Новые технологии управления персоналом. Современные технологии управления персоналом. Нужна помощь по изучению какой-либы темы
Как объясняется в энциклопедическом словаре, технология – это искусство, мастерство, умение, совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материалов или полуфабрикатов в процессе производства продукции. Задача технологии как науки - выявление физических, химических, механических и других закономерностей с целью определения и использования на практике наиболее эффективных производственных процессов.
Под технологией в производственной деятельности понимается содержание, способ и последовательность взаимодействия персонала и рабочих машин в процессе изготовления продукции, выполнения работ и оказания услуг, с учетом требований рынка. В современном производстве технология управления персоналом – это наука и искусство управления людьми, механизм взаимосвязи между субъектом и объектом управления персоналом, система взаимодействия между руководителем и работником, стратегия выработки решений и тактика их выполнения в сфере эффективной занятости работников в управлении кадровым составом предприятия.
Персонал-технология с общенаучных позиций это механизм взаимодействия руководителей всех уровней управления со своим персоналом с целью наиболее полного и эффективного использования имеющихся на производстве ограниченных экономических ресурсов, и в первую очередь рабочей силы, трудового потенциала всех категорий работников.
В современной кадровой политике технология управления персоналом, или персонал-технология, характеризуется многосторонними функционально-организационными отношениями.
В функциональном отношении управление персоналом предусматривает осуществление следующих видов деятельности:
Определение общей стратегии развития персонала;
Планирование потребности работников на предприятии;
Привлечение, отбор и оценка персонала;
Повышение квалификации работников и их переподготовка;
Профессиональное движение кадров на предприятии;
Управление деловой карьерой работников;
Высвобождение работников предприятия и др.
В организационном отношении управление персоналом охватывает обеспечение трудовых взаимосвязей и взаимодействия всех работников и всех структурных подразделений предприятия в процессе производства и продажи продукции, что включает:
Кадровое планирование и расстановку персонала;
Оптимизацию численности и структуры персонала;
Нормирование труда персонала;
Организацию оплаты и материального стимулирования;
Формирование трудовой культуры и др.
В управлении персоналом различают несколько видов персонал-технологий: многозвенные, коммуникационные, индивидуальные и др. Многозвенные персонал-технологии предусматривают выполнение серии последовательных взаимосвязанных задач, коммуникационные – установление трудовых отношений между отдельными работниками и производственными подразделениями предприятия, индивидуальные – конкретизацию управленческих действий применительно к тому или иному работнику.
Управленческое воздействие персонал-технологии может быть направлено на отдельного работника, группу работников, объединенных общей трудовой задачей, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой функционирует предприятие и выполняется трудовой процесс.
При разработке персонал-технологии, направленной на совершенствование кадровой политики организации, необходимо учитывать следующие внешние и внутренние факторы:
Требования рынка к развитию производства;
Стратегические и тактические цели;
Имеющиеся финансовые возможности;
Профессионально-квалификационный состав персонала;
Ситуацию на рынке труда в регионе;
Уровень занятости персонала;
Продуктивность труда работников;
Сложившийся уровень заработной платы персонала и др.
Разработка и внедрение персонал-технологии работы с кадрами в организации включают обычно семь типовых этапов:
Диагностика кадровой ситуации;
Внесение коррективов в действующие положения;
Подготовка и согласование проекта технологии;
Утверждение разработанной технологии;
Распространение механизма внедрения мероприятий;
Обучение персонала новой технологии;
Установление ответственных за внедрение технологии.
Методы разработки и оценки, применяемых управленческих персонал-технологий зависят от конкретных производственных условий и внешних факторов. Как правило, персонал-технологии разрабатываются на текущий период и чаще на перспективу развития предприятия. Чем дальше горизонт планирования технологических решений, тем выше неопределенность результатов. Именно поэтому процесс разработки современных персонал-технологий усложняется как наличием элементов неопределенности, так и отсутствием точной социально-экономической информации.
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Филиал в г.Вологде
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина: Основы управления персоналом
Тема: Технологии управления персоналом
Студентки 4 курса
Специальность 080505 «Управление персоналом»
Левичевой Натальи Сергеевны
Преподаватель: Шебураков Илья Борисович
Введение
Понятие управления, набор, отбор и расстановка кадров
Характеристика предприятия, анализ кадровой политики
1 Характеристика предприятия
2 Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО «ВПК»
Заключение
Литература
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Введение
Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Цель работы: улучшение управления персоналом в организации.
Задача работы: проанализировать деятельность, связанную с управлением персоналом; произвести расчёты, построить диаграммы; совершенствовать управление персоналом.
В качестве объекта исследования возьмем производственно- коммерческую организацию ЗАО «ВПК».
В качестве предмета исследования возьмем отел кадров предприятия ЗАО «ВПК».
1. Понятие управления, набор, отбор и расстановка кадров
1 Понятие управления, сущность управления
Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта.
Качество эффективного управляющего:
знание теории;
обладание энергией, здоровой психикой;
умение применять знания;
желание эффективно управлять.
Менеджмент - управление в условиях рыночной экономики означает:
· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка;
· стремление к повышению эффективности производства;
· хозяйственная самостоятельность, свобода принятия решений;
· постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;
· конечный результат деятельности выявляется на рынке в процессе обмена;
· необходимость использования современной техники при принятии решений.
В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.
Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса: где фирма находится в настоящее время; куда она хочет двигаться; как организация собирается сделать это.
Этапы организации:
Структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;
Организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).
Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.
Этапы: определение потребности работников; предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.
Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.
Этапы: установление стандартов; измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами; определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.
Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
Принципы, цели и функции управления.
Принцип научности управления:
управленческая деятельность должна носить объективный характер;
использование новейших методов и средств;
управленческая деятельность под воздействием науки развивается, совершенствуется;
Принцип экономичности.
Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.
Принцип экономичности управленческой деятельности.
Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.
Принцип комплексности.
Учет управленческой деятельностью всех факторов.
Принцип системности управления.
Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.
Принцип пластичности.
Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.
Принцип самокорректировки.
Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.
Принцип оперативности.
Быстрая реакция на изменение ситуации.
Принцип здравого смысла.
Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.
Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.
Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.
Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.
Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.
Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.
Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).
2 Технология отбора и набора персонала
управление кадры персонал отбор
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.
В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются, и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.
Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.
При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества.
Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней; необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования будут использованы.
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.
Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования.
Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.
3 Расстановка и адаптация персонала
Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий: равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений; использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией; обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями; обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: соответствия; перспективности; сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
· установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
· определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
· возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Расстановка персонала в организации, прежде всего, предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала.
Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу.
Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.
Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.
Первая проблема имеет две стороны:
Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда.
Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.
Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.
Выделяют следующие виды адаптации:
Профессиональная: основные профессии; переквалификация; профмобильность.
Психофизиологическая: санитарно-гигиенические условия; режим работы; комфорт, удобство рабочего места; содержание и характер труда.
Социально-психологическая: вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.
Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.
Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.
Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.
2. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики
1 Характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество производственно-коммерческая организация «ВПК» (именуемая в дальнейшем организация) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.
Предметом деятельности являются:
· строительство жилых и нежилых помещений, как для собственных нужд, так и по заказу посторонних организаций;
· проектирование жилых промышленных зданий;
·капитальное строительство объектов социально-культурного назначения;
· и другие.
Высшим руководящим органом организации является собрание ее участников.
Исполнительным органом является администрация организации, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками организации и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.
Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.
Основные задачи служб и отделов коротко можно изложить в следующем виде:
Производственно-технический отдел - обеспечение поточной организации работ, ритмичности и повышения эффективности строительного производства, ввода в действие объектов строительства в установленные сроки, своевременное обеспечение объектов строительства технической документацией, улучшение качества строительства, оформление договоров подряда.
Рассмотрим организационную структуру ЗАО «ВПК».см.: Приложение 1
Во главе исполнительного органа находится директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.
В организации определены следующие функции кадровых служб:
Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
Условия труда и техника безопасности.
Задачи службы управления персоналом следующие:
Планирование персонала;
Снизить текучесть кадров;
Создать хорошие условия труда;
Обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;
Стимулирование персонала;
Образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;
Продвижение по службе;
Вознаграждение за хорошую работу и д.р.
Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.
Главный бухгалтер - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности.
Ведущий экономист - руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации производства. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.
Главный инженер - руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса.
При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы:
уровень оплаты труда и система оплаты на аналогичных работах других предприятий;
уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции;
фактор времени выполнения заказа;
фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.
Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда:
повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;
сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;
окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.
2.2 Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО «ВПК»
При ведении кадровой политики ЗАО «ВПК» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.
В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.
Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.
Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует, прежде всего, через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.
Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля над их реализацией формируют стиль руководства.
Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.
В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.
Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.
Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.
Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.
Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает бюрократизм, т.е. неорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом.
На ЗАО «ВПК» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.
3 Анализ методов используемых при наборе и отборе персонала
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. См.: Приложение 1.
Схема приёма на работу новых сотрудников.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в организации «ВПК» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.
Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример: см. Приложение 2.
Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.
Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:
Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики организации «ВПК». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.
Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ЗАО «ВПК» за 2010 - 2011 гг. в таблице.
Показатели Среднесписочная численность (чел.)Предыдущий периодОтчетный периодОтклонение (+, -)1. Рабочие1014+42. Руководители9903. Специалисты1821+3Итого3744+7
Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на ЗАО «ВПК» увеличилась с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился, удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей и осталась прежней.
Кадровую политику ЗАО «ВПК» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
) Коэффициент выбытия кадров. Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:
Квк = Рув/ Р*100 %
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2011 год:
Рув=4 человека
Квк = 4/44*100 = 9,1 %
Данный показатель в 9,1 % говорит о том, что выбытие персонала не значительно.
) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:
Кпк = Рпк/Р*100 %
Кпк =37чел. на нач. периода - 4 увол.=33 чел.; 44-33=11чел.
Кпк =11/44*100=25 %
Коэффициент приема кадров за 2011 год составил 25 %.
Кск = 1 - (Рув/Р) * 100 %,
где Рув= 4 - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р = 44- среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Кск = 1 - (4 / 44) * 100 = 90,91%
Коэффициент стабильности составил 90,91 %. Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
В общем в ЗАО «ВПК» ситуация относительно персонала нормальная, коэффициент выбытия составил 9,1 %, коэффициент найма 25% являясь хорошими показателями.
На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.
4 Совершенствование кадровой политики организации ЗАО «ВПК»
Для совершенствования кадровой политики ЗАО «ВПК», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Если работник требуется на какую-либо должность на время, то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.
Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появиться желание достичь больших высот в должности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест, куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец, позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Для наглядности эффективности применения методов см. Приложение 3.
Для улучшения качества персонала организации ЗАО «ВПК» и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор персонала на работу.
Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют: поднятию престижа должности; привлечению большего количества кандидатов; повышению объективности решения о приеме на работу; демократизации и открытости сферы управления персоналом; внедрению новых технологий кадровой работы; интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; формированию команд.
Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:
). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
). Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
). Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается.
Преимущества выборного метода - его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
Подбор - решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.
Преимущества метода подбора - индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки - относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер. Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.
Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.
Заключение
Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.
Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ЗАО «ВПК» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала.
Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 90,91%.
Ориентация на высококачественную работу с персоналом организации ЗАО «ВПК» приведёт за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.
Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. В организации необходимо проводить аттестацию персонала, чтобы определить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определить резерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии. Одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
Литература
1.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во Экономика, 1998. 6-13 с.
Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999.
Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 1996 43-72 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. с. 74
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Проф. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М: ИНФРА-М, 2005.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд. - М.: «Экзамен», 2005.
8. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.
9. Магура М.И. Поиск и отбор персонала - М.: 2001.
Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда. - М., 2001.
Монди Р.У., Ноу Р.М., Премо Ш.Р. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004.
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. вузов. - М.: «Академия», 2003.
Психология менеджмента: Учебник / под редакцией Г.С.Никифорова. - СПб: Издательство С.-Петербургского университета, 2000.
14. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.
Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001.
Управление персоналом в системе государственной службы / Сост. В.И. Данилов, Е.А. Китин, Э.А. Нехвядович; под ред. В.П. Вершель. - СПб., 1997.
18. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: изд-во РАГС, 2002.
Управление персоналом: Учебник/Под ред. Т.Ю. Базарова. - М: ЮНИТИ, 2005.
20. Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000;
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. - М.,1996.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1996 10-16 с.
Приложение 1
Организационная схема.
Приложение 2
Макет бланка для беседы на должность менеджера
Комментарии _________________________________________
Беседу проводил_______________________________________
На вакантную должность _____________________________
Фамилия, имя, отчество. Дата рождения
Адрес, номер телефона
Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?
Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна - престиж, безопасность, заработок?)
Опыт работы.
ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:
Компания.
С____по____ (время работы)
Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)
Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?
Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)
Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?
Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?
Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)
В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)
Приложение 3
Профессиограмма менеджера по персоналу
Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации ЗАО «ВПК». Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу менеджера:
Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
Организует тестирование работников.
Разрабатывает системы обучения персонала.
Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
Ведет кадровую документацию.
Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места менеджера
В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:
Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.
Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
Приложение 4
Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Полещук Ж.А.1, Гелета И.В.2 Email: [email protected]
1 Полещук Жанна Александровна - студент магистратуры; 2Гелета Игорь Викторович - кандидат экономических наук, доцент, кафедра экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента, экономический факультет, Кубанский государственный университет, г. Краснодар
Аннотация: в статье раскрыты основные понятия, сущность, а также структура информационных технологий, применяемых в системе управления персоналом. Сформулированы основные факторы, оказывающие сдерживающее влияние на использование компанией в системе управления персоналом информационных технологий. Выявлен ряд проблем в работе кадровых служб, эффективное устранение которых зависит от внедрения автоматизированных систем управления персоналом на предприятии. Авторами обозначена роль HRM-систем в современном процессе управления персоналом.
Ключевые слова: информационные технологии, управление персоналом, автоматизированные системы управления, кадровая служба.
USAGE OF INFORMATION TECHNOLOGIES IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT SYSTEM Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2
1Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna - Master"s Student; 2Geleta Igor Viktorovich - Candidate of Economics, Associate Professor, ECONOMICS OF COMPANY, REGOINAL AND PERSONNEL MANAGEMENT DEPARTMENT,
ECONOMICS FACULTY, KUBAN STATE UNIVERSITY, KRASNODAR
Abstract: main terms, concept and structure of information technologies employed in human resources management system are considered in the article. Main factors that have constraining influence on using company in human resources management system of information technologies. Set of problems related to personnel service work were identified. Effective solution to these problems depends on integration of automated systems of human resources management in company. The role of HRM-systems in modern process of human resources management is indicated by authors.
Keywords: information technology, human resources management, management information systems, personnel office.
УДК 331.104.2
Развитие информационных технологий повлияло и на такую сферу деятельности компании, как управление персоналом. Нельзя не отметить, что управление персоналом является одним из наиболее важных составляющих компании, так как грамотное управление персоналом способно повысить эффективность деятельности сотрудников компании и увеличить прибыль. В последнее время количество компаний, которые хотят автоматизировать процесс управления персоналом при
помощи информационных систем, значительно увеличилось. Такие информационные системы помогают достичь целей компании в более короткие сроки и без дополнительных финансовых вложений.
На сегодняшний день использование информационных технологий в управлении персоналом - это необходимое условие для того, чтобы обеспечить эффективную работу любой компании. Как показывает практика, одному менеджеру кадровой службы при помощи автоматизированных систем под силу вести дела сотни сотрудников компании. Использование в работе компьютерных технологий позволяет в кратчайшие сроки получать различные формы отчетности согласно всем изменениям, происходящим в законодательстве .
Структура всех существующих на сегодняшний день современных продуктов автоматизации управления персоналом выглядит следующим образом:
1) справочные системы;
2) программы, автоматизирующие отдельные участки деятельности кадровой службы;
3) автоматизированные комплексные системы управления персоналом.
Информационно-справочные системы нельзя относить к автоматизированным
системам, которые позволяют существенно сократить количество действий, выполняемых при реализации той или иной операции. К ним целесообразно отнести правовые справочные системы. В Росси наибольшей популярностью пользуются такие как «КонсультантПлюс» и «Гарант».
Программы, которые автоматизируют определенные участки деятельности кадровой службы, дают возможность проводить отбор, аттестацию и учет работников; разрабатывать штатное расписание; рассчитывать заработную плату; составлять аналитические отчеты тенденций предприятия. Данный вид программ используется в небольших по размерам компаниям для того, чтобы решать отдельные задачи.
Автоматизированные комплексные системы управления персоналом - это полноценные программные продукты, которые автоматизируют все области деятельности кадровой службы предприятия. Существует большое количество данных автоматизированных систем управления персоналом, среди отечественных разработок можно выделить такие, как: «АиТ: Управление персоналом», «БОСС-Кадровик», «1С: Зарплата и кадры», «Компас: Управление персоналом» и др. .
Объединение возможностей информационных технологий и кадрового потенциала организации - одно из ее главных конкурентных преимуществ. В качестве развивающего фактора ему присуще определяющее значение для деятельности любой компании . Но не обходится и без наличия факторов, оказывающих сдерживающее влияние.
К таковым факторам относятся:
1) производственные (отсутствие квалифицированных специалистов в данной области; потери рабочего времени из-за использования информационных технологий не по назначению);
2) экономические (отсутствие денежных средств; риски, связанные с мошенничеством при осуществлении электронных платежей);
3) технологические (возникновение большого количества технологических трудностей) .
Важно отметить, что данные факторы носят преимущественно субъективный характер, потому что, как мы считаем, возникают вследствие незнания руководителей многих предприятий о существовании данных технологий и о преимуществах, свойственных им или же из-за боязни и нежелания изменять привычный стиль управления компанией.
На основе изучения научных работ, посвященных теме исследования (, , ), нами был выявлен ряд проблем системы управления персоналом предприятия,
которые возможно решить внедрением в нее информационных технологий управления персоналом:
1) наличие территориально-распределительной организационной структуры бизнеса (группа компаний, холдинг, дилерская сеть, большое число дополнительных офисов, филиалов или представительств);
2) потребность в постоянном притоке новых кадров;
3) неэффективная работа по поиску и подбору соискателей, кандидатов;
4) большая численность нанятых сотрудников;
5) присутствие различий в квалификации специалистов;
6) потребность в централизованном ведении процессов подготовки, обучения, тестирования (в рамках единой информационной среды);
7) сложность осуществления расчетных операций по заработной плате; стремление к ведение безошибочного финансового учета расходов, касающихся персонала;
8) проблемы с уровнем текучести кадров;
9) необходимость осуществления централизации знаний, накопленных специалистами, в единой информационной базе в виде программы или системы;
10) современный стиль управления предприятием; желание топ-менеджмента следовать современным тенденциям и внедрять инновации;
11) постоянно возрастающий уровень конкуренции в различных сферах бизнеса: торговой, производственной и др.;
12) потребность во внедрении новых HR-технологий.
Проблемы, перечисленные выше, непосредственно затрагивают процессы управления человеческими ресурсами и для того, чтобы качественно и с максимальной отдачей реализовывать их, необходимо внедрять на предприятиях автоматизированные системы управления персоналом, которые будут оптимизировать все процессы, связанные с кадровой деятельностью. Это новейшие информационные технологии в области HRM (Human Resourses Management) -системы управления персоналом. Современная IT-система автоматизации управления персоналом обеспечивает сведение в единое информационное пространство, а также намного упрощает и делает более эффективной и удобной работу отдела кадров.
Таким образом, можно утверждать, что внедрение информационных технологий в систему управления персоналом организации - это уже не инновационные технологии, которые облегчают эффективное выполнение работ оперативного характера, но, в первую очередь, своеобразный катализатор распространения передового управленческого опыта, а также современных технологий менеджмента, которые обеспечивают предприятиям наличие дополнительных адаптационных возможностей и конкурентных преимуществ.
Список литературы /References
1. Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е., Березовский В.С. Исследование HRM-систем: анализ рынка, выбор и внедрение для компаний среднего и крупного бизнеса // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета, 2016. № 115. С. 707-729.
2. Иваненко Л.В., Когдин А.А. Проблемы функционирования современных информационных технологий в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права, 2012. № 6. С. 112-116.
3. Осипова Д.И., Николаева Н.А. Информационные технологии в управлении персоналом // В сборнике: Проблемы формирования единого пространства экономического и социального развития стран СНГ Материалы ежегодной Международной научно-практической конференции, 2014. С. 480-484.
4. Савченко И.П., Гранадская О.В. Инновации в системе управления персоналом компании // Научный журнал «АРМОМ. Серия: Гуманитарные науки», 2015. № 2. С. 35-41.
5. Тарутин А.И., Поворина Е.В. Использование информационных технологий в управлении персоналом // Новая наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. № 7 (111). С. 20-24.
АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ КУЛИНАРНЫХ
И КОНДИТЕРСКИХ ИЗДЕЛИЙ В Г. ВОЛГОГРАДЕ
Сорокина П.В. , Попова К.А. Email: [email protected]
1Сорокина Полина Витальевна - студент; 2Попова Ксения Александровна - кандидат социологических наук, доцент,
кафедра управления персоналом и экономики в сфере образования, Волгоградский государственный социально-педагогический университет,
г. Волгоград
Аннотация: в статье анализируется мотивация сотрудников организации по производству кулинарных и кондитерских изделий, выявляется иерархия потребностей с помощью опросника «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина. Без мотивации персонала не будут достигаться определенные показатели, по которым оценивается результат работы компании, а соответственно и вся трудовая деятельность потеряет смысл. Установлено, что наиболее актуальными потребностями сотрудников этих организаций являются материальные блага, потребность в благоприятных физических условиях работы, потребность в организованной работе, обратной связи и информации о собственной работе, потребность в признании заслуг. Самой малозначительной потребностью оказалась потребность в самостоятельности и самосовершенствовании. Ключевые слова: мотивация, стимулирование, потребность, мотивационный профиль.
ANALYSIS OF THE MOTIVATION OF EMPLOYEES ON THE EXAMPLE OF THE ORGANIZATION FOR THE MANUFACTURE OF CULINARY AND CONFECTIONERY PRODUCTS IN VOLGOGRAD Sorokina P.V.1, Popova K.A.2
1Sorokina Polina Vitalievna - Student; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - PhD in Sociology, Associate Professor, PERSONNEL MANAGEMENT AND ECONOMICS IN EDUCATION DEPARTMENT, VOLGOGRAD STATE SOCIAL AND PEDAGOGICAL UNIVERSITY, VOLGOGRAD
Abstract: the article analyzes the motivation of the employees of the organization for the production of culinary and a confectionery product, the hierarchy of needs is identified with the help of the questionnaire "Motivation profile" by S. Richie and P. Martin. Without the motivation of the staff, certain indicators will not be achieved, according to which the result of the company"s work is evaluated, and, accordingly, all labor activity will lose its meaning. It is established that the most actual needs of employees of these organizations are
Технологии управления персоналом дают возможность решить кадровые задачи, стоящие перед каждой организацией. С их помощью обеспечивается высокая эффективность управления сотрудниками.
Чтобы предприятие заняло лидирующие позиции в отрасли, команда компании должна состоять из профессионалов. Кроме того, руководству фирмы необходимо уделять достаточно внимания управлению людьми.
Кадровые технологии помогут создать современную и эффективную систему, только тогда организации будет сопутствовать успех на рынке. Сначала нужно найти специалистов, оценить их профессиональные знания. Стоит обратить внимание на деловые качества кандидатов, важно узнать личностные характеристики будущих работников.
Требуется время на процесс отбора кандидатов. Принимать на работу необходимо лучших специалистов. С каждым работником подписывается трудовой договор, отдел кадров помогает человеку адаптироваться на новом месте.
Если говорить о содержании кадровых технологий, то они представляют собой ряд действий, направленных на достижение двух целей. Первая из них – получение информации о специалисте. Сюда можно отнести данные о его профессиональных знаниях и навыках. Вторая цель состоит в определении тех качеств и навыков, которые организация желает видеть в своем работнике.
Комплектование штатов – один из самых важных элементов работы со специалистами. От того, насколько опытных сотрудников получится найти кадровикам, зависит эффективность деятельности фирмы, а также то, как хорошо будут использоваться ресурсы компании.
Привлечение на работу опытных сотрудников и известных в определенной отрасли профессионалов, которые сделали себе имя, станет удачным вложением средств для любого предприятия. На подборе кадров, если позволяет финансовое состояние фирмы, экономить не следует. А вот ошибки при подборе новых сотрудников станут провалом, который может очень дорого обойтись компании.
Например, предприятие планирует начать обучение сотрудников. Если специалисты не подходят для выполнения этой работы, их обучение станет бесполезной тратой ресурсов. Даже для крупных организаций это будет роскошью. Мелкие и средние предприятия в этой же ситуации получат максимальный ущерб, ведь им приходится работать в условиях жесткой конкуренции, а бюджет небольших фирм часто ограничен. Защитить компанию от подобных трат призваны кадровые технологии.
Основные элементы кадровых технологий
Если предприятие наняло на работу достаточное количество опытных специалистов, это еще не гарантирует, что персонал обеспечит высокую эффективность труда.
Чтобы способности персонала были направлены на достижение целей, необходимых предприятию, нужно грамотно управлять сотрудниками. Технология управления персоналом должна быть тщательно продумана, с ее разработкой не стоит спешить. Необходимо, чтобы управленческие действия руководства были направлены на оценку квалификации специалистов. Полезно своевременное перемещение сотрудника на ту должность, где его навыки могли бы использоваться наиболее полно.
Кроме того, важно заинтересовать работника в результатах труда.
Нужно не только мотивировать, но и достойно вознаграждать специалиста за высокое качество работы.
Все эти управленческие действия тесно связаны с кадровыми технологиями. К их основным элементам можно отнести следующие:
- Кадровое планирование. Подбор специалистов и набор на предприятие новых работников.
- Установление заработной платы и определение положенных сотруднику льгот.
- Профориентация специалистов, их адаптация на новом месте и обучение.
- Оценка деятельности работников предприятия. Подготовка кадрового резерва. Управление профразвитием персонала.
- Повышение сотрудников, понижение их в должности. Перевод специалистов на новое место работы, увольнение работников.
- Социальные вопросы и охрана здоровья работников. Производственные отношения на предприятии.
Структура кадровых технологий
Все современные технологии управления персоналом на предприятии можно разделить на 3 группы. Первая группа использует технологии, которые позволяют получить достоверную информацию о специалисте. Сюда можно отнести подбор новых сотрудников на вакантные места, периодическую ротацию персонала, управление карьерой работников.
Вторая группа – это те технологии, которые позволяют найти персонал с требуемыми характеристиками. Это может быть аттестация специалистов, квалификационный экзамен работников, проведение индивидуальных собеседований. Сюда же относится наблюдение за тем, как в разных ситуациях поступает работающий на предприятии сотрудник.
Третья группа использует кадровые технологии, которые обеспечивают востребованность возможностей специалистов. На предприятии формируется кадровый резерв, осуществляется кадровое планирование и др.
Для того чтобы получить персональную информацию о сотруднике, отдел кадров может использовать легитимные способы, имеющие правовую основу. Стоит отметить, что технология управления персоналом предполагает, что все группы взаимосвязаны между собой. Практика показывает, что они не могут быть реализованы одна без другой. Эти кадровые технологии можно назвать базовыми. Но необходимо учесть, что группы существенно отличаются друг от друга, хотя и имеют много схожего.
Руководители компании должны использовать разные технологии управления персоналом организации. Для того чтобы получить достоверную информацию о работнике, используется оценка. А вот отбор персонала дает возможность узнать качественные характеристики, получить больше информации о количественных показателях. Управление карьерой предполагает применение специальных кадровых мероприятий.
Грамотное использование кадровых технологий создает на предприятии комфортную для работы среду, позволяет формировать социальный капитал организации. Каждый сотрудник компании обладает необходимыми предприятию профессиональными навыками. Они составляют профессиональный капитал предприятия. Управлять этими ресурсами можно, используя специфические средства.
Специфические управленческие функции
Для влияния на персонал технологии нужно выбирать особенно тщательно. Надо обязательно учитывать стратегические цели предприятия. Во-первых, кадровые технологии в управлении персоналом должны эффективно воздействовать на систему социальных отношений компании. Это делается для того, чтобы удовлетворить потребности фирмы в качественных и количественных характеристиках работников.
Во-вторых, на каждом предприятии принята своя система профессиональных ролей. Кадровые технологии способствуют включению профессиональных навыков человека в эту систему.
В-третьих, в компании создается механизм воспроизводства профессионального опыта сотрудника.
Применение технологий управления кадрами
В любой организации технологии управления персоналом должны быть использованы только на нормативной основе. Все действия сотрудников отдела кадров и руководителей компании строго регламентируются.
Разрабатывать и использовать в своей работе кадровые технологии имеют право только те лица, которые обладают необходимой квалификацией. Личное достоинство работника при проведении оценки не должно быть ущемлено, нельзя нарушать права человека и разглашать информацию, не имеющую отношения к профессиональным обязанностям человека. Кроме того, следует подробно объяснить методику всем сотрудникам, чтобы у них не оставалось вопросов.
Еще одним важным моментом является то, что все результаты, полученные при оценке, должны быть закреплены нормативными актами предприятия. Это повысит доверие сотрудников компании, снизит вероятность возникновения субъективизма при использовании технологий управления персоналом.
4.1. Классификация технологий управления персоналом Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология – это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам. Именно поэтому важно классифицировать технологии и определить диапазон их использования.
Все технологии управления персоналом можно разделить на несколько классов на основании нескольких признаков.
Во-первых, все технологии разделяются по признаку цели. Данную классификацию предлагает Т.Ю.Базаров. По этому признаку технологии управления персоналом делятся на:
Технологии формирования персонала;
Технологии поддержания работоспособности персонала;
Технологии обеспечения инновационного процесса.
Во-вторых, технологии управления персоналом различаются по признаку причины их появления:
Технологии плановых мероприятий;
Технологии экстренных мер.
В-третьих, технологии управления персоналом можно разделить в соответствии с масштабом их применения:
Технологии управления персоналом организации в целом;
Технологии управления отдельными персонал-группами;
Технологии управления отдельными сотрудниками.
В-четвертых, технологии управления персоналом могут быть разделены в соответствии с признаком определенности:
Апробированные технологии;
Экспериментальные технологии.
Для организации особо важно, кто является автором технологий. По происхождению все технологии можно разделить на:
Традиционные, повсеместно используемые в практике деятельности кадровых служб (например, технологии кадрового учета). Данные технологии частично имеют законодательное закрепление, частично являются результатом профессионального наследования.
Отраслевые, являющиеся результатом деятельности особых отраслевых органов и служб. Эти органы разрабатывают технологическое обеспечение деятельности кадровых служб отрасли, в основном – на уровне примерной модели.
Профессиональные, создаваемые специальными организациями (консалтинговыми агентствами) по заказу организаций. Эти технологии учитывают специфику конкретной организации и особенность момента, для которого строится технология. Однако необходимость учета многих параметров делает эти технологии весьма затратными и, как следствие, дорогими.
Инновационные – созданные службой управления персоналом организации для разрешения актуальных проблем организации и реализации стратегии организационного развития. Формирование и внедрение таких технологий требует высокой квалификации специалистов службы и высокого организационного статуса службы управления персоналом.
Еще одна классификация технологий управления персоналом связана с определением субъекта управления. По этому признаку технологии можно разделить следующим образом:
Технологии, реализуемые специалистами службы управления персоналом;
Технологии, реализуемые службой управления персоналом совместно с руководителями подразделений и организации в целом;
Технологии, реализуемые руководителями подразделений под контролем специалистов службы управления персоналом.
В зависимости от того, какие средства используются для достижения управленческой цели, технологии управления персоналом делятся на четыре группы:
Административные технологии. Эти технологии опираются на юридически закрепленные нормы, правила и стандарты. Основу административных технологий составляет законодательная база: Конституция, Трудовой Кодекс, ведомственные инструкции и правила, локальные нормативные акты. Сутью административных методов является унификация сотрудников организации, преодоление субъективного подхода в оценке их действий и при принятии управленческих решений. Трудности использования административных технологий связаны с тем, что практически невозможно найти систему норм, полностью и непротиворечиво трактующих конкретные обстоятельства. Именно поэтому административные методы должны быть подкреплены системой учета (фиксации) конкретных неоспоримых фактов (опозданий и отсутствия сотрудника на рабочем месте, несоблюдение сроков выполнения заданий, решение трудной задачи, принятие на себя ответственности при экстремальных обстоятельствах и т.д.) В любом случае административные технологии венчаются созданием документов, фиксирующих факты, и представляют собой особую систему формального описания деятельности сотрудников в организации.
Экономические технологии. Данные технологии связаны с использованием в качестве средства управления экономической выгоды. Экономические технологии могут быть сформированы как система санкций, система стимулирования, система поощрения, система вознаграждения. Данные технологии применяются не только с целью управления производительностью труда, но и как средство формирования новых отношений между подразделениями организации. Введение экономической парадигмы в практику управления персоналом активизирует внимание к персоналу как капиталу организации и позволяет каждого сотрудника рассматривать как носителя внутриорганизационного капитала. Такой подход заставляет сотрудников любого уровня активнее участвовать в процессе управления организацией, в частности – за счет управления акциями предприятия, находящимися в распоряжении сотрудников.
Организационные технологии. Этот вид технологий связан с использованием ресурсов, которыми обладает организация, с целью управления персоналом. В качестве основных ресурсов организации выступают: а) пространственные ресурсы - площади, на которых разворачивается деятельность сотрудников; б) временные ресурсы – объем времени, в течение которого сотрудники обязаны выполнять работу; в) способы организации деятельности сотрудников; г) способы организации взаимодействия сотрудников. Организационные технологии сопряжены с описанием бизнес-процессов, упорядочиванием этих процессов и повышением их эффективности за счет реорганизации способов. В результате появляются такие технологии управления персоналом как гибкий рабочий график, система постоянно действующих семинаров, on-line коммуникация и т.д.
Социально-психологические технологии. Использование этих технологий наиболее выгодно для организации, так как средство, лежащее в их основе, появляется с появлением самого персонала. Этим средством являются человеческие отношения. Упорядочивание отношений, их структурирование в соответствии с целями организации и становится предметом ведения социально-психологических технологий. Эти технологии призваны совместить формальные и неформальные способы оценки людьми друг друга, утвердить и поддержать статус сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. В результате использования социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, верность, гордость. Социально-психологические технологии формируют состояние персонала организации, которое само по себе может стать не только конкурентным преимуществом, но и брендом.
Конкретная технология, используемая службой управления персоналом, может содержать черты многих из перечисленных классов технологий. Самое главное при построении технологии понимать, какими средствами располагает организация и кто из субъектов управления готов к активной деятельности в рамках предполагаемой технологии.
Наиболее распространенные технологии затрагивают такие базовые задачи управления персоналом как формирование и оценка персонала, внутриорганизационное обучение и мотивация деятельности. 4.2. Формирование персонала Формирование персонала – основная задача кадрового менеджмента не только на старте развития организации, но и на всем протяжении ее деятельности. В зависимости от того, насколько активно служба персонала внедряется в процесс формирования состава сотрудников организации, структуры персонала и определения преимущественных качеств работников, во многом зависит эффективность организации в целом.
Первая задача при управлении процессом формирования персонала организации – решение вопроса о структуре организации и, соответственно, о структуре персонала. Структура организации может быть представлена одной из следующих моделей: линейная, функциональная, кольцевая, звездная, паноптическая, сотовая, иерархическая, полисвязная. Т.Ю.Базаров считает, что конкретная модель организации выбирается при оценке следующих параметров: широта контроля, уровень взаимосвязи подразделений, уровень неопределенности задач, уровень сложности задач. О.С.Виханский и А.И.Наумов полагают, что выбор структуры организации определен двумя факторами – степенью сложности внешнего окружения и степенью динамичности факторов внешней среды.
В зависимости от того, какая организационная структура выбрана для данной организации, выстраивается модель структуры персонала. Эта модель может быть спланирована в одной из трех парадигм планирования:
Организационное планирование – планирование персонала в соответствии с топографией организации (по подразделениям, цехам, отделам, службам);
Функциональное планирование – планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями (бухгалтер, юрист, экономист, уборщик помещений);
Статусное планирование – планирование персонала в соответствии с уровнями управления (рабочие, служащие (специалисты), руководители).
В соответствии с выбранной парадигмой планирования система кадрового менеджмента организации решает следующие задачи планирования:
Определение последовательности формирования персонала (какие работники понадобятся в первую очередь);
Определение числа работников в соответствии с избранной структурой;
Определение источников привлечения персонала;
Определение затрат на формирование персонала.
Определение последовательности формирования персонала связано со стратегией развития организации и особенностью ситуации, в которой производится планирование. Необходимо иметь в виду, что организация может работать при общем недокомплекте персонала, при отсутствии персонала отдельных подразделений, деятельность которых может быть на время приостановлена (например, филиалы), но никогда не может работать в том случае, если не обеспечены функциональные связи между подразделениями. Именно поэтому при планировании персонала необходимо составить определенную «карту» ключевых должностей, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть вакантными.
При расчете потребностей в персонале принимаются во внимание две системы расчета: расчет актуальной численности персонала и расчет долговременной потребности в персонале. Механизмы расчета представлены в учебниках по экономике и социологии труда.
Наибольшую проблему при формировании персонала представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними, технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует учитывать следующие факторы:
1. Общая ситуация на рынке труда; 2. Особенности регионального рынка труда; 3. Особенности отраслевого рынка труда; 4. Уровень конкурентности в избранной сфере деятельности; 5. Срочность формирования персонала; 6. Предполагаемый уровень затрат на формирование персонала.
В качестве источников выделяют внутренние источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).
В зависимости от того, насколько известны особенности ситуации для организации, она выбирает одну из стратегий формирования персонала:
Набор персонала – объявляется при условии, что организации в короткий срок необходимо сформировать персонал со стандартными профессиональными характеристиками при условии, что на рынке труда существует достаточный уровень предложений рабочей силы. При наборе персонала у организации одна задача – как можно скорее заполнить вакансии. Набор может осуществляться только на те рабочие места, которые не требуют специальной подготовки и особой квалификации. Набор персонала может выступать и как вынужденная мера. В этом случае у организации может быть система особых требований к персоналу, но рынок труда не может удовлетворить этих требований, так как заявленные организацией работники оказываются в дефиците. В этом случае организация также осуществит набор, если наконец-то найдет среди предложений какого-нибудь кандидата, в основном соответствующего ее требованиям. В любом случае набором персонала называется такая стратегия формирования персонала, которая не предполагает выбора между конкурирующими кандидатами, приходящими в организацию извне.
Отбор персонала – объявляется при условии, что организация уверена в том, что на рынке труда желающих занять объявленные вакансии больше, чем самих вакансий. Именно это обстоятельство и формирует процедуру выбора из кандидатов тех, кто в большей степени удовлетворяет требованиям организации. Отбор персонала делится на актуальный и перспективный. При актуальном отборе преимущество получают те кандидаты, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям, заявленным организацией. При перспективном отборе приоритет останется за теми кандидатами, чьи перспективы роста соответствуют стратегическим направлениям развития организации. Отбор персонала может быть основан только на внешних источниках привлечения персонала, а может быть смешанным, в частности, в варианте конкурса. Отбор персонала всегда основывается на системе оценки деятельности сотрудников организации и принятой в организации системе оценки качества персонала. Характеристики этих систем представлены в соответствующих разделах пособия.
Подбор персонала – стратегия, при которой в качестве основы избирается только система особых требований. Организация таким образом «заказывает» себе не просто работника, а систему качеств и свойств. В этом случае главной задачей оказывается поиск подходящих работников даже в том случае, когда организация формально не имеет вакансий. При нахождении подходящей кандидатуры подбирается и форма возможного сотрудничества организации и работника. Подбор персонала широко распространен, так как помогает решать множество задач, в частности – привлечение в организацию высококвалифицированных работников на особых условиях.
Выбор стратегии формирования персонала заставляет организацию активно обращаться к внутренним и внешним источникам формирования персонала. Внутренние источники могут быть задействованы через организацию таких мероприятий как:
Внутриорганизационный (закрытый) конкурс;
Совмещение профессий (в частности, через внутриорганизационное обучение);
Ротация (временная или систематическая).
Внешние источники формирования персонала активизируются через систему других мероприятий:
Открытый конкурс;
Работа с кандидатами, самостоятельно осуществляющими поиск работы (рассылающими резюме или публикующими их в СМИ и Интернет);
Работа с организациями, осуществляющими помощь в трудоустройстве (центры занятости, кадровые агентства);
Участие в региональных акциях (ярмарки вакансий);
Самостоятельный поиск (в учебных заведениях, в конкурирующих организациях);
Самопрезентация организации (объявления в СМИ о вакансиях).
Выбор стратегии формирования персонала и опора на тот или иной источник персонала определяет и конечный объем затрат на формирование персонала. Необходимо иметь в виду, что при оценке затрат следует учесть:
Оплату работ, выполненных сторонними организациями (кадровыми агентствами, СМИ);
Оплату работы сотрудников организации, участвовавших в мероприятиях;
Размер финансовых потерь организации, понесенных ею вследствие незаполненности вакансий;
Экономию фонда оплаты труда при наличии вакансий;
Компенсации кандидатам за принятие решения работать в организации.
Кроме оценки затрат организация должна проводить и оценку качества найма. Один из вариантов расчета этого показателя приведен в учебнике В.В.Травина и В.А.Дятлова «Основы кадрового менеджмента».
