세스에 내재된 조치:
통합되고 효과적인 HR 기능을 만들기 위해 전반적인 계획 및 의사 결정에 참여합니다.
뉴스레터 배포, 회의 구성 및 개인 접촉을 통해 다양한 수준에서 조직의 정책을 설명합니다.
직위 후보자와 인터뷰를 실시하고 자격 및 지원서 준수 여부를 평가합니다.
임명 문제를 포함하여 자신의 활동과 관련된 문제에 대해 상사와 협의합니다. 수습 기간을 마친 직원을 직위에 채용합니다. 정규직 직원을 이동 및 해고합니다.
직원 테스트를 조직합니다.
인력 양성 시스템을 개발합니다.
성과 평가 시스템을 개발하고 부하 직원의 성과를 평가하는 방법을 관리자에게 교육합니다.
인사 문서를 유지 관리합니다.
그의 활동과 관련된 기타 업무를 수행합니다.
관리자의 작업장 사양
예를 들어 HR 관리자에 대한 워크플로 사양은 다음과 같습니다.
훈련 및 업무 경험. 이 직업에 대한 광범위한 경험이 있어야 합니다. 최소 6년의 업무 경험.
교육. 인사, 경영, 산업 심리학을 전공하는 4년제 대학입니다.
지식, 기술 및 능력. 직원의 선발, 임명, 평가 등 인사관리에 관한 이론과 실무에 대한 지식이 있어야 합니다.
책임의 정도. 인사 관리를 전문으로 하는 직원 3명으로 구성된 부서를 관리합니다.
부록 4
HR 부서에서 사용하는 채용 소스와 효율성 비율입니다.
튜터링
주제를 공부하는 데 도움이 필요하십니까?
우리의 전문가들은 귀하가 관심 있는 주제에 대해 조언하거나 개인교습 서비스를 제공할 것입니다.
신청서 제출지금 당장 주제를 표시하여 상담 가능성을 알아보세요.
경제 과학
인사 관리 시스템의 정보 기술 사용 Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2 이메일: [이메일 보호됨]
1 Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna - 석사 학생; 2Geleta Igor Viktorovich - 경제 과학 후보자, 크라스노다르 쿠반 주립 대학교 경제 학부 기업 경제, 지역 및 인사 관리학과 부교수
개요: 이 기사는 인사 관리 시스템에 사용되는 정보 기술의 기본 개념, 본질 및 구조를 보여줍니다. 인사 관리 시스템에서 회사의 정보 기술 사용을 제한하는 주요 요인이 공식화되었습니다. 인사 서비스 업무에서 여러 가지 문제가 확인되었으며, 그 효과적인 제거는 기업의 자동화된 인사 관리 시스템의 구현에 달려 있습니다. 저자는 현대 인사 관리 프로세스에서 HRM 시스템의 역할을 간략하게 설명합니다.
핵심 단어: 정보 기술, 인사 관리, 자동화된 관리 시스템, 인사 서비스.
인적 자원 관리 시스템의 정보 기술 활용 Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2
1Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna - 석사 학생, 2Geleta Igor Viktorovich - 경제학 후보, 부교수, 회사 경제학, 지역 및 인사 관리 부서,
크라스노다르 쿠반 주립 대학교 경제학부
개요: 이 기사에서는 인적 자원 관리 시스템에 사용되는 정보 기술의 주요 용어, 개념 및 구조를 고려합니다. 정보기술의 인력관리체계에서 기업의 이용에 제약적인 영향을 미치는 주요요인. 인사 서비스 업무와 관련된 일련의 문제가 확인되었습니다. 이러한 문제에 대한 효과적인 해결책은 기업 내 자동화된 인적 자원 관리 시스템의 통합에 달려 있습니다. 현대 인적 자원 관리 프로세스에서 HRM 시스템의 역할은 저자에 의해 표시됩니다.
키워드: 정보 기술, 인적 자원 관리, 경영 정보 시스템, 인사 사무실.
UDC 331.104.2
정보 기술의 발전은 인사 관리와 같은 회사 활동 영역에도 영향을 미쳤습니다. 유능한 인사 관리는 회사 직원의 효율성을 높이고 수익을 높일 수 있기 때문에 인사 관리는 회사의 가장 중요한 구성 요소 중 하나라는 점에 유의해야 합니다. 최근 인사관리 프로세스를 자동화하려는 많은 기업들이 있습니다.
정보 시스템의 지원이 크게 증가했습니다. 이러한 정보 시스템은 추가 재정 투자 없이 더 짧은 시간에 회사 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다.
오늘날 인사 관리에 정보 기술을 사용하는 것은 모든 회사의 효과적인 운영을 보장하는 데 필요한 조건입니다. 실습에서 알 수 있듯이 HR 관리자 한 명이 자동화 시스템을 사용하여 수백 명의 회사 직원의 업무를 관리할 수 있습니다. 우리 업무에 컴퓨터 기술을 사용하면 법률에서 발생하는 모든 변화에 따라 가능한 한 최단 시간에 다양한 형태의 보고를 받을 수 있습니다.
오늘날 존재하는 모든 최신 HR 자동화 제품의 구조는 다음과 같습니다.
1) 도움말 시스템;
2) HR 서비스의 특정 영역을 자동화하는 프로그램
3) 자동화된 통합 인사 관리 시스템.
정보 및 참조 시스템은 자동화된 시스템으로 분류될 수 없습니다.
특정 작업을 구현할 때 수행되는 작업 수를 크게 줄일 수 있는 시스템입니다. 그 중에는 법적 참조 시스템을 포함하는 것이 좋습니다. 러시아에서 가장 인기 있는 것은 "ConsultantPlus"와 "Garant"입니다.
HR 서비스 활동의 특정 영역을 자동화하는 프로그램을 통해 직원을 선택, 인증 및 기록할 수 있습니다. 인력 배치 일정을 개발합니다. 임금을 계산하다; 기업 동향에 대한 분석 보고서를 준비합니다. 이러한 유형의 프로그램은 개인의 문제를 해결하기 위해 소규모 회사에서 사용됩니다.
자동화된 통합 인사 관리 시스템은 기업 인사 서비스의 모든 영역을 자동화하는 본격적인 소프트웨어 제품입니다. 자동화된 인사 관리 시스템에 대한 많은 양의 데이터가 있으며 국내 개발 중 "AiT: 인사 관리", "BOSS-Kadrovik", "1C: 급여 및 인사", "나침반: 인사 관리", 등.
정보 기술의 역량과 조직의 인적 자원 잠재력을 결합하는 것은 조직의 주요 경쟁 우위 중 하나입니다. 개발 요소로서 이는 모든 회사의 활동에 결정적으로 중요합니다. 그러나 제한적인 영향을 미치는 요인이 없으면 불가능합니다.
이러한 요소에는 다음이 포함됩니다.
1) 생산(이 분야의 자격을 갖춘 전문가 부족, 다른 목적의 정보 기술 사용으로 인한 작업 시간 손실)
2) 경제적(자금 부족, 전자 결제 시 사기와 관련된 위험)
3) 기술적 (많은 기술적 어려움의 출현).
이러한 요소는 본질적으로 주로 주관적이라는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 왜냐하면 우리가 믿는 것처럼 이러한 요소는 이러한 기술의 존재와 기술에 내재된 이점에 대한 많은 기업의 관리자가 무지하거나 두려움과 꺼림으로 인해 발생하기 때문입니다. 일반적인 회사 경영 스타일을 바꾸기 위해.
연구 주제 (, , )에 대한 과학적 연구를 바탕으로 기업 인사 관리 시스템의 여러 가지 문제점을 확인했습니다.
인사 관리 정보 기술을 도입하여 해결할 수 있습니다.
1) 사업의 지역적 유통 조직 구조(회사 그룹, 지주 회사, 딜러 네트워크, 다수의 추가 사무소, 지점 또는 대표 사무소)가 존재합니다.
2) 새로운 인력의 지속적인 유입 필요성;
3) 지원자 및 후보자 검색 및 선정에 대한 비효율적 작업;
4) 고용된 직원 수가 많다.
5) 전문가의 자격에 차이가 있습니다.
6) 준비, 교육, 테스트 프로세스의 중앙 집중식 관리 필요성(통합 정보 환경의 프레임워크 내에서)
7) 임금 정산 거래 수행의 복잡성; 인건비에 대한 오류 없는 재무 기록을 유지하겠다는 약속;
8) 직원 이직률 수준의 문제
9) 전문가가 축적한 지식을 프로그램이나 시스템 형태의 단일 정보 기반에 중앙 집중화해야 할 필요성
10) 현대적인 기업 경영 스타일; 현대적인 추세를 따르고 혁신을 도입하려는 최고 경영진의 열망;
11) 무역, 제조 등 다양한 사업 분야에서 경쟁 수준이 점점 높아지고 있습니다.
12) 새로운 HR 기술 도입의 필요성.
위에 나열된 문제는 인적 자원 관리 프로세스에 직접적인 영향을 미치며 이를 효율적이고 최대의 효율성으로 구현하려면 인사 활동과 관련된 모든 프로세스를 최적화하는 자동화된 인사 관리 시스템을 기업에 도입해야 합니다. 이는 HRM(인적 자원 관리) 분야의 최신 정보 기술인 인사 관리 시스템입니다. 인사 관리 자동화를 위한 최신 IT 시스템은 단일 정보 공간으로의 통합을 제공하고 HR 부서의 작업을 크게 단순화하고 더욱 효율적이고 편리하게 만듭니다.
따라서 조직의 인사 관리 시스템에 정보 기술을 도입하는 것은 더 이상 운영 업무의 효과적인 구현을 촉진하는 혁신적인 기술이 아니라 우선 고급 경영 경험 전파를위한 일종의 촉매제라고 주장 할 수 있습니다. 기업에 추가적인 적응 능력과 경쟁 우위를 제공하는 현대적인 관리 기술도 포함됩니다.
참고문헌 목록/참고문헌
1. Baranovskaya T.P., Vostroknutov A.E., Berezovsky V.S. HRM 시스템 연구: 중견 기업을 위한 시장 분석, 선택 및 구현 // Kuban State Agrarian University의 다각적 네트워크 전자 과학 저널, 2016. No. 115. P. 707-729.
2. Ivanenko L.V., Kogdin A.A. 인사 관리에서 현대 정보 기술의 기능 문제 // 경제, 경영 및 법률 기초, 2012. No. 6. P. 112-116.
3. Osipova D.I., Nikolaeva N.A. 인사 관리의 정보 기술 // 컬렉션 : CIS 국가의 경제 및 사회 발전을위한 단일 공간 형성 문제 연례 국제 과학 및 실무 회의 진행, 2014. P. 480-484.
4. Savchenko I.P., Granadskaya O.V. 회사 인사 관리 시스템의 혁신 // 과학 저널 “ARMOM. 시리즈: 인문학', 2015. No. 2. P. 35-41.
5. 타루틴 A.I., 포보리나 E.V. 인사 관리에 정보 기술 사용 // 새로운 과학: 경험, 전통, 혁신, 2016. No. 7 (111). 20~24쪽.
요리 생산 조직의 예에 대한 직원 동기 분석
볼고그라드의 제과 제품
소로키나 P.V. , Popova K.A. 이메일: [이메일 보호됨]
1Sorokina Polina Vitalievna - 학생; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - 사회학 후보자, 부교수,
볼고그라드 주립 사회 교육 대학 인적 자원 관리 및 교육 경제학과,
볼고그라드
개요: 이 기사는 요리 및 제과 제품 생산에 대한 조직 직원의 동기를 분석하고 S. Ritchie 및 P. Martin의 "동기 부여 프로필" 설문지를 사용하여 요구 사항의 계층 구조를 식별합니다. 인사 동기가 없으면 회사의 성과를 평가하는 특정 지표를 달성할 수 없으며 그에 따라 모든 노동 활동의 의미가 상실됩니다. 이러한 조직의 직원에게 가장 시급한 요구 사항은 물질적 부, 유리한 물리적 근무 조건의 필요성, 조직적인 작업의 필요성, 자신의 작업에 대한 피드백 및 정보, 장점 인정의 필요성이라는 것이 확인되었습니다. 가장 중요하지 않은 필요는 독립성과 자기 개선의 필요성이었습니다. 핵심 단어: 동기 부여, 자극, 필요, 동기 부여 프로필.
볼고그라드 Sorokina P.V.1, Popova K.A.2의 요리 및 제과 제품 제조 조직의 예에 대한 직원 동기 분석
1Sorokina Polina Vitalievna - 학생; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - 볼고그라드 주립 사회 및 교육 대학 볼고그라드 교육부 인사 관리 및 경제 부교수, 사회학 박사
개요: 이 기사는 요리 및 제과 제품 생산에 대한 조직 직원의 동기를 분석하고 S. Richie 및 P. Martin의 "동기 부여 프로필" 설문지를 사용하여 요구 사항의 계층 구조를 식별합니다. 직원의 동기가 없으면 회사 업무 결과를 평가하는 특정 지표를 달성할 수 없으며 이에 따라 모든 노동 활동이 의미를 잃게 됩니다. 조직은
인적 자원 관리 기술을 통해 각 조직이 직면한 인사 업무를 해결할 수 있습니다. 그들의 도움으로 직원 관리의 높은 효율성이 보장됩니다.
기업이 업계에서 선도적인 위치를 차지하려면 회사의 팀은 전문가로 구성되어야 합니다. 또한, 회사 경영진은 사람 관리에 충분한 관심을 기울여야 합니다.
인적 자원 기술은 현대적이고 효율적인 시스템을 만드는 데 도움이 될 것이며, 그래야만 조직이 시장에서 성공할 수 있을 것입니다. 먼저 전문가를 찾고 그들의 전문 지식을 평가해야 합니다. 후보자의 비즈니스 특성에 주목할 가치가 있으며 미래 직원의 개인적 특성을 찾는 것이 중요합니다.
후보자 선정 과정에는 시간이 걸립니다. 최고의 전문가를 고용하는 것이 필요합니다. 각 직원과 고용 계약이 체결되고 인사 부서는 사람이 새로운 장소에 적응할 수 있도록 돕습니다.
인사기술의 내용을 말하면 두 가지 목표를 달성하기 위한 일련의 행위이다. 첫 번째는 전문가에 대한 정보를 얻는 것입니다. 여기에는 그의 전문 지식과 기술에 대한 데이터가 포함될 수 있습니다. 두 번째 목표는 조직이 직원에게 보고 싶어하는 자질과 기술을 결정하는 것입니다.
인력 배치는 전문가와 협력하는 데 있어서 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 회사 활동의 효율성과 회사 자원이 얼마나 잘 사용되는지는 인사 담당자가 경험 많은 직원을 얼마나 찾을 수 있는지에 따라 달라집니다.
경험이 풍부한 직원과 유명 업계 전문가를 고용하는 것은 모든 기업에 좋은 투자가 될 것입니다. 인력을 선발할 때 회사의 재정상태가 허락한다면 저축을 해서는 안 됩니다. 그러나 신입사원 선발 시 실수는 실패로 이어질 수 있으며, 이는 회사에 막대한 비용을 초래할 수 있습니다.
예를 들어, 한 회사에서 직원 교육을 시작할 계획입니다. 사람들이 직업에 적합하지 않다면 그들을 훈련시키는 것은 자원 낭비가 될 것입니다. 대규모 조직의 경우에도 이는 사치가 될 것입니다. 같은 상황에 처한 중소기업은 치열한 경쟁 속에서 일해야 하고, 중소기업의 예산은 제한되는 경우가 많아 최대 피해를 입게 된다. HR 기술은 이러한 비용으로부터 회사를 보호하도록 설계되었습니다.
HR 기술의 기본 요소
기업이 충분한 수의 숙련된 전문가를 고용했다고 해서 직원이 높은 노동 효율성을 제공한다는 보장은 없습니다.
직원의 능력이 기업이 요구하는 목표 달성을 목표로 하기 위해서는 직원을 유능하게 관리하는 것이 필요합니다. HR 관리 기술은 신중하게 생각해야 하며 개발을 서두르지 않아야 합니다. 전문가의 자격을 평가하는 것을 목표로 관리 조치가 필요합니다. 직원의 기술을 가장 완벽하게 사용할 수 있는 위치로 적시에 이동하는 것이 유용합니다.
또한 직원이 작업 결과에 관심을 갖는 것이 중요합니다.
동기를 부여하는 것뿐만 아니라 고품질 작업에 대해 전문가에게 적절한 보상을 제공하는 것도 필요합니다.
이러한 모든 경영 활동은 HR 기술과 밀접한 관련이 있습니다. 주요 요소는 다음과 같습니다.
- 인사 계획. 전문가 선정 및 기업에 신입 사원 채용.
- 임금을 설정하고 직원 혜택을 결정합니다.
- 전문가를 위한 진로지도, 새로운 장소 적응 및 훈련.
- 기업 직원의 활동 평가. 인력 예비 준비. 인사 전문 개발 관리.
- 직원을 승진시키고 강등시킵니다. 전문가를 새로운 직장으로 이동, 직원 해고.
- 사회문제와 근로자의 건강보호. 기업의 노사관계.
HR 기술의 구조
기업의 모든 현대 인사 관리 기술은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 그룹은 전문가에 대한 신뢰할 수 있는 정보를 얻을 수 있는 기술을 사용합니다. 여기에는 공석에 대한 신규 직원 선발, 주기적 인사 순환, 직원 경력 관리 등이 포함될 수 있습니다.
두 번째 그룹은 필요한 특성을 가진 인력을 찾을 수 있는 기술입니다. 이는 전문가 인증, 직원 자격 시험 또는 개별 인터뷰일 수 있습니다. 여기에는 기업에서 일하는 직원이 다양한 상황에서 어떻게 행동하는지 관찰하는 것도 포함됩니다.
세 번째 그룹은 전문가 역량에 대한 수요를 보장하는 인사 기술을 사용합니다. 기업은 인력 예비비를 구성하고 인사 계획 등을 수행합니다.
인사부서는 직원의 개인정보를 얻기 위해 법적 근거가 있는 적법한 방법을 사용할 수 있습니다. 인사 관리 기술에서는 모든 그룹이 서로 연결되어 있다고 가정한다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 실습에 따르면 둘 중 하나 없이는 실현할 수 없습니다. 이러한 인사 기술은 기본이라고 할 수 있습니다. 그러나 그룹은 유사점이 많지만 서로 크게 다르다는 점을 고려할 필요가 있습니다.
회사 관리자는 조직의 인력을 관리하기 위해 다양한 기술을 사용해야 합니다. 직원에 대한 신뢰할 수 있는 정보를 얻기 위해 평가가 사용됩니다. 그러나 인사 선발을 통해 질적 특성을 파악하고 정량적 지표에 대한 더 많은 정보를 얻을 수 있습니다. 경력 관리에는 특별한 인사 조치가 사용됩니다.
HR 기술의 올바른 활용은 기업의 쾌적한 업무환경을 조성하고 조직의 사회적 자본을 형성할 수 있게 해줍니다. 회사의 각 직원은 회사에 필요한 전문 기술을 갖추고 있습니다. 그들은 기업의 전문 자본을 구성합니다. 이러한 리소스는 특정 도구를 사용하여 관리할 수 있습니다.
특정 관리 기능
직원에게 영향을 미치려면 기술을 특히 신중하게 선택해야 합니다. 기업의 전략적 목표를 고려하는 것이 필수적입니다. 첫째, 인사관리에 있어서 HR 기술은 기업의 사회적 관계 시스템에 효과적으로 영향을 미쳐야 합니다. 이는 직원의 질적, 양적 특성에 대한 회사의 요구를 충족시키기 위해 수행됩니다.
둘째, 각 기업은 자체 전문 역할 시스템을 채택했습니다. HR 기술은 이 시스템에 인간의 전문 기술을 포함시키는 데 기여합니다.
셋째, 회사는 직원의 전문적 경험을 재현할 수 있는 메커니즘을 만듭니다.
HR 기술의 응용
모든 조직에서 인사 관리 기술은 규제에 따라서만 사용해야 합니다. HR 부서 직원과 회사 관리자의 모든 행동은 엄격하게 규제됩니다.
필요한 자격을 갖춘 사람만이 업무에 HR 기술을 개발하고 사용할 권리가 있습니다. 평가 과정에서 직원의 개인 존엄성이 침해되어서는 안 되며, 인권이 침해되어서도 안 되며, 개인의 직업적 직무와 관련되지 않은 정보가 공개되어서도 안 됩니다. 또한 모든 직원에게 방법론을 자세히 설명하여 질문이 없도록 해야 합니다.
또 다른 중요한 점은 평가 중에 얻은 모든 결과가 기업의 규제 행위에 따라 공식화되어야 한다는 것입니다. 이를 통해 회사 직원의 자신감이 높아지고 HR 기술을 사용할 때 주관성이 발생할 가능성이 줄어듭니다.
4.1. 인사관리 기술의 분류인사 관리 기술은 직원에 대한 관리 영향력을 제공하는 목표, 수단 및 방법의 시스템을 나타냅니다. 기술은 영향력을 행사하는 도구이며, 그 사용은 다양한 조직 내 개체에 위임될 수 있습니다. 이것이 바로 기술을 분류하고 그 활용 범위를 결정하는 것이 중요한 이유입니다.
모든 인사 관리 기술은 여러 특성에 따라 여러 클래스로 나눌 수 있습니다.
첫째, 모든 기술은 목적에 따라 구분됩니다. 이 분류는 T.Yu Bazarov가 제안했습니다. 이를 바탕으로 인사 관리 기술은 다음과 같이 나뉩니다.
인력 양성 기술;
직원 성과를 유지하기 위한 기술
혁신 프로세스를 지원하는 기술.
둘째, 인사관리 기술은 출현 이유에 따라 다르다.
계획된 이벤트의 기술;
비상 조치 기술.
셋째, HR 기술은 적용 규모에 따라 구분될 수 있습니다.
조직 전체의 인사 관리 기술
개별 인사 그룹을 관리하는 기술
개별 직원을 관리하는 기술.
넷째, 인사관리기술은 확실성에 따라 구분할 수 있다.
입증된 기술;
실험적 기술.
이는 기술을 개발한 조직에 특히 중요합니다. 원산지에 따라 모든 기술은 다음과 같이 나눌 수 있습니다.
전통적으로 인적 자원 서비스(예: 인사 회계 기술) 실행에 널리 사용됩니다. 이러한 기술은 부분적으로 입법화되었으며 부분적으로는 직업적 계승의 결과입니다.
특수 부문별 기관 및 서비스 활동의 결과인 부문별. 이들 기관은 주로 대략적인 모델 수준에서 업계 인사 서비스 활동에 대한 기술 지원을 개발합니다.
전문 기관(컨설팅 기관)이 기관을 대신하여 만든 전문 기관입니다. 이러한 기술은 특정 조직의 특성과 기술이 구축되는 순간의 특성을 고려합니다. 그러나 많은 매개변수를 고려해야 하기 때문에 이러한 기술은 비용이 많이 들고 결과적으로 비용이 많이 듭니다.
혁신적 – 조직의 현재 문제를 해결하고 조직 개발 전략을 구현하기 위해 조직의 인사 관리 서비스에서 만들어졌습니다. 이러한 기술의 형성 및 구현에는 우수한 서비스 전문가와 인사 관리 서비스의 높은 조직적 지위가 필요합니다.
인사관리기술의 또 다른 분류는 관리대상의 정의와 관련이 있다. 이를 바탕으로 기술은 다음과 같이 나눌 수 있습니다.
인사관리 전문가가 구현하는 기술
인사서비스가 부서장 및 조직 전체와 함께 구현하는 기술
HR 전문가의 감독하에 부서장이 구현하는 기술입니다.
관리 목표를 달성하기 위해 사용되는 수단에 따라 인사 관리 기술은 네 가지 그룹으로 나뉩니다.
행정 기술. 이러한 기술은 법적으로 시행 가능한 규범, 규칙 및 표준을 기반으로 합니다. 행정 기술의 기초는 헌법, 노동법, 부서별 지침 및 규칙, 지방 규정 등 입법 체계입니다. 관리 방법의 본질은 조직 직원을 통합하여 행동을 평가하고 관리 결정을 내릴 때 주관적인 접근 방식을 극복하는 것입니다. 행정 기술을 사용하는 데 어려움이 있는 이유는 특정 상황을 완전하고 일관되게 해석하는 규범 시스템을 찾는 것이 거의 불가능하기 때문입니다. 그렇기 때문에 관리 방법은 논쟁의 여지가 없는 특정 사실(직원의 직장 지각 및 부재, 작업 완료 기한 미달, 어려운 문제 해결, 극한 상황에서의 책임 이행 등)을 기록(기록)하는 시스템으로 지원되어야 합니다. .) 어쨌든 관리 방법 기술은 사실을 기록하는 문서 생성으로 끝나고 조직 내 직원의 활동을 공식적으로 설명하는 특수 시스템을 나타냅니다.
경제 기술. 이러한 기술은 경제적 이익을 관리 수단으로 사용하는 것과 관련이 있습니다. 경제 기술은 제재 시스템, 인센티브 시스템, 인센티브 시스템, 보상 시스템으로 구성될 수 있습니다. 이러한 기술은 노동 생산성 관리의 목적뿐만 아니라 조직 단위 간의 새로운 관계를 형성하는 수단으로도 사용됩니다. 인사 관리 관행에 경제 패러다임을 도입하면 조직의 자본인 인력에 대한 관심이 활성화되고 각 직원이 조직 내 자본의 운반자로 간주될 수 있습니다. 이 접근 방식은 특히 직원이 처분할 수 있는 기업 지분을 관리함으로써 모든 수준의 직원이 조직 관리 과정에 보다 적극적으로 참여하도록 강제합니다.
조직 기술. 이러한 유형의 기술은 인사 관리를 목적으로 조직이 소유한 자원을 사용하는 것과 관련이 있습니다. 조직의 주요 자원은 다음과 같습니다. a) 공간 자원 - 직원 활동이 이루어지는 영역 b) 임시 자원 - 직원이 업무를 수행하는 데 필요한 시간 c) 직원의 활동을 조직하는 방법 d) 직원의 상호 작용을 조직하는 방법. 조직 기술은 비즈니스 프로세스 설명과 관련되어 이러한 프로세스를 간소화하고 방법 재구성을 통해 효율성을 높입니다. 그 결과 유연근무제, 상설세미나 시스템, 온라인 커뮤니케이션 등 인사관리 기술이 등장하고 있다.
사회심리학적 기술. 이러한 기술의 사용은 조직에 가장 유익합니다. 왜냐하면 이를 기반으로 하는 도구는 직원 자체의 출현과 함께 나타나기 때문입니다. 그 도구는 인간관계다. 관계의 순서, 조직의 목표에 따른 구조화는 사회 심리적 기술의 주제가 됩니다. 이러한 기술은 사람들이 서로를 평가하고 조직 내부와 외부에서 직원의 상태를 승인하고 유지하는 공식 및 비공식 방법을 결합하도록 설계되었습니다. 사회 심리적 기술의 사용으로 인해 중요하지만 거의 인식할 수 없는 현상이 충성도, 충실도, 자부심과 같은 관리 효과로 작용하기 시작합니다. 사회심리학적 기술은 조직 인력의 상태를 형성하며, 이는 그 자체로 경쟁 우위일 뿐만 아니라 브랜드가 될 수도 있습니다.
HR 서비스에서 사용되는 특정 기술에는 나열된 많은 기술 클래스의 기능이 포함될 수 있습니다. 기술을 구축할 때 가장 중요한 것은 조직이 어떤 수단을 가지고 있는지, 그리고 제안된 기술의 틀 내에서 활발한 활동을 할 준비가 되어 있는 관리 주체가 누구인지 이해하는 것입니다.
가장 일반적인 기술은 인력 구성 및 평가, 조직 내 교육 및 동기 부여와 같은 인사 관리의 기본 업무에 영향을 미칩니다. 4.2. 인력구성인력 구성은 조직의 발전 초기뿐만 아니라 활동 전반에 걸쳐 인사 관리의 주요 임무입니다. 조직의 직원 구성, 인사 구조를 형성하고 직원의 유리한 자질을 결정하는 과정에 인사 서비스가 얼마나 적극적으로 도입되는지에 따라 조직 전체의 효율성이 크게 달라집니다.
조직의 인력 구성 프로세스를 관리할 때 첫 번째 과제는 조직 구조의 문제와 그에 따른 인력 구조의 문제를 해결하는 것입니다. 조직의 구조는 선형, 기능형, 링형, 별형, 팬옵틱형, 셀룰러형, 계층형, 다중 연결형 모델 중 하나로 나타낼 수 있습니다. T.Yu Bazarov는 통제 범위, 부서 상호 연결 수준, 작업 불확실성 수준, 작업 복잡성 수준 등의 매개변수를 평가하여 조직의 특정 모델이 선택된다고 믿습니다. O.S. Vikhansky 및 A.I. Naumov는 조직 구조의 선택이 외부 환경의 복잡성 정도와 환경 요인의 역동성 정도라는 두 가지 요소에 의해 결정된다고 믿습니다.
특정 조직에 대해 어떤 조직 구조가 선택되는지에 따라 인사 구조 모델이 구축됩니다. 이 모델은 세 가지 계획 패러다임 중 하나로 계획될 수 있습니다.
조직 계획 – 조직의 지형에 따른 인사 계획(부서, 작업장, 부서, 서비스별)
기능 계획 – 전문 기능(회계사, 변호사, 경제학자, 청소부)에 따른 인사 계획
상태 계획 – 관리 수준(근로자, 직원(전문가), 관리자)에 따른 인사 계획.
선택한 계획 패러다임에 따라 조직의 인사 관리 시스템은 다음 계획 작업을 해결합니다.
인력 구성 순서 결정(어떤 직원이 먼저 필요할지)
선택한 구조에 따라 직원 수 결정
인력 유치의 원천을 결정합니다.
인력 개발 비용 결정.
인력 형성 순서를 결정하는 것은 조직의 개발 전략 및 계획이 수행되는 상황의 세부 사항과 관련이 있습니다. 조직은 개별 부서의 인력이 없을 때 일반 인력 부족으로 작업할 수 있으며 그 활동은 일시적으로 중단될 수 있지만(예: 지점) 부서 간의 기능적 연결이 끊어지면 절대로 작동할 수 없다는 점을 명심해야 합니다. 보장되지 않습니다. 그렇기 때문에 인력을 계획할 때 어떤 상황에서도 공석이 될 수 없는 주요 직위의 특정 "지도"를 작성해야 합니다.
인력 요구 사항을 계산할 때 현재 인력 수 계산과 장기 인력 요구 사항 계산이라는 두 가지 계산 시스템이 고려됩니다. 계산 메커니즘은 경제학 및 노동사회학 교과서에 나와 있습니다.
인력 구성의 가장 큰 문제는 인력 소스를 결정하고 이에 따라 조직에 인력을 배치하는 기술입니다. 출처를 식별할 때 다음 요소를 고려해야 합니다.
1. 노동시장의 전반적인 상황 2. 지역노동시장의 특징 3. 부문별 노동시장의 특징 4. 선택한 활동 분야의 경쟁 수준; 5. 인력 양성의 긴급성 6. 인력개발에 소요되는 비용의 추정수준.
소스는 내부 소스(구조 조정 시 조직의 인력 자체)와 외부 소스(외부 인력을 조직으로 유치)입니다.
조직이 상황의 세부 사항을 얼마나 잘 알고 있는지에 따라 인력 구성 전략 중 하나를 선택합니다.
채용 - 노동 시장에 충분한 수준의 노동 공급이 있는 경우 조직이 짧은 시간 내에 표준 전문 특성을 갖춘 직원을 구성해야 한다는 조건으로 발표되었습니다. 모집할 때 조직에는 가능한 한 빨리 공석을 채우는 한 가지 임무가 있습니다. 채용은 특별한 훈련이나 특별한 자격이 필요하지 않은 직무에 대해서만 수행될 수 있습니다. 모집은 강제 조치로 작용할 수도 있습니다. 이 경우 조직은 인력에 대한 특별한 요구 사항 시스템을 가질 수 있지만 조직이 선언한 직원의 공급이 부족하기 때문에 노동 시장은 이러한 요구 사항을 충족할 수 없습니다. 이 경우 조직은 최종적으로 제안서 중에서 요구 사항을 주로 충족하는 후보자를 찾으면 채용을 수행합니다. 어쨌든 채용은 조직 외부에서 들어오는 경쟁 후보자들 사이의 선택을 수반하지 않는 인재 형성 전략입니다.
공석 자체보다 발표된 공석을 채우려는 인력이 노동 시장에 더 많다고 조직이 확신하는 경우 인력 선발이 발표됩니다. 조직의 요구 사항을 가장 잘 충족하는 사람을 후보자 중에서 선택하는 절차를 형성하는 것이 바로 이러한 상황입니다. 인력 선발은 현재와 유망으로 구분됩니다. 현재 선발에서는 조직이 명시한 요구 사항을 가장 잘 충족하는 후보자에게 우선권이 부여됩니다. 장래에 선발되는 경우, 성장 전망이 조직 발전의 전략적 방향과 일치하는 후보자에게 우선권이 유지됩니다. 인력 선발은 인력을 유치하는 외부 소스에만 기반할 수도 있고, 특히 경쟁 형태로 혼합될 수도 있습니다. 인력 선발은 항상 조직 직원의 성과를 평가하는 시스템과 인력의 품질을 평가하는 조직의 시스템을 기반으로 합니다. 이러한 시스템의 특성은 매뉴얼의 관련 섹션에 나와 있습니다.
인사 선발은 특별한 요구 사항을 갖춘 시스템만을 기본으로 선발하는 전략이다. 따라서 조직은 직원뿐만 아니라 자질과 속성 시스템을 "주문"합니다. 이 경우 주요 임무는 조직에 공식적으로 공석이 없더라도 적합한 직원을 찾는 것입니다. 적합한 후보자를 찾으면 조직과 직원 간의 가능한 협력 형태가 선택됩니다. 특히 특별한 조건에서 우수한 자격을 갖춘 직원을 조직에 유치하는 등 많은 문제를 해결하는 데 도움이 되므로 인력 선택이 널리 퍼져 있습니다.
인력 형성 전략의 선택은 조직이 인력 형성의 내부 및 외부 소스를 적극적으로 활용하도록 강요합니다. 내부 소스는 다음과 같은 이벤트 조직을 통해 참여할 수 있습니다.
조직 내(비공개) 경쟁;
직업 조합(특히 조직 내 교육을 통해)
순환(일시적 또는 체계적).
인력 형성의 외부 소스는 다른 활동 시스템을 통해 활성화됩니다.
공개경쟁;
독립적으로 일자리를 찾는 지원자와 협력합니다(이력서를 보내거나 미디어와 인터넷에 게시).
고용 지원을 제공하는 조직(고용 센터, 채용 기관)과 협력합니다.
지역행사(취업박람회) 참가
독립적인 검색(교육 기관, 경쟁 조직)
조직의 자기 소개(공석에 대한 언론 광고)
인력 구성 전략의 선택과 하나 또는 다른 인력 소스에 대한 의존도에 따라 인력 구성에 대한 최종 비용이 결정됩니다. 비용을 추정할 때 고려해야 할 사항은 다음과 같습니다.
제3자(채용 대행사, 미디어)가 수행한 업무에 대한 지급
행사에 참여한 조직 직원의 업무에 대한 지불
채워지지 않은 공석으로 인해 조직이 입은 재정적 손실 금액
공석이 있을 때 임금 절감
조직에서 일하기로 결정한 후보자에게 보상.
비용을 평가하는 것 외에도 조직은 채용의 질도 평가해야 합니다. 이 지표를 계산하는 옵션 중 하나는 V.V. Travin 및 V.A. Dyatlov "인사 관리 기초"의 교과서에 나와 있습니다.
