Ключевые показатели эффективности медицинского учрежденияKPI медицинского учреждения. Как повышать и контролировать эффективность работы администратора клиники Обоснование необходимости оценки результативности и эффективности системы здравоохранения

Процесс управления медицинской организацией, безусловно, сложный, так как кроме решения ежедневных правовых и финансовых задач, а также внедрения хорошего маркетинга и контроля за качеством оказываемых медицинских услуг главврачу необходимо правильно организовать процесс управления персоналом медицинского учреждения. Как показала практика, правильно выстроенный управленческий процесс приводит к повышению объемов продаж медицинских услуг и тем самым к росту прибыли, а также репутации клиники. Поэтому все чаще руководители медучреждений внедряют систему оценки качества работы каждого сотрудника.

Основными составляющими такого управленческого процесса являются ключевые показатели эффективности (KPI). KPI — это показатели, которые помогают определить, насколько качественно работают все сотрудники медицинского учреждения, а также эффективность работы клиники в целом.

Внедрение системы KPI дает возможность оценить такие трудноизмеримые показатели, как эффективность консультаций врачей, операционную активность хирурга, технику телефонных переговоров администратора клиники или лояльность пациентов. Тем самым появляется возможность узнать, какие отделения медучреждения или даже конкретные медицинские услуги дают больше всего прибыли, и что самое главное, понять, что влияет на увеличение или снижение общей прибыли или репутацию клиники.

Разработано несколько концепций формирования целей KPI, но одна из наиболее распространенных называется — SMART. В аббревиатуре SMART скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI.

Расшифровывается она следующим образом:

S — specific (определенность результата);
M — measurable (измеряемость результата);
A — achievable (достижимость результата);
R — relevant (релевантность результата деятельности сотрудника);
T — time-bound (ограниченность во времени).

Популярность этой концепции вызвана тем, что она очень просто адаптируется к конкретным задачам медицинского учреждения.

Пример : клинике нужно повысить продажи отдельных медицинских услуг. Для сотрудников соответствующих направлений устанавливается необходимое количество продаж этих услуг за месяц. Это количество измеряемо (M), медицинская услуга (S), а отчетный период — месяц (T).

Чтобы проанализировать результативность работы персонала, необходимо рассчитать результативность работы конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволяет соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов. Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Так, например, для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» — 70 баллов, для «максимума» — 110 баллов. Также необходимо отметить то, что на начальном этапе, когда показатели эффективности вводятся, это стимулирует персонал, тем самым эффективность работы возрастает. Но со временем мотивирующее действие этих показателей ослабевает, тогда наступает необходимость их пересмотреть, заменить. Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

когда изменяются функции сотрудника;
при корректировке стратегических приоритетов компании;
при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Все чаще систему показателей KPI стали внедрять как в государственных, так и частных медицинских учреждениях по всему миру. С помощью данной системы оценки руководители медицинских учреждений могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение общих целей клиники. С данной системой сотрудники будут понимать не только цели клиники, но и пути их достижения. Каждый сотрудник знает свои задачи наперед, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать.

Таким образом, основным плюсом внедрения KPI является прозрачность. И врачи, и руководитель клиники видят, кто, сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителю клиники мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах».

Однако в процессе внедрения KPI в медучреждениях есть и свои минусы. Некоторые врачи выступают за то, что оказание медицинских услуг — это сложный и нестандартный процесс и оценить эффективность медицинского персонала с помощью KPI невозможно.

Приведем пример : руководителю клиники необходимо провести оценку работы врачей. На что один врач может заявить, что просто в этом месяце так совпали клинические случаи, что в медицине нельзя знать наверняка и планировать наперед. А другой, например стоматолог-ортопед, скажет, что протезирование — это искусство и как можно загонять творческую работу в цифры. Поэтому внедрение KPI в медицинском учреждении часто воспринимается медицинским персоналом с недоверием, так как они считают, что сложно оценить количественно те стороны работы врачей, которые просто нельзя измерить.

Также не стоит забывать и тот факт, что любое нововведение требует затраты на внедрение и адаптацию.

В целом KPI в медицинском учреждении на данный момент сводится к формированию планов для клиники, для каждого ее сотрудника и дальнейшему контролю над выполнением этого плана. Далее на основании этого плана разрабатывается система мотивации персонала, а также программа аттестации как руководящего, так и медицинского персонала.

Таким образом, KPI помогает не только повысить эффективность персонала, но и по его результатам можно оценить состояние клиники в данный момент.

Если проводить аналогию с фразой о том, что театр начинается с вешалки, то можно сказать, что любая клиника и салон красоты начинаются с администратора. Можно иметь в штате высококвалифицированных косметологов, врачей и других специалистов, но именно администратор «приводит» к ним клиентов и во многом создает первое впечатление о работе вашей организации.

Список требований к данной должности велик. Это и клиенториентированность, и умение улаживать конфликтные ситуации, и педантичность, и приятный внешний вид, и грамотная речь. Однако даже набор всех вышеперечисленных параметров не гарантирует результативность, а, главное, эффективность их работы.

Как мы можем оценить качество работы администратора

Разбираемся, исходя из каких критериев стоит рассчитывать заработную плату администраторов. Рассмотрим несколько вариантов.

Вариант 1: фиксированный оклад . Успех 50/50 – либо повезет, либо не повезет. Если морально-психологические качества человека достаточно высоки, и он будет с рвением и ответственностью подходить к своим обязанностям, значит - повезло, однако шансы того, что человек будет стабильно эффективен всегда и сам по себе – мизерны. А вот ситуация, когда недочеты появляются, но каждое замечание воспринимается, как придирка – вполне реальны и даже проверены на опыте многих компаний. Причина одна – нет объективных измерителей качественной работы, нет соотнесения успехов работы салона с личным успехом сотрудника. Данный вариант встречается очень редко, поскольку не удобен ни работнику, ни работодателю.

Вариант 2: оклад + % от прибыли салона или клиники . Здесь теряются регулярные задачи, и человек может пренебрегать основным функционалом, а выделить и заниматься только крупными и платежеспособными клиентами, не работать на перспективу и нанести ущерб имиджу клиники или салона. Система неплоха, но очень велик риск.

Вариант 3: оклад + премия по KPI (в соотношении 50/50) . Вариант трудоемкий для разработки и внедрения, но дает эффективный контроль и развитие, как на уровне стратегических целей, так и оперативных задач компании.

Процесс оценки результативности работы администратора

При оценке работы администраторов руководитель салона красоты должен задать себе несколько вопросов.

Этап 1. Определяем основной результат деятельности должности:

зачем эта должность введена на нашем предприятии;
какой результат мы ждем от этого сотрудника.

Каждый салон красоты или косметологическая клиника индивидуальны по своей стратегии, концепции и целям, но попробуем дать самые популярные ответы:

координация заполненности салона красоты или косметологической клиники;
доведение клиента до визита;
ведение расчетов с клиентами.

Вот какие показатели становятся “симптомами” хорошей работы:

наличие лояльных клиентов;
отсутствие наложений в расписании специалистов;
минимальные отмены визитов.

Этап 2. На основе основного результата деятельности выставляем целевые KPI: их вес в премии сотрудника должен составлять от 20 до 50%.

Заполненность салона красоты или косметологической клиники – 20%;
Конверсия записи в визит – 30%.

>Этап 3. Выставляем регламентные KPI, которые призывают сотрудника соблюдать процессуальные требования компании: их вес 5-20 % премии.

Отсутствие жалоб клиентов – 15%;
Отсутствие нарушений кассовой дисциплины – 10%;
Выполнение регулярных операций – 5%.

ВАЖНО!
Пропишите список регулярных операций: заказ препаратов; оплата интернета, электричества и т.д.; рассылка акционных предложений и т.п. И еженедельно принимайте отчет по данному списку.

Этап 4. Выставляем мониторинговые KPI: вес - 0% премии (объективно "замеряет" уровень нагрузки на сотрудника).

Количество звонков;
Количество рассылок.

Используйте эти показатели только в том случае, если их подсчет происходит автоматически, иначе на подведение статистики и вы, и сотрудник будет тратить драгоценное рабочее время. Сейчас есть множество способов автоматизации данного подсчета: специализированные программные продукты, универсальные CRM – системы, IP–телефония и т.д.

Этап 5. Четко обозначаем тип цели для каждого показателя KPI: если объем продаж больше – это хорошо, а вот если это дебиторская задолженность – наоборот. Существуют следующие типы:

«Прямая» цель - чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
«Обратная» цель - чем меньше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
Цель «коридорного» типа – учитывается отклонение от планового показателя, превышающее заданный «коридор».

На данном этапе важно отнести все цели к какому-либо типу и зафиксировать алгоритм расчета.

Этап 6. Постановка "универсальных" критериев матрицы – показатели, актуальные в той или иной мере для всех сотрудников организации.

Определяем вес зоны спец - задач для конкретной должности:

«есть/нет» для данной должности спец-задачи;
«много/мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем салоне.

Примеры спец-задач для администратора салона красоты или косметологической клиники (в формате SMART):

А) до 31.08.18 обзвонить 100 ушедших клиентов с предложением льготных цен на период 3 месяца, получить обратную связь от 50%

Б) собрать 20 человек клиентов на бесплатный мастер-класс визажиста 01.09.2018.

Определяем вес зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – оценка, которую сотрудники выставляют друг другу, в результате производственного взаимодействия за период. Данная система оценок позволяет корректировать поведение сотрудников и премировать их с точки зрения внутренней клиенториенторованности, что является основой построения корпоративной культуры и морально-психологического климата в коллективе. Ведь администратор - это тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник, начиная от директора, заканчивая службой клининга.
Итогом выставляем вес данного показателя в премии сотрудника - от 0 до 30%.

Этап 7. Проверяем набор показателей:

показателей должно быть не меньше 3 и не больше 5;
чем важнее показатель, тем больше ее вес;
сумма весов всех показателей должна быть не меньше и не больше 100%.

Показатель	Вес	План	Факт
Конверсия записи в визит
Заполененность клиники
Отсутствие жалоб клиентов
Отсутствие нарушений кассовой дисциплины
Выполнение регулярных операций		100%
Количество звонков
Оценка внутреннего клиента

Таким образом, мы не только контролируем результативность нашего администратора, но и направляем его на желаемый стандарт качественной работы, который принят в вашем салоне. Мы делим с ним цели развития (заполненность салона), направляем на правильное и результативное общение с клиентом (конверсия записи в визит, отсутствие жалоб клиентов), контролируем аккуратность и исполнительность (отсутствие нарушений кассовой дисциплины, выполнение регулярных операций) и, наконец, формируем сплоченную и комфортную для работы команду (оценка внутреннего клиента). А за это стоит платить, и даже иногда (по результату выше 100%) переплачивать.

Поскольку в нашей стране встречается различная трактовка понятий "результативность" и "эффективность" деятельности системы здравоохранения, ниже приведены определения этих терминов, соответствующие международным представлениям.

Результативность (effectiveness) - способность достигать запланированных результатов. В здравоохранении это показатели здоровья населения, исходов лечения пациента, удовлетворенности пациента и др. Под медицинской результативностью чаще всего подразумевают конкретные результаты лечения пациента, под социальной - показатели общественного здоровья населения.

Эффективность (efficiency) - оценка результативности с учетом затраченных средств или ресурсов. Измеряется по соотношению полученных результатов, например, объемов произведенных услуг и произведенных вложений (ресурсов, средств). В здравоохранении это могут быть: стоимость лечения одного эпизода заболевания, число выписанных пациентов на 1 врача или медицинскую сестру и др.

Производительность (productivity) - показатель эффективности выпуска продукции (услуг) в расчете на единицу используемых ресурсов (факторов производства) за определенный период. Измеряется количеством единиц выпускаемой продукции на 1 рабочего (или средство производства) в единицу времени.

Система оценки результативности и эффективности здравоохранения включает методику оценки системы здравоохранения на всех

ее уровнях, в том числе критерии и показатели (индикаторы) этой оценки, а также описание формы и порядка предоставления отчетности. Данная система является составной частью процесса управления системой здравоохранения.

Критерий оценки - обобщенная (укрупненная) характеристика свойств продукта или услуги, например социальный эффект, экономический эффект, КМП, доступность медицинской помощи и др.

Показатель (индикатор) - числовая (измеримая) характеристика свойств продукта или услуги. Показатели могут характеризовать как процесс оказания медицинской помощи, так и его результаты.

Качество медицинской помощи (КМП) - степень соответствия медицинской помощи запланированным стандартам, требованиям и правилам, в том числе оправданным ожиданиям пациентов. Это один из критериев системы оценки результативности и эффективности системы здравоохранения в процессе оказания медицинской помощи (см. также главу 12).

16.2. Обоснование необходимости оценки результативности и эффективности системы здравоохранения

В последние десятилетия правительства многих стран с развитой рыночной экономикой уделяют пристальное внимание оценке результативности и эффективности деятельности своих систем здравоохранения, а также качеству медицинской помощи и безопасности пациента. Связано это с несколькими факторами.

1. Появилось множество дорогостоящих медицинских технологий, что привело к росту расходов на медицинскую помощь. Например, в странах ОЭСР расходы на здравоохранение составляют в среднем до 9% ВВП, в США - уже 16% ВВП. Дальнейшее увеличение расходов вызывает серьезное недовольство налогоплательщиков и работодателей, из отчислений которых формируются финансовые средства на оплату медицинской помощи населению. Это требует контроля за рациональностью расходования общественных средств и внедрения политики снижения издержек в здравоохранении.

2. Появились новые высокоэффективные лекарственные средства, которые, с одной стороны, обладают высоким терапевтическим эффектом, с другой - серьезными побочными действиями, что требует от врача высокого профессионализма и квалификации.

3. Увеличилась роль пациента в системе оказания медицинской помощи - из пассивного получателя медицинских услуг он становится активным и требовательным участником этого процесса.

Таким образом, государство в лице Министерства здравоохранения вынуждено не только гарантировать населению качество и безопасность медицинской помощи, но и следить за тем, чтобы общественные средства, выделяемые на ее финансирование, тратились эффективно. В связи с этим в ряде стран установлены обязательный и постоянный мониторинг деятельности системы здравоохранения и ежегодная публикация отчетов по оценке ее результативности и эффективности в соответствии с утвержденными показателями.

Международные исследования, направленные на разработку критериев оценки результативности и эффективности системы здравоохранения, активно проводятся с момента публикации в 1999 г. доклада Института медицины США "Человеку свойственно ошибаться" ("The err is human"). В этом докладе было показано, что в результате врачебных ошибок в США ежегодно погибает около 100 тыс. человек. Этот доклад привлек серьезное внимание как к КМП и безопасности пациентов, так и в целом к эффективности вложений ресурсов в здравоохранение.

В 2000 г. был опубликован доклад ВОЗ "Состояние здоровья в мире: повышение эффективности деятельности систем здравоохранения", в котором было определено, что ключевыми целями деятельности любой системы здравоохранения являются улучшение здоровья населения, достижение равенства в оплате и доступности медицинской помощи, а также повышение удовлетворенности населения медицинской помощью. В этом докладе также сравнивались системы здравоохранения разных стран по эффективности, т.е. по соотношению результатов (показателей здоровья населения) и вложений (финансовые средства).

В 2005 г. Фонд содружества (Commonwealth Fund) разработал 37 индикаторов и сравнил 18 стран по результативности и эффективности деятельности здравоохранения. В 2004-2006 гг. Комиссия ОЭСР по здравоохранению провела встречу министров здравоохранения 30 стран и выработала единую методологию оценки эффективности деятельности систем здравоохранения. Процесс совершенствования этой методологии продолжается постоянно.

Сегодня на регулярной основе публикуют отчеты по оценке эффективности своих систем здравоохранения Великобритания, США, Нидерланды. ОЭСР и ВОЗ публикуют отчеты со сравнительными данными между странами.

Во многих фармацевтических компаниях в настоящее время медицинский отдел играет более заметную роль, чем это было 3-5 лет назад. В этой связи возникает насущная потребность в разработке надежных методов управления эффективностью этого подразделения.

Роль и отдельные функции медицинского отдела должны быть точно определены и понятны всем заинтересованным сторонам. Определение зон ответственности и способов оценки результатов работы с применением ключевых показателей эффективности (КПЭ) позволит сотрудникам этого отдела развиваться, а отделу в целом – оставаться полезной и заметной частью компании. Кроме того, система метрик эффективности и наличие их плановых значений – это способ обеспечивать контроль над выполнением проектов подразделения.

Разработка адекватных КПЭ возможна при условии приоретизации целей, а также факторов успешного их достижения. КПЭ должны быть основаны не только на оценке текущей деятельности медицинского отдела, но в большей мере на оценке результатов этой деятельности.

КПЭ и медицинский отдел

В большинстве компаний медицинский отдел рассматривается как функциональная структура, основная задача которой – экспертная поддержка коммерческой деятельности компании. Традиционно медицинский отдел отвечал за подготовку публикаций, обучение сотрудников отделов продаж и ответы на медицинские запросы. Сейчас зона ответственности медицинского отдела уже не ограничена этими задачами, т.к. это подразделение начинает играть все большую роль работе фармацевтических компаний.

Несмотря на изменение роли медицинского отдела, увеличение численности персонала и формирование отдельного бюджета, управлению эффективностью работы не всегда уделяется достаточно внимания. Нередко встречаются компании, в которых использование неадекватных КПЭ не приносит ожидаемого результата, вследствие чего утверждается мнение, что деятельность этого отдела является «особенной» и что для ее оценки не следует использовать привычные КПЭ. Вместе с тем, с нашей точки зрения, хотя деятельность медицинского отдела в некоторых аспектах и отличается от деятельности других отелов компании, это отличие далеко не столь существенно, как принято считать.

Если ключевые ожидаемые результаты деятельности медицинского отдела будут точно определены, это позволит разработать адекватные метрики эффективности и управлять эффективностью отдела. Продуманная система КПЭ может обеспечить необходимую платформу для непрерывного развития и увеличения потенциала отдела и поможет определить его истинное место в структуре компании.

Изменение подхода

Существует целый ряд факторов, из-за которых идея разработки КПЭ, способствующих принятию правильных решений и определению стратегии развития медицинского отдела, в значительной степени дискредитирована. Основная причина состоит в излишней увлеченности очевидными количественными показателями с заманчивой легкостью их определения, сосредоточение на формальном выполнении работы без полноценного учета ее конечных результатов, недооценка связи результатов отдела с результатами компании.

Помимо этого, отсутствие точного определения зон ответственности и критериев результативности, как правило, ведет к непониманию фармацевтической компанией того, чего именно она ожидает от медицинского отдела в будущем. Если отдел претендует на более широкую роль, нежели просто служба поддержки, то его деятельность также подлежит анализу и количественной оценке, как и деятельность основной организации.

Внедрение системы управления эффективностью возможно только при условии, что сотрудники медицинского отдела будут непосредственно участвовать в разработке КПЭ и впоследствии обеспечивать их применение. К КПЭ следует относиться не как инструментам учета и контроля, а как к инструментам повышения эффективности работы и управления.

Определение зоны ответственности медицинского отдела

Разработке системы адекватных КПЭ должно предшествовать определение миссии, зоны ответственности, стратегических задач и приоритетов медицинского отдела. Одной из существенных проблем подобного определения является то, что деятельность медицинского отдела не носит интуитивно понятный характер и на первый взгляд не является неотъемлемой частью производственного процесса, как, например, продажи или маркетинг.
Несмотря на ключевую роль отдела в осуществлении различных функций, далеко не всегда и не всем понятно, каким образом эта роль осуществляется. Поэтому оптимально формулировать определение деятельности медицинского отдела в терминах существующих бизнес-процессов: участие в разработке маркетинговой стратегии, развитие национальных ключевых лидеров мнения, организация экспертных советов в соответствии с медицинской стратегией, ответственность за содержание образовательных мероприятий и т.п. В сочетании с адекватными КПЭ такое определение зоны ответственности обеспечит более достоверное и реалистичное представление о работе отдела без преуменьшения значения его деятельности.

Определение ключевых факторов достижения целей

Любая дискуссия на тему, какие КПЭ использовать и как проводить их измерение, бесполезна до обсуждения стратегических целей компании и связи их с конкретными задачами подразделения. Поэтому первым шагом в определении ключевых вопросов работы медицинского отдела должна стать трансформация стратегических целей компании в конкретные цели подразделения. Затем следует определить критические факторы достижения этих целей (ключевые факторы успеха). Их не должно быть много.

У организации или подразделения обычно выявляется 5-8 критических факторов успеха, которые можно выявить, задавая себе и команде определенные вопросы, ориентируясь на будущее. Например: «Что нам требуется сделать для успешного развития национальных лидеров мнения?» или «Что нам требуется сделать, чтобы работа медицинского отдела была интегрирована в общую деятельность компании?».

Традиционно корпоративные метрики эффективности касаются таких аспектов работы организации, как финансовые результаты, удовлетворенность клиентов, развитие и обучение сотрудников, внутренние бизнес-процессы, удовлетворенность сотрудников, окружающая среда и сообщество. Не каждый из этих аспектов имеет отношение к разработке КПЭ медицинского отдела, например, финансовые результаты следует заменить метриками достижения результата медицинского отдела (например, динамикой восприятия клиентами фармацевтического продукта или «партнерства выбора»). Кроме того, особое внимание следует уделить удовлетворенности клиентов, динамике восприятия клиентами фармацевтического продукта или организации, развитию и обучению сотрудников, удовлетворенности сотрудников и удобстве внутренних бизнес-процессов.

Очевидно, что оценка эффективности медицинского отдела не должна ограничиваться только количественными метриками, но включать и качественные. Предпочтение, однако, следует отдавать количественным, т.к. их легче оценивать и сравнивать. Качественные показатели (обратная связь, отзывы, предложения) могут быть получены, например, при проведении опросов или фокус-групп внутренних и внешних клиентов.

Разработка КПЭ

С помощью привычных количественных метрик бывает несложно определить, насколько хорошо люди планируют и осуществляют свою деятельность, однако значительно труднее оценить последующее влияние этой деятельности. Вместе с тем в долгосрочной перспективе именно этот вклад медицинского отдела может иметь основное значение для компании. Речь идет о таких показателях, как, например, динамика восприятия внешними клиентами фармацевтического продукта.

Способы измерения последующего влияния медицинского отдела, скорее всего, будут включать в себя как количественные, так и качественные элементы, поэтому, как правило, для оценки последующего влияния деятельности одного КПЭ бывает недостаточно. Таким образом, следует быть готовым к тому, что для адекватной оценки последующего влияния деятельности медицинского отдела потребуется разработка и применение нескольких КПЭ. Шаблон по разработке КПЭ для медицинского отдела, а также плановых значений КПЭ приведен в таблице 1. Рассмотрим его подробнее.

Прежде всего, следует определить, к какой из стратегических целей отдела будет относиться разрабатываемый показатель. Далее необходимо понять, на какой ключевой вопрос об эффективности отдела помогает ответить разрабатываемый показатель. Это станет обоснованием для введения этого показателя эффективности в систему. Затем нужно установить, кому требуется информация, которую сообщает данный показатель эффективности. Для различных уровней управления в компании требуются различные показатели эффективности. Очень важно, как будет использоваться информация, каким образом полученные данные будут применяться в дальнейшем и с какой целью. Это окажет влияние на то, каким должен быть этот показатель. При этом необходимо присвоить показателю эффективности название, четко и ясно объясняющее, для чего он разработан. Далее нужно указать лицо или группу лиц, ответственных за достижение этого показателя.

Обычно это те же лица, что отвечают за достижение стратегической цели. Существенное значение имеет метод сбора данных, например, опрос, интервью, отчеты и т.п., а также источники данных — откуда они поступают, насколько удобно их собирать именно из этих источников, и оценка объективности собираемых данных.

Каким образом будет осуществляться расчет показателя, зависит от выбранного метода оценки. Прежде всего, нужно ответить на вопросы: возможно ли разработать формулу расчета и какую шкалу оптимально использовать? Наиболее популярно использование классической шкалы Ликерта и многих ее модификаций:

1 = Совершенно не согласен
2 = Не согласен
3 = Не знаю
4 = Согласен
5 = Полностью согласен.

Следует определиться со сроками: в течение какого периода времени и с какой частотой следует осуществлять сбор данных. Одним из наиболее существенных недостатков оценки эффективности в организациях является слишком редкая частота оценки – 1 раз в год или 1,5 года. Оптимально оценивать репрезентативную выборку сотрудников (например, 10%) с частотой 1 раз в месяц. Это позволит организации быстрее реагировать на динамику результатов (или ее отсутствие).

На следующем этапе необходимо определиться в плановых значениях показателей эффективности. Для анализа динамики КПЭ в диапазоне его значений требуется распределить контрольные точки, что даст возможность интерпретировать изменения КПЭ общепринятыми терминами. Например, показатель удовлетворенности внешних клиентов упал с 85 до 80%. Что это значит для отдела? Разработка планового значения (или диапазона значений) поможет ответить на эти вопросы. Определяя плановые значения, следует учитывать, что они должны быть специфичны, связаны с конкретными сроками, реалистичны и основаны на достаточном количестве информации. Плановые значения могут быть выражены в абсолютных единицах (например, увеличение на 5 баллов) или в долях единицы (например, увеличение на 5%), связаны с контрольными точками (например, стать одним из трех лучших медицинских отделов в индустрии).

Приведем примеры удачных и неудачных плановых значений КПЭ медицинского отдела.
Неудачные плановые значения КПЭ:

— «Наша цель – стать лучшим медицинским отделом».
— «Мы работаем над улучшением культуры в медицинском отделе».
— «Наша цель – работать над расширением штата специалистов по медицинской информации».
— «Наша цель – образовывать и развивать региональных лидеров мнения в 2013 г.».

Удачные плановые значения КПЭ:

— «В следующем году доля лидеров мнения, предпочитающих препарат Х в качестве препарата выбора, будет выше по сравнению с этим годом на 10%».
— «Мы сократим период время ожидания ответа на медицинские вопросы с 10 дней до 5 к концу 2013 г.
— «Мы войдем в первую тройку компаний по количеству образовательных проектов в фармацевтической индустрии к концу 2013 г.».
— «Мы повысим количество национальных экспертных советов на 10% к концу 2013 г.».

Таким образом…

В настоящее время существует потребность в совершенствовании системы управления эффективностью медицинских отделов многих фармацевтических компаний. Они должны нести такую же ответственность за общие результаты деятельности организации, как и другие подразделения. В то же время во многих случаях сначала необходимо точно определить области их ответственности и способы оценки конечных результатов. Это позволит адекватно оценить деятельность медицинского отдела и поможет реализовать его возможности в полном объеме.
Результаты медицинского отдела не менее важны и для руководителей компании. Взяв на себя инициативу по формулированию целей и стратегии отдела, а также разработав систему адекватных КПЭ, медицинский отдел сможет более точно оценить свой вклад в работу организации и информировать об этом руководителей, что в свою очередь будет способствовать оптимизации принятия решений об инвестициях в развитие компании.

Таблица в прикреплённом файле

Литература

1. Performance management in Medical Affairs, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Communicating the Value of Medical Affairs
3. Bernard Marr, API White Paper “How to design Key Performance Indicators”, www.ap-institute.com
4. Роберт С.Катан, Дэвид П.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
5. Олег Данилин. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. — Управление Компанией, 2003, №2 (21)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОТИВАЦИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

P.P. Сагдеев, Ю.А. Афонин

В современных рыночных условиях, где высокий уровень конкурентоспособности предприятия является основополагающим фактором успеха в прогнозном периоде, руководству предприятия необходимо разрабатывать и применять инновационные средства и методы эффективного управления персоналом, определяющие ответственность каждого работника, ибо процветание компании зависит от потенциала сотрудников, их профессиональной грамотности и степени ответственности за “свое” дело.

Особенно важно применение грамотного управления персоналом в медицинских учреждениях, а если оно подкрепляется достойными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые достижения, поощряет их развитие, то данную систему управления персоналом можно смело назвать совершенной и обеспечивающей успех компании на долгосрочную перспективу.

При повышении мотивации персонала особенно важно пересмотреть систему оплаты труда, и методика оплаты труда должна изменяться в направлении интересов сотрудника, директора и собственника 1 . Для этого нужно привязать заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода (или количества товара), а к экономической эффективности труда, т.е. к полученной чистой прибыли или экономии.

Чтобы достичь желаемого эффекта, нужно построить механизм расчета эффективности. Для этого необходимо разделить заработную плату на две части: 70% постоянная, или базовая, и 30% переменная. Переменная часть оплаты труда является стимулирующей и включает в себя доплаты за квалификационные категории (опыт, профессионализм, наставничество), за стаж работы, заслуги и результаты работы.

Чтобы использовать переменную часть оплаты труда как реальный стимул для сотрудников, возникает необходимость создания механизма расчета эффективности труда на основе ключевых показателей (Key Performance Indicators ключевой показатель эффективности, далее KPI) 2 .

Данные показатели применяют как механизм определения денежного вознаграждения сотрудника. Иногда такой механизм называют системой мотивации на базе KPI либо ключевым индикатором выполнения.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат 3 .

Основными характеристиками KPI являются:

¦ индивидуальная относимость. Каждое лицо несет ответственность за полученные результаты в процессе осуществления своих профессиональных компетенций;

¦ верная направленность. Все ключевые показатели эффективности должны быть строго ориентированы на бизнес-процессы, проекты развития;

¦ достижимость. Степень достижения цели должна быть не менее 80%;

¦ адаптируемость к изменяющейся среде. Значения KPI можно легко изменять в зависимости от изменений, происходящих в окружающей организацию среде;

¦ прогнозируемость. Данные показатели определяют желательные благоприятные результаты в будущем;

¦ конкретность. Данные показатели должны четко определять количественные, качественные и временные характеристики цели;

¦ общедоступность. Ключевые показатели эффективности должны быть доступными для понимания сотрудников компании всех уровней;

¦ гармоничность. Данные показатели должны быть взаимоувязаны;

¦ цепная реакция. Изменения КР1 вызывают другие положительный изменения в компании;

¦ мотивация персонала;

¦ ревалентность. Показатели необходимо периодически пересматривать;

¦ сопоставимость. Необходимо сравнивать одни и те же показатели в двух одинаковых ситуациях;

¦ обоснованность. Каждый показатель должен быть разумно обоснованным.

Таблица 1

Плановая матрица КРІ врача общей практики

Ключевые показатели	Уровень, %
	Базовый (наихудший)	нормативный
Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения
Охват профилактическими прививками прикрепленного населения
Снижение показателя смертности на дому
Стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера
Полнота охвата мероприятиями по динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в том числе лекарственного обеспечения, санаторно-курортного и восстановительного лечения

Система мотивации сотрудника компании, основанная на применении ключевых показателей эффективности, стимулирует работника к достижению стратегических целей компании, способствует повышению чувства ответственности за общее дело. Данная система основана на выявлении тех потребностей сотрудников, удовлетворение которых способствует повышению производительности труда и получению наилучших результатов.

Выделяют основные мотивационные факторы работника компании:

¦ приобретение;

¦ понимание;

¦ привязанность;

¦ защищенность.

Можно согласиться с А.К. Клочковым, который утверждает, что именно свойства являются привлекательным инструментом мотивации и стимулирования 4 .

Для того чтобы оценить эффективность применения метода мотивации персонала, основанного на ключевых показателях эффективности, применяют матрицу КР1.

Рассмотрим применение матрицы КР1 для участкового врача общей практики, ведущего прием в городской поликлинике за месяц, взяв за основу расчета критерии оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) согласно приказу 5 . Для этого составим исходную матрицу КР1 врача общей практики (табл. 1).

Данная матрица ключевых показателей эффективности предоставляется врачу общей практики как план работ на месяц. По истечении отчетного периода нужно оценить эффективность работы врача. Для этого важно оценить фактический результат его работы (табл. 2).

Таблица 2. Фактический уровень выполнения работы врачом общей практики за месяц

После предоставления врачом результатов выполненной работы производится расчет результативности деятельности сотрудника.

Индекс ключевых показателей эффективности рассчитывается по формуле

Таким образом, используя формулу, найдем индекс ключевых показателей эффективности работы врача общей практики (табл. 3).

Таблица 3. Результативность деятельности врача общей практики

Далее находим коэффициент результативности, который определяется как сумма умноженных индексов КР1 по каждой группе показателей на удельный вес каждой группы показателей. Таким образом, используя формулу расчета результативности деятельности врача общей практики, получаем коэффициент результативности, равный 123,58%.

Анализируя приведенную таблицу, можно сделать следующие выводы:

¦ перевыполнен норматив по таким показателям, как снижение уровня госпитализации прикрепленного населения, охват профилактическими прививками прикрепленного населения, снижение показателя смертности на дому, стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера;

норма не выполнена по показателю полноты охвата мероприятиями по динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в том числе лекарственного обеспечения, санаторно-курортного и восстановительного лечения, и от целевого значения отклоняется на 33%. Видимо, данный врач, по мнению его начальника, недостаточно внимания уделял исполнению этого показателя и не совсем эффективно работал с пациентами, имеющими право на получение социальных услуг и слишком акцентировал внимание на снижении уровня госпитализации прикрепленного населения.

Например, если у врача общей практики ежемесячная премия за 100%-ное выполнение плана составляет 5000 руб., то на основе коэффициента результативности главный врач или заведующий отделением должен выписать данному врачу премию в размере 5000 руб. + 23,58%. Конечная сумма премиальной выплаты будет равняться 6179 руб.

Следует отметить, что принципиальным моментом в применении системы КР1 в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики как инструмента, облегчающего процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией и ее ограничений. Поэтому важно не только внедрять систему КР1, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль над выполнением поставленных стратегических задач 6 .

Аналогом мотивации медицинского персонала на основе ключевых показателей эффективности является мотивация персонала на основе коэффициента трудового участия (КТУ) это степень участия работников в общих результатах работы всего медицинского учреждения 7 .

Коэффициент трудового участия рассчитывается так же, как и коэффициент результативности на основе КР1, но с поправкой на коэффициенты повышающего и понижающего размера коэффициента трудового участия работника.

Факторы, повышающие коэффициент трудового участия врача, могут быть следующими:

¦ для коэффициента квалификации:

¦ для коэффициента уровня образования:

Наличие ординатуры;

Наличие дополнительного образования;

¦ для коэффициента ученой степени и почетного звания:

Заслуженный работник здравоохранения РФ;

Кандидат медицинских наук;

Заслуженный, народный врач;

Доктор медицинских наук;

¦ для коэффициента управления:

Полнота и своевременность диспансерного наблюдения;

Вакцинация, иммунизация населения;

Полнота клинического обследования при подготовке к госпитализации;

Владение методами чтения ЭКГ;

Охват флюорографическим обследованием населения;

Удаленность участка.

Понижающими коэффициентами являются:

¦ жалобы, заявления пациентов;

¦ расхождения клинико-поликлинических диагнозов;

¦ запущенные случаи тяжелого заболевания;

¦ случаи смерти больных, не наблюдавшихся врачом.

Коэффициент трудового участия является более развернутым и подробным методом расчета премиальных выплат врача, чем использование метода на основе KPI. Однако KPI, в отличие от КТУ, позволяет врачу в полной мере объективно оценить свою работу, а также спрогнозировать результаты своей деятельности, выстраивая таким образом эффективную систему оказания медицинских амбулаторных услуг.

ключевой врач премиальный мотивация

Примечания

1 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Социология менеджмента: учеб. для вузов. М., 2011.

3 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Современные механизмы управления социальными изменениями: учеб. пособие для вузов. М., 2012.

4 Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. М., 2010.

5 Об утверждении критериев оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) : приказ М-ва здравоохранения и социального развития РФ от 11 мая 2007 г. ? 325.

6 Добреньков В.И., Жабин АП, Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: учеб. пособие. М., 2009.

7 Афонин Ю.А., Сагдеев P.P. Проблемы мотивации медицинского персонала // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2012. С 7 (93). С. 10-14.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Система показателей экономической эффективности в здравоохранении. Оценка показателей деятельности МУЗ "Центральная районная больница" Усть-Лабинского района. Повышение интенсивности работы врачебного персонала и использования медицинского оборудования.

курсовая работа , добавлен 16.07.2011

Психологические знания в работе медицинских сестёр и младшего персонала. Психологический уход за больными в офтальмохирургическом отделении. Принципы работы среднего медицинского персонала. Создание оптимальной атмосферы пребывания пациента в отделениях.

презентация , добавлен 23.07.2014

Средства, используемые для гигиены рук медицинского персонала: дезинфектанты, антисептики, стерилянты, химиотерапевтические средства, антибиотики, очищающие средства и консерванты. Возможные негативные последствия обработки рук и их профилактика.

курсовая работа , добавлен 31.03.2013

Состав медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений. Уровень заболеваемости острыми и хроническими инфекциями медицинских работников. Риск инфицирования медицинского персонала. Стандартная иммунизация медработников против инфекции ВГВ.

презентация , добавлен 25.05.2014

Система инфекционного контроля и инфекционной безопасности пациентов и медицинского персонала. Качественные и количественные показатели работы за год, повышение квалификации. Методы, средства гигиенического воспитания в охране здоровья населения.

контрольная работа , добавлен 03.06.2011

Общие требования к условиям труда медицинского персонала. Требования к зданиям и сооружениям; к внутренней отделке помещения; к водоснабжению и канализации; к отоплению, вентиляции, микроклимату и воздушной среде помещений; к освещению и инвентарю.

реферат , добавлен 28.09.2011

Примерная организационная структура женской консультации, штатные нормативы медицинского персонала. Основные разделы работы участкового акушера-гинеколога. Основная медицинская учётная документация женской консультации, расчет статистических показателей.

курсовая работа , добавлен 05.02.2016

Индивидуально-психологические особенности проявления эмоций. Функции эмоций, реактивная, личностная тревожность. Исследование уровня личностной и реактивной тревожности доноров. Исследование присутствия профессионального выгорания медицинского персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2009

Роль среднего медицинского персонала в организации медицинского страхования. Профессиональные предпочтения представителей сестринского дела в организации медицинского страхования. Медицинское страхование в Ульяновской области: состояние и перспективы.

дипломная работа , добавлен 30.10.2008

Роль среднего медицинского персонала в проведении психотерапии, тактика медицинского работника в психиатрической клинике. Психологические аспекты психиатрического стационара, снятие эмоционального напряжения в связи с болезнью и мобилизация ресурсов.