KPI: как применить в бюджетной организации. Внедрение системы KPI в организациях здравоохранения Определение ключевых факторов достижения целей

Процесс управления медицинской организацией, безусловно, сложный, так как кроме решения ежедневных правовых и финансовых задач, а также внедрения хорошего маркетинга и контроля за качеством оказываемых медицинских услуг главврачу необходимо правильно организовать процесс управления персоналом медицинского учреждения. Как показала практика, правильно выстроенный управленческий процесс приводит к повышению объемов продаж медицинских услуг и тем самым к росту прибыли, а также репутации клиники. Поэтому все чаще руководители медучреждений внедряют систему оценки качества работы каждого сотрудника.

Основными составляющими такого управленческого процесса являются ключевые показатели эффективности (KPI). KPI — это показатели, которые помогают определить, насколько качественно работают все сотрудники медицинского учреждения, а также эффективность работы клиники в целом.

Внедрение системы KPI дает возможность оценить такие трудноизмеримые показатели, как эффективность консультаций врачей, операционную активность хирурга, технику телефонных переговоров администратора клиники или лояльность пациентов. Тем самым появляется возможность узнать, какие отделения медучреждения или даже конкретные медицинские услуги дают больше всего прибыли, и что самое главное, понять, что влияет на увеличение или снижение общей прибыли или репутацию клиники.

Разработано несколько концепций формирования целей KPI, но одна из наиболее распространенных называется — SMART. В аббревиатуре SMART скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI.

Расшифровывается она следующим образом:

S — specific (определенность результата);
M — measurable (измеряемость результата);
A — achievable (достижимость результата);
R — relevant (релевантность результата деятельности сотрудника);
T — time-bound (ограниченность во времени).

Популярность этой концепции вызвана тем, что она очень просто адаптируется к конкретным задачам медицинского учреждения.

Пример : клинике нужно повысить продажи отдельных медицинских услуг. Для сотрудников соответствующих направлений устанавливается необходимое количество продаж этих услуг за месяц. Это количество измеряемо (M), медицинская услуга (S), а отчетный период — месяц (T).

Чтобы проанализировать результативность работы персонала, необходимо рассчитать результативность работы конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволяет соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов. Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Так, например, для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» — 70 баллов, для «максимума» — 110 баллов. Также необходимо отметить то, что на начальном этапе, когда показатели эффективности вводятся, это стимулирует персонал, тем самым эффективность работы возрастает. Но со временем мотивирующее действие этих показателей ослабевает, тогда наступает необходимость их пересмотреть, заменить. Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

когда изменяются функции сотрудника;
при корректировке стратегических приоритетов компании;
при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Все чаще систему показателей KPI стали внедрять как в государственных, так и частных медицинских учреждениях по всему миру. С помощью данной системы оценки руководители медицинских учреждений могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение общих целей клиники. С данной системой сотрудники будут понимать не только цели клиники, но и пути их достижения. Каждый сотрудник знает свои задачи наперед, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать.

Таким образом, основным плюсом внедрения KPI является прозрачность. И врачи, и руководитель клиники видят, кто, сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителю клиники мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах».

Однако в процессе внедрения KPI в медучреждениях есть и свои минусы. Некоторые врачи выступают за то, что оказание медицинских услуг — это сложный и нестандартный процесс и оценить эффективность медицинского персонала с помощью KPI невозможно.

Приведем пример : руководителю клиники необходимо провести оценку работы врачей. На что один врач может заявить, что просто в этом месяце так совпали клинические случаи, что в медицине нельзя знать наверняка и планировать наперед. А другой, например стоматолог-ортопед, скажет, что протезирование — это искусство и как можно загонять творческую работу в цифры. Поэтому внедрение KPI в медицинском учреждении часто воспринимается медицинским персоналом с недоверием, так как они считают, что сложно оценить количественно те стороны работы врачей, которые просто нельзя измерить.

Также не стоит забывать и тот факт, что любое нововведение требует затраты на внедрение и адаптацию.

В целом KPI в медицинском учреждении на данный момент сводится к формированию планов для клиники, для каждого ее сотрудника и дальнейшему контролю над выполнением этого плана. Далее на основании этого плана разрабатывается система мотивации персонала, а также программа аттестации как руководящего, так и медицинского персонала.

Таким образом, KPI помогает не только повысить эффективность персонала, но и по его результатам можно оценить состояние клиники в данный момент.

Если проводить аналогию с фразой о том, что театр начинается с вешалки, то можно сказать, что любая клиника и салон красоты начинаются с администратора. Можно иметь в штате высококвалифицированных косметологов, врачей и других специалистов, но именно администратор «приводит» к ним клиентов и во многом создает первое впечатление о работе вашей организации.

Список требований к данной должности велик. Это и клиенториентированность, и умение улаживать конфликтные ситуации, и педантичность, и приятный внешний вид, и грамотная речь. Однако даже набор всех вышеперечисленных параметров не гарантирует результативность, а, главное, эффективность их работы.

Как мы можем оценить качество работы администратора

Разбираемся, исходя из каких критериев стоит рассчитывать заработную плату администраторов. Рассмотрим несколько вариантов.

Вариант 1: фиксированный оклад . Успех 50/50 – либо повезет, либо не повезет. Если морально-психологические качества человека достаточно высоки, и он будет с рвением и ответственностью подходить к своим обязанностям, значит - повезло, однако шансы того, что человек будет стабильно эффективен всегда и сам по себе – мизерны. А вот ситуация, когда недочеты появляются, но каждое замечание воспринимается, как придирка – вполне реальны и даже проверены на опыте многих компаний. Причина одна – нет объективных измерителей качественной работы, нет соотнесения успехов работы салона с личным успехом сотрудника. Данный вариант встречается очень редко, поскольку не удобен ни работнику, ни работодателю.

Вариант 2: оклад + % от прибыли салона или клиники . Здесь теряются регулярные задачи, и человек может пренебрегать основным функционалом, а выделить и заниматься только крупными и платежеспособными клиентами, не работать на перспективу и нанести ущерб имиджу клиники или салона. Система неплоха, но очень велик риск.

Вариант 3: оклад + премия по KPI (в соотношении 50/50) . Вариант трудоемкий для разработки и внедрения, но дает эффективный контроль и развитие, как на уровне стратегических целей, так и оперативных задач компании.

Процесс оценки результативности работы администратора

При оценке работы администраторов руководитель салона красоты должен задать себе несколько вопросов.

Этап 1. Определяем основной результат деятельности должности:

зачем эта должность введена на нашем предприятии;
какой результат мы ждем от этого сотрудника.

Каждый салон красоты или косметологическая клиника индивидуальны по своей стратегии, концепции и целям, но попробуем дать самые популярные ответы:

координация заполненности салона красоты или косметологической клиники;
доведение клиента до визита;
ведение расчетов с клиентами.

Вот какие показатели становятся “симптомами” хорошей работы:

наличие лояльных клиентов;
отсутствие наложений в расписании специалистов;
минимальные отмены визитов.

Этап 2. На основе основного результата деятельности выставляем целевые KPI: их вес в премии сотрудника должен составлять от 20 до 50%.

Заполненность салона красоты или косметологической клиники – 20%;
Конверсия записи в визит – 30%.

>Этап 3. Выставляем регламентные KPI, которые призывают сотрудника соблюдать процессуальные требования компании: их вес 5-20 % премии.

Отсутствие жалоб клиентов – 15%;
Отсутствие нарушений кассовой дисциплины – 10%;
Выполнение регулярных операций – 5%.

ВАЖНО!
Пропишите список регулярных операций: заказ препаратов; оплата интернета, электричества и т.д.; рассылка акционных предложений и т.п. И еженедельно принимайте отчет по данному списку.

Этап 4. Выставляем мониторинговые KPI: вес - 0% премии (объективно "замеряет" уровень нагрузки на сотрудника).

Количество звонков;
Количество рассылок.

Используйте эти показатели только в том случае, если их подсчет происходит автоматически, иначе на подведение статистики и вы, и сотрудник будет тратить драгоценное рабочее время. Сейчас есть множество способов автоматизации данного подсчета: специализированные программные продукты, универсальные CRM – системы, IP–телефония и т.д.

Этап 5. Четко обозначаем тип цели для каждого показателя KPI: если объем продаж больше – это хорошо, а вот если это дебиторская задолженность – наоборот. Существуют следующие типы:

«Прямая» цель - чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
«Обратная» цель - чем меньше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
Цель «коридорного» типа – учитывается отклонение от планового показателя, превышающее заданный «коридор».

На данном этапе важно отнести все цели к какому-либо типу и зафиксировать алгоритм расчета.

Этап 6. Постановка "универсальных" критериев матрицы – показатели, актуальные в той или иной мере для всех сотрудников организации.

Определяем вес зоны спец - задач для конкретной должности:

«есть/нет» для данной должности спец-задачи;
«много/мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем салоне.

Примеры спец-задач для администратора салона красоты или косметологической клиники (в формате SMART):

А) до 31.08.18 обзвонить 100 ушедших клиентов с предложением льготных цен на период 3 месяца, получить обратную связь от 50%

Б) собрать 20 человек клиентов на бесплатный мастер-класс визажиста 01.09.2018.

Определяем вес зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – оценка, которую сотрудники выставляют друг другу, в результате производственного взаимодействия за период. Данная система оценок позволяет корректировать поведение сотрудников и премировать их с точки зрения внутренней клиенториенторованности, что является основой построения корпоративной культуры и морально-психологического климата в коллективе. Ведь администратор - это тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник, начиная от директора, заканчивая службой клининга.
Итогом выставляем вес данного показателя в премии сотрудника - от 0 до 30%.

Этап 7. Проверяем набор показателей:

показателей должно быть не меньше 3 и не больше 5;
чем важнее показатель, тем больше ее вес;
сумма весов всех показателей должна быть не меньше и не больше 100%.

Показатель	Вес	План	Факт
Конверсия записи в визит
Заполененность клиники
Отсутствие жалоб клиентов
Отсутствие нарушений кассовой дисциплины
Выполнение регулярных операций		100%
Количество звонков
Оценка внутреннего клиента

Таким образом, мы не только контролируем результативность нашего администратора, но и направляем его на желаемый стандарт качественной работы, который принят в вашем салоне. Мы делим с ним цели развития (заполненность салона), направляем на правильное и результативное общение с клиентом (конверсия записи в визит, отсутствие жалоб клиентов), контролируем аккуратность и исполнительность (отсутствие нарушений кассовой дисциплины, выполнение регулярных операций) и, наконец, формируем сплоченную и комфортную для работы команду (оценка внутреннего клиента). А за это стоит платить, и даже иногда (по результату выше 100%) переплачивать.

KPI медицинского учреждения

4.7 (93.33%) 3 голосов

В данном анализе попробуем разобрать возможные способы измерения и сравнения основных показателей, влияющих на эффективное функционирование медицинских учреждений по России.

Основные факторы, влияющие на эффективность можно свести к следующим пунктам:

работоспособность
популярность
качество обслуживания
стоимость услуг (для платных медицинских учреждений)
место расположения/близость общественного транспорта и станций метро

Работоспособность медицинского центра

Этот показатель можно измерить, имея данные о количестве рабочих часов медучреждения, количестве рабочих часов врачей и количестве доступных кабинетов. Также важны время ожидания врача пациентом и время обслуживания пациента врачом.

Время ожидания врача = время начала приема – время регистрации

Время обслуживания = время окончания приема -время начала приема

Время ожидания врача + время обслуживания = общее время обслуживания пациента

Для нас имеет значение не частный случай, а среднестатистическая величина, поэтому необходимо высчитать данную величину за день (неделю, месяц)

Количество рабочих часов медучреждения / общее время обслуживания пациента = идеальное количество пациентов, обслуженных за день

Однако, это при условии, что доступен всего один врач и один кабинет. В большинстве медицинских учреждений врачей и кабинетов несколько, поэтому следует рассмотреть дополнительные условия:

Количество рабочих часов врачей = рабочие часы врача * число врачей

Количество рабочих часов доступных кабинетов = количество рабочих часов медучреждения * число кабинетов

При помощи данных величин легко узнать, что именно снижает работоспособность медучреждения:

Если количество рабочих часов врачей больше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает оборудования (медицинских кабинетов), требуется закупка дополнительного оборудования и/или создание дополнительных медицинских кабинетов.

Если количество рабочих часов врачей меньше количества рабочих часов доступных кабинетов, то в медицинском учреждении не хватает сотрудников (врачей), требуется обратиться к бирже труда/дать объявление о найме дополнительных сотрудников.

Качество обслуживания в медцентре

Данный фактор сильно влияет на популярность медицинского учреждения. Его можно измерить при помощи данных об обратившихся пациентах (за исключением консультаций, после которых пациенты редко приходят вторично) и количестве пациентов обратившихся в данную клинику больше 2 раз.

Пациенты, обратившиеся больше 2 раз * 100 / количество обратившихся пациентов = % пациентов довольных качеством обслуживания

Для сравнительного анализа следует измерить среднестатистический процент пациентов, довольных качеством обслуживания, в аналогичных медицинских учреждениях по Москве. Если процент данной отдельно взятой клиники ниже среднестатистического, то следует провести качественный анализ (анкеты, опросники и т.д.), чтобы выяснить, чем именно недовольны пациенты, и устранить этот фактор.

Стоимость услуг в медицинском учреждении

Этот фактор имеет значение для платных клиник. Следует сравнить среднестатистическую стоимость услуги в клиниках по Москве и стоимость данной услуги в медицинском учреждении.

Если стоимость медицинских услуг данной клиники существенно выше среднестатистической, то при рекламной/PR-кампании следует делать акцент на качество обслуживания, пора уделить больше внимания его анализу, прежде чем приступать к работе над привлечением новых клиентов.

Место расположения клиники

Место расположения следует рассматривать как дополнительный фактор , влияющий на популярность медучреждения.

Если поблизости много других медицинских учреждений, то следует уделить больше внимания анализу предыдущих 4 пунктов.

Если до медицинского учреждения сложно добираться общественным транспортом, то следует сделать акцент на дополнительные услуги (выезд врачей на дом, скорая помощь, консультации врачей онлайн и т.д.).

Система KPI является основным механизмом мотивации персонала любой организации к повышению результативности работы.

Из этой статьи вы узнаете:

Почему необходимо внедрять систему KPI в организациях здравоохранения

Существует несколько аргументов в пользу применения системы KPI для мотивации персонала:

1. 100%-ная ориентация на результат . Сегодня непозволительно «распыляться» на малорезультативные действия по изменениям. Сотрудник может получить дополнительное вознаграждение только в том случае, если его действия были результативны.

2. Управляемость . Действия сотрудников должны быть направлены и скорректированы на достижение поставленных целей предприятия без серьезной перестройки системы в условиях меняющейся ситуации на рынке медицинских услуг.

3. Справедливость . Каждый специалист медицинской организации должен иметь гарантирую и уверенность в том, что труд каждого определятся по стандартизированным процедурам и оценивается только объективно.

4. Понятность . Каждому сотруднику медицинской организации понятны все KPI, условия, при которых наступает выплата дополнительного материального вознаграждения и наоборот.

Наиболее распространенная ошибка при внедрении KPI

Наиболее распространенная ошибка при внедрении KPI – игнорирование основополагающих принципов их расчета. Выделяют наиболее значимые принципы расчета KPI:

1. Чем важнее цель, тем больше «вес» KPI.
2. «Веса» надо расставлять, начиная с наиболее важных KPI.
3. KPI не должны быть «тяжелее» 50 % и «легче» 5 %.
4. Сумма всех «весов» KPI должна быть равна 100 % (не больше и не меньше).

В таблице 1 представлены примеры расчета «веса» KPI.

	Название KPI	«Вес» KPI,%
	Увеличение объема продаж платных медицинских услуг
	Количество новых пациентов платных медицинских услуг
	Процент удовлетворенности всех пациентов
	Расширение перечня платных медицинских услуг
	Итого:

Таблица 1. Расчет «веса» KPI

Наиболее часто задаваемый вопрос – сколько должно быть KPI?

Мотивация персонала. Внедрение универсальной системы показателей деятельности для эффективного управления организацией здравоохранения

Елена Степкина эксперт ЭС “ACTUALIS: Медицина“, автор журнала “Руководитель медицинской организации”, к.фарм.н., руководитель Центра ПКиОКУ НЦЭЛС, ИМН и МТ МЗСР РК, г. Алматы

Мотивация персонала организации здравоохранения является важнейшей составляющей не только кадровой политики, но и ежедневной деятельности руководителей различных уровней.

Для каждой медицинской организации это индивидуальный расчет, но можно опираться на опыт развитых стран: не более семи KPI – для руководителей и 3–5 KPI для сотрудников организации здравоохранения. Важно понимать, что каждая организация должна определить свой «разумный минимум».

Основные характеристики эффективных KPI

Определение KPI должно основываться на их характеристиках. Различают следующие характеристики эффективных KPI:

Адресная принадлежность.
Четкая ориентация на результат.
Достижимость.
Открытость к действию.
Обеспечение прогнозирования деятельности.
Ограниченность.
Легкость восприятия исполнителями.
Сбалансированность и взаимосвязанность.
Инициирование изменений.
Простота измерений.
Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами.
Релевантность.
Сопоставимость.

Алгоритм процедуры внедрения KPI

Можно использовать предлагаемый ниже алгоритм, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценить потребности сотрудников, определяющие их рабочее поведение и отношение к работе.

Шаг 2. Определить факторы, влияющие на трудовую мотивацию сотрудников, их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработать такие меры воздействия и мотивирующей рабочей среды, которая будет способствовать высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Шаг 5. Оценить эффективность выбранных мер воздействия; их корректировка в случае необходимости.

Таким образом, предложенные подходы способны стимулировать разработку комплексной мотивирующей программы для сотрудников медицинских организаций здравоохранения Республики Казахстан.

1. Метод по принципу «KPI»

Мотивация сотрудников – одна из самых непростых тем для руководителя. Управленцы многих клиник озадачены вопросом «какая система мотивации лучше», «за что премировать», «за что применять санкции» и т.д. Сегодня, продолжая тему об эффективности администратора, поделюсь с вами собственным опытом в отношении подхода к разработке системы материальной мотивации.

«Любой эффективный инструмент в неумелых руках может нанести непоправимый вред»,- BE WINNER

Если говорить о системе материальной мотивации, это ни что иное, как один из инструментов руководителя, при помощи которого он может стимулировать сотрудника работать лучше, работать эффективнее. И наоборот, самые «работающие» схемы могут демотивировать сотрудника или даже привести к увольнению, если они применяются некорректно. Поэтому прежде, чем пользоваться инструментом, нужно подготовиться, т.е. научиться его использовать, а для начала вооружиться информационно.

Предлагаю рассмотреть две системы материальной мотивации администраторов:

1. Метод по принципу «KPI»

Данная система строится по принципу «набери премиальные баллы». Премиальные баллы администратор набирает в течение месяца (либо другого отчетного периода) за выполнение четких критериев – показателей эффективности.

Показатели эффективности (критерии) вы определяете сами исходя из задач, которые вы ставите своим администраторам. В , мы рассмотрели основные задачи администратора, и какой результат может получить руководитель.

После определения критериев, вы определяете вес каждого из них, учитывая степень значимости, которые в сумме представляют премиальные баллы. Обязательным является – разъяснение этих критериев своим администраторам, что нередко игнорируется.

Суть метода заключается в том, что зарплата администратора состоит их двух частей - фиксированной за смену/час и переменной. Вторая - премиальная часть рассчитывается исходя из набранных баллов и начисляется администратору при условии выполнения задач.

По итогам месяца каждый администратор набирает определенное количество баллов и получает дополнительное денежное вознаграждение, соответствующее одной из трех категорий. Мы в работе используем три премиальные категории, например, 100%, 85% и 70% от максимального количества баллов.

Таким образом руководитель получает картину реальных результатов, по которым сможет объективно оценивать работу администратора, уходя от субъективной оценки «хороший» или «плохой». А также сможет понимать «что получается, а что не получается у того или иного сотрудника, что необходимо улучшить, и начать работать со своим администратором точечно по трудным для него вопросам, и вместе с тем развивать конкретные навыки. Или влиять на причину по которой не получается, она не всегда зависит от сотрудника. Такую же картину получают и ваши администраторы, они будут понимать, какого КОНКРЕТНО результата вы от них ждете, и как можно влиять на свой собственный уровень дохода.

Этот метод достаточно трудоемкий при внедрении, при этом он позволяет решить две главные задачи: регулярно получать объективную оценку сотрудника и корректировать недочеты в работе, что само по себе является мощным мотиватором для сотрудника + начислять вознаграждение по заслугам.

Такая система подразумевает присвоение категории каждому администратору на основании результатов тестирования.

Принцип довольно простой. Вы разрабатываете критерии – описываете желаемые результаты, которые хотите, чтобы ваши администраторы выполняли. Затем определяете категории (мы используем 3) и для каждой назначаете ставку.

Далее разрабатываете план аттестации, в который имеет смысл включить комплексную оценку администратора, мы используем 5 блоков мероприятий это – письменный тест, билет с вопросом для устного ответа или моделирование ситуации, выборочный анализ входящих/исходящих звонков, оценка «Тайный пациент» либо оценка на основании обратной связи реальных пациентов клиники, оценка ключевых сотрудников и управленческой команды.

По итогам аттестации каждому администратору назначается ставка за смену/час в зависимости от результатов комплексной оценки. По такой ставке администратор работает до следующей аттестации, где имеет возможность получить более высокую категорию. Такую объемную процедуру аттестации администраторов можно проводить 1 раз в 3-6 месяцев.

В таком подходе все значительно проще для руководителя, занимает меньше времени, но, к сожалению не позволяет получать оценку чаще, чем в период аттестации. При этом, если система контроля и регулярная корректирующая работа с администраторами налажена, эффект вас порадует.

Что важно знать руководителю при выборе системы мотивации:

Подходить к вопросу материальной мотивации имеет смысл после определения критериев деятельности администратора «каких результатов вы ждете», а потом выбор способа оценки и поощрения за достижение «сколько и за что».
Если администратор не знает ЗА ЧТО КОКРЕТНО вы его вознаграждаете или не вознаграждаете – вы его демотивируете.
Принцип «поровну» - демотивирует более эффективных сотрудников.
Работая с KPI руководитель должен обсудить с администратором все критерии, по которым он не получил премиальный балл, в противном случае получите демотивированного сотрудника.
Демотивировать может как заниженное, так и завышенное материальное вознаграждение.
Систему материальной мотивации можно привязать только к тем показателям, на которые администратор напрямую может повлиять.
Деньги не являются основным мотиватором для людей, фокусируйтесь на нематериальной мотивации, она мощнее.

Про нематериальную мотивацию обязательно продолжим разговор в одной из следующих статей, при этом уже с завтрашнего дня можно начать делать простую вещь - благодарить своих сотрудников.

Успехов вам на пути к сотрудничеству с эффективными администраторами, и помните, самый лучший мотиватор - это отношения, которые важно строить не забывая про души и сердца. Объединяя команду общими ценностями и корпоративной культурой вы будете работать не только с эффективными, а еще и с надежными сотрудниками, которым вы сможете доверять ваш бизнес.