Как избавиться от нерадивого работника. Психологический дискомфорт на работе. Что в поведении работников может сигнализировать о назревающем конфликте. Увольнение из-за сокращения штата
- Можно ли эффективно противостоять проявлениям моббинга
- Что способствует ухудшению отношений внутри коллектива
- Как договориться с работником об увольнении, чтобы не создать конфликтной ситуации
Демотивация работника может быть результатом нездоровой атмосферы в коллективе
Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, возникновение конфликтов, снижение эффективности трудовой деятельности сотрудников зачастую могут быть связаны с проявлениями моббинга в коллективе. Об этом негативном явлении в организациях активно заговорили на Западе еще в 80-е годы XX века. В Германии и ряде других европейских стран предусматривается ответственность работодателя за проявления моббинга в ходе рабочего процесса, и в случае, если он действительно имел место, работодатель обязан выплатить немалое возмещение. По данным исследовательской компании Management Issues, в Европе обвинения в моббинге составляют около 10% от всех дел, которые рассматриваются в суде. На сегодняшний день моббинг это не только западная, но и российская реальность. Это понятие (от англ. to mob – нападать толпой, травить) означает форму психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе с целью его последующего увольнения.
Как правило, моббинг – это систематическое проявление недружественного отношения к работнику. В ситуации, когда работника постоянно «травят» на работе, у него может сформироваться отчужденность, угнетенность, демотивированность. Постоянная борьба на работе за существование может стать причиной фрустрации, стрессов, соматических и душевных заболеваний. Следует отметить, что моббинг негативно сказывается не только на работнике, в адрес которого направлены негативные проявления, но и на нормальном функционировании компании в целом. Ухудшение психологического климата внутри организации приводит к резкому увеличению текучести кадров. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но и корректное отношение к персоналу. Вовлеченность в конфликтное взаимодействие членов коллектива понижает экономические показатели. Возрастает риск судебных исков со стороны уволенных сотрудников, формируется негативная репутация компании.
Завистливые работники – источник недружественного поведения
Различают несколько видов моббинга: горизонтальный, вертикальный и смешанный. Вертикальный моббинг может возникнуть на уровне взаимодействия руководитель – подчиненный. Если моббинг возник среди подчиненных, непосредственно не затрагивая руководство, – это горизонтальный моббинг. Самым сложным и проблемным видом моббинга является смешанный моббинг, включающий в себя элементы и вертикального и горизонтального психологического давления.
Причин появления неконструктивного конфликтного взаимодействия очень много и они достаточно разноплановы. Однако общей почвой для моббинга в организации может стать: неопределенность в организационной структуре, нечеткое «плавающее» распределение обязанностей, размытая зона ответственности и конфликтный стиль управления.
К наиболее распространенным причинам возникновения моббинга можно отнести следующие.
Зависть. «Зависть еще непримиримее, чем ненависть» – говорил Франсуа де Ларошфуко. Как известно, завидовать можно всему – эффективной работе, молодости, профессиональным успехам, карьере и т.?п. Именно чувство зависти часто толкает людей на проявления психологической агрессии. При этом инициаторы моббинга в большинстве случаев не готовы даже себе признаться в истинной причине своих конфликтных проявлений. Это делает ситуацию еще более сложной.
Страх. Не менее сильным, чем зависть, побудителем психологического террора является страх – страх за свое место, за профессиональное будущее, страх потери благосклонности руководства и т.?п. Если страх выражен в небольшой степени и проявляется в виде опасений, он может быть достаточно конструктивным и способствовать развитию и профессиональному росту. В случае сильной выраженности страх приобретает деструктивную форму – это катализатор моббинга. Испытывая страх, работник начинает действовать по принципу «лучшая защита – это нападение» даже тогда, когда реальной угрозы нет. Зачинщиками травли во многих случаях становятся сотрудники, уже долго работающие в данной организации, которые боятся потерять место и стремятся выживать всех, кто может претендовать на роль потенциальных конкурентов.
Борьба за «справедливость» . Если в организации происходят серьезные кадровые перестановки, жертвой моббинга может оказаться неожиданно назначенный на высокий пост сотрудник, пришедший со стороны, или сотрудник, не имеющий права, по мнению коллег, на эту должность.
Непохожесть на других, демонстративность. В ситуации когда сотрудник сильно отличается от коллег в социальном плане, по поведению, по уровню образования или опыту работы, риск возникновения моббинга возрастает. Любая структура с большим трудом включает в себя «инородные» элементы. Гибкость «непохожего на других» сотрудника, его готовность включаться в новую среду, демонстрировать лояльность по отношению к новому коллективу и его ценностям в значительной мере снимает потенциальную угрозу стать «жертвой» моббинга. Демонстративное поведение, излишнее подчеркивание своих достоинств и отличий от других, хвастовство, игнорирование корпоративных трапез, вызывающая манера поведения, сознательная изоляция от коллег – наоборот, подталкивают коллектив к моббингу.
Работник может быть подвергнут моббингу не только со стороны коллег, но и со стороны руководства
Напряженность в коллективе требует эмоциональной разрядки, выхода негативных эмоций и, если в организации не существует конструктивных способов снятия эмоционального напряжения, коллектив идет по деструктивному пути и находит «козла отпущения», особенно этому способствует виктимное (иначе – провоцирующее нападение) поведение самой «жертвы». При этом моббинг не имеет рационального обоснования, участники травли зачастую сами не могут мотивированно объяснить свое поведение, указывая, что «жертва» имеет ужасный характер, а то и просто психически неполноценна, она всех просто раздражает самим своим присутствием.
Можно отметить некоторые отличия в проявлениях моббинга в зарубежных и российских компаниях. Так, в зарубежных компаниях самый распространенный вариант психологического террора – горизонтальный моббинг, когда коллектив находит «козла отпущения». В России же, напротив, гораздо чаще встречается вертикальный моббинг. Основной причиной психологического давления является желание избавиться от сотрудника, уволить его, когда юридических оснований для этого нет. Мотивы при этом могут быть разные: личная неприязнь, задетое самолюбие (если сотрудник показал свое превосходство), уверенность руководителя в неэффективности работника, стремление сократить штат и т.?д.
Чаще всего выделяют три основные личностные причины вертикального моббинга:
В последнее время офисную среду стали все чаще называть «планктоном». Явление вертикального моббинга имеет к этому непосредственное отношение. Ведь планктон в биологической экосистеме – это разнородные, в основном мелкие организмы, свободно дрейфующие в толще воды и неспособные сопротивляться течению. Планктон является пищей для более крупных водных животных. Если посмотреть на это определение как на аллегорию, то заметны все предпосылки к созданию вертикального моббинга – на фоне «офисного планктона» любой «более крупной рыбе» легко реализовывать свои внутренние психологические потребности: самоутверждаться, реализовывать власть ради власти, командовать, подавлять. Наличие в организации большого количества «планктона» является лакмусовой бумажкой вертикального моббинга.
Как вести себя руководителю в конфликтной ситуации с работником
Чтобы избежать возможных проявлений моббинга, при возникновении конфликтной ситуации руководителю компании или работнику, ответственному за организацию работы персонала (специалист отдела кадров, HR-менеджер, юрист), можно использовать методику, кратко описанную ниже.
Не всегда причиной психологического дискомфорта работника является негативное отношение руководителя или коллег
Далеко не всегда ситуации моббинга, отмечаемые сотрудниками, существуют в объективной реальности. Поэтому важно на самом первом этапе разделять реальный и мнимый моббинг. Мнимый моббинг возникает тогда, когда психологическое давление на рабочем месте является личным субъективным ощущением сотрудника. В ситуации, когда прошлый опыт работы сильно расходится с новыми требованиями. Например, привыкший работать в достаточно спокойном темпе специалист попадает в компанию, где установлены жесткие требования к скорости и нет возможности расслабиться. Исходя из предыдущего своего опыта, этот сотрудник начинает подозревать, что ему намеренно не дают дышать свободно. Похожая ситуация складывается и в случае резкой смены политики руководства, «наведении порядка» и «закручивания гаек».
Не последнюю роль играет и эффект установки – если в компании уже существует информация о случаях реального проявления моббинга, работники будут более склонны рассматривать любые негативные действия как проявления «психологического террора».
Ситуации мнимого моббинга зачастую возникают по причине проявления ситуативно-личностных факторов (напряженности, подозрительности, тревожности, усталости и т.?п.).
Работник может прийти к выводу о том, что в коллективе его недолюбливают, если на него неожиданно «взъелся» коллега, если он вдруг получил небывалое количество претензий, или если с рабочего стола начали пропадать документы. Однако все эти события не могут служить подтверждением того, что данный работник стал объектом моббинга. В этой ситуации руководителю следует успокоить работника, настроить на рабочий лад, ведь на состояние человека на работе может оказывать влияние огромное количество факторов, от погодных условий до личных проблем.
Уровень раздражительности и подозрительности возрастает также с накоплением усталости, напряжения и нередко связан со значительным увеличением рабочих нагрузок и интенсивности деятельности. В ситуации хронической утомляемости или постоянного стресса человек не способен адекватно оценивать окружающую его действительность.
Существует еще одна причина появления мнимого моббинга – «осознанно-целенаправленная». Излишняя подозрительность и специальный поиск проявлений моббинга в организации может использоваться сотрудниками для достижения конкретных личных целей, таких как привлечение к себе внимания руководства, выделение на общем фоне сотрудников, дестабилизация ситуации в коллективе, создание конфликтной ситуации и т.?п.
Правила бесконфликтного увольнения
Принимая решение об увольнении, важно сделать увольнение осознанным и «прозрачным» для сотрудников. Работникам должны быть ясны мотивы увольнения их коллег, в противном случае в компании будет назревать недовольство, создавая угрозу возникновения деструктивного конфликта.
В потенциально конфликтной беседе можно использовать психологический прием «ПНП» (позитив – негатив – позитив). В начале перечислить положительные качества увольняемого работника, затем объяснить, почему человек больше не может работать в компании, в конце беседы можно вернуться к позитивным характеристикам работника и его перспективам. Следует продемонстрировать обеспокоенность его судьбой, дать обещание написать хорошее рекомендательное письмо для будущих работодателей. Неумение правильно использовать прием ПНП часто приводит к ситуациям, когда работодатель вроде бы постарался смягчить для работника плохую новость о его увольнении, но добился прямо противоположных результатов.
Обратная связь от сотрудников поможет диагностировать конфликт на ранней стадии
Работодателю стоит сформировать и поддерживать негативное отношение к разносчикам сплетен и любителям интриг на работе. Необходимо поощрять миротворческую инициативу, отстаивать свое мнение о каждом из сотрудников, несмотря на попытки работников очернить кого-то из своих коллег в глазах руководства, а также поддерживать жертву моббинга. Последнее требует особых пояснений: активная поддержка конкретного «слабого» сотрудника руководством, его явная опека часто воспринимается коллективом как ставленничество, формируется мнение, что он чей-то протеже. Хорошо известно, что «любимчиков» не любят ни в одном коллективе, а, следовательно, против этого сотрудника ополчатся даже те, кто симпатизировал ему раньше. Ситуация моббинга еще более обострится, перейдя в скрытую для руководства фазу. В такой ситуации конструктивно разрешить конфликт становится еще сложнее. Чтобы избежать данных негативных последствий, важно четко и наглядно для всего коллектива связывать демонстрацию поддержки работника
и конкретные проявления моббинга в его адрес. Эффективная поддержка должна быть конструктивной, направленной на содержательный разбор конкретных рабочих ситуаций.
Для получения обратной связи руководство компании очень часто вводит правила внутренней коммуникации. Если подобные технологии применяются в компании, то работодателю придется отслеживать и причины нарушения каналов передачи информации. Искажение или сокрытие информации часто является инструментом моббинга, что позволяет диагностировать проблему на начальном этапе. Регулирование информационных потоков, отслеживание информационных перегрузок, ситуаций «информационного голода» или мест «застревания» информации, создание дополнительных каналов для исключения искажения информации, формирование открытой информационной культуры путем внедрения современных информационных технологий, систем информационного менеджмента – все эти действия дают возможность избежать многих конфликтных ситуаций, а также являются хорошей профилактикой возникновения моббинга. При наличии достаточного объема объективной информации слухи в организации появляются намного реже, а их использование в качестве инструмента
«психологического террора» не имеет высокой эффективности. Кроме этого, необходимо создать условия, обеспечивающие получение объективной обратной связи от сотрудников. Работодателю следует заявить о готовности услышать любое, даже отличное от его собственного, мнение. Эффективной мерой противодействия моббингу может стать привлечение сотрудников к выработке идей и предложений по оптимизации рабочего процесса, взаимодействия в коллективе, поэтому представляется логичным поощрять готовность работников к конструктивному диалогу и сотрудничеству.
Конструктивная критика сотрудника повышает эффективность его работы
Конструктивная критика вызывает желание исправить ошибки, повышает веру в свои силы и мотивирует на выполнение поставленных задач. Такой вид критики не оскорбляет и не унижает достоинство человека. Критические замечания должны быть своевременны и относиться к настоящему моменту, поскольку отсроченная критика часто вызывает неприятие у работников и может рассматриваться как сведение счетов и даже спровоцировать конфликт. Необходимо отделить человека от проблемы – то есть нужно избегать обобщения и перехода «на личности». Следует предложить сотруднику вынести свое решение обсуждаемой проблемы, спросить, что бы он посоветовал коллеге, оказавшемуся в подобной ситуации.
Назначение внутриорганизационных консультантов по проблеме моббинга, создание условий для индивидуальных и групповых бесед с работниками помогут не только провести мониторинг психологического климата в коллективе, но и своевременно его скорректировать. Реализация обучающих программ и тренингов, направленных в первую очередь на развитие навыков эффективного взаимодействия и командной работы, а также методов конструктивного разрешения конфликтов будет способствовать сплочению коллектива. Немаловажным представляется и внедрение в организации системы психологической разгрузки: создание уголков отдыха, применение методик релаксации и аутотренинга. Чтобы разобраться со сложностями формирования эффективных взаимоотношений в коллективе, руководителям может быть полезен метод коучинга (внешнего наставничества), направленный на помощь в постановке и достижении целей. Он позволяет расширить горизонт целей, найти в себе необходимые ресурсы для эффективного и бесконфликтного решения управленческих
задач.
Когда в компании индексировали зарплаты, один из руководителей служб пришел к HR-директору и попросил оставить зарплату одного из своих сотрудников без изменений. HR-директор поинтересовался: «Почему?» И услышал: «Сотрудник то опаздывает, то сроки срывает. Увещевания, санкции и штрафы не помогают. Какое-то время все идет нормально, потом опять проблемы». «Почему же не увольняете?», - спросил HR-директор. Руководитель отдела ответил: «Он не злобный, искренний…»
Словом, Директор по персоналу понял, что руководитель сам не знает, как поступить с сотрудником. В общем-то понимает, что он – нерадивый и его опоздания на работу и нарушение сроков – проблема сложная. Если ситуацию и можно исправить, то лишь на время. Но взять и уволить рука не поднимается.
Согласитесь, практически в каждом подразделении есть такие нерадивые работники. У руководителей всегда с ними проблема. И что-то (на первый взгляд, не понятно что) заставляет всех с этой проблемой жить, не принимая радикальных мер. Что же это? Может быть, то, что сотрудник искренний и не злобный? Если и нарушает дисциплину, то как-то по-доброму, естественно. И сильно наказывать его не хочется. Это объясняет феномен существования нерадивых, но лишь отчасти. Главное в другом. Во-первых, от них есть определенная польза для руководителя и подразделения. Во-вторых, руководители вполне справедливо чувствуют, что недоработали с нерадивым, не нашли такой способ, который бы помог заставить его быть эффективным. И вот это ощущение, что еще все может измениться, заставляет не торопиться с увольнением. Давайте рассмотрим, какая же польза от нерадивого и как можно попытаться превратить его в сносного сотрудника.
Польза 1. Остальные сотрудники видят, как не надо вести себя
Вспомните школьное детство: в каждом классе, даже самом благополучном и образцовом, обязательно есть двоечник, который хулиганит или дерется. Иначе говоря, идет против правил. Все с ним мучаются, но терпят. И осознают это учителя или нет, но плохой ученик (как и нерадивый сотрудник в трудовом коллективе) играет важную для всего класса роль – служит примером того, как нельзя себя вести. И в результате другие ученики преодолевают соблазн побыть таким разбойником, не испытывают на себе, к каким последствиям могут привести шалости, лень и нарушение правил. Это они видят на примере двоечника. И действуют законопослушно.
Интересный факт: именно у выпускников особых элитных школ, где в классе были только отличники и благовоспитанные дети, в студенческие годы возникали самые разные проблемы и в учебе, и в личной жизни. Значит, им недоставало негативных примеров «как не надо и как плохо»?
В трудовых коллективах нерадивые сотрудники тоже часто становятся воплощением халатного отношения к работе. Не раз приходилось слышать про таких экземпляров от руководителей: «Да что с него взять?!» После этого руководитель обычно машет рукой, что означает приблизительно следующее: «Бог с ним. Не стоит поручать ему ничего ответственного». И все остальные сотрудники единогласно с этим соглашаются. Они понимают, что так нельзя себя вести.
Пример
В отделе маркетинга была сотрудница Валентина М., которая иногда выдавала креативные идеи, но отличалась тем, что почти всегда опаздывала на работу, проекты выполняла с нарушением сроков и плохо поддавалась внушениям. Руководитель отдела порой не выдерживал и публично отчитывал нарушительницу. Кроме того, он периодически лишал ее премии, и об этом знали все сотрудники отдела. Все ждали, когда руководитель уволит ее. Но вскоре руководитель понял, что, глядя на нерадивую сотрудницу, остальные старались работать так, чтобы не быть похожими на нее. Более того, когда кто-то из эффективных сотрудников вдруг начинал проявлять халатность, руководитель говорил ему: «Неужели Вам кажется заманчивой судьба Валентины? Ее пример заразителен». Больше никаких слов не требовалось.
Польза 2. Руководитель становится более собранным, активным, лучше понимает других
Чаще всего руководитель осознает, что за нерадивым сотрудником нужен глаз да глаз, а кроме того, нелишне заранее подстраховаться на случай, если плохой работник серьезно подведет. Иногда, чтобы лучше контролировать работу нерадивого, приходится вникать в ее тонкости. И это приводит к тому, что руководитель открывает для себя новые грани в том, что, казалось бы, давно было понятно, обретает чувство, что владеет всей ситуацией в отделе.
Проводите чаще планерки, чтобы нерадивый готовился к ним и чувствовал ответственность
Этот совет следует из примера, приведенного выше. Если Вы будете регулярно сверять часы с сотрудниками, то постепенно дисциплинируете их, в первую очередь нерадивого. Он будет знать, что скоро очередное совещание, а значит, придется отчитываться о проделанной работе. Это заставит его готовиться, прилагать усилия. Постепенно у него появится чувство ответственности и, что очень важно, чувство времени.
Если на совещаниях становится ясно, что нарушителю нечего сказать, не возмущайтесь. Спокойно констатируйте: «Задача не выполнена. Подумай и скажи, как ты будешь ее решать, и в какие сроки». Так поступайте на последующих совещаниях. Создастся эффект заевшей пластинки, и, возможно, сотрудник, осознав, что все время быть в отстающих нельзя, начнет стараться.
Однажды смените стиль общения с плохим сотрудником: настройтесь на позитив, поговорите вежливо и учтиво
Ведь обычно руководитель либо выражает свое возмущение действиями нерадивого сотрудника, либо отчитывает его – наедине или прилюдно. Словом, источает негатив. У плохого сотрудника возникает ответная реакция. Он прибегает к скрытому саботажу (так как открыто возразить ему нечего) и продолжает назло работать так же небрежно, как и раньше, или даже хуже. Получается, Вы как руководитель словно подталкиваете нерадивого работника к деструктивным действиям.
Но попробуйте резко сменить тактику: поговорите с проблемным сотрудником очень вежливо и учтиво, проявите участие и покажите готовность понять и услышать. Пригласите к себе и доверительно побеседуйте о наболевшем. Скажите, к примеру, что заметили, как сотрудник теряет интерес к работе, но не понимаете, в чем дело. Предложите ему высказать свое мнение. Затем изложите свои суждения. Если и предъявляете претензии, то делайте это в уважительной форме. Не говорите лично от себя, например «Я хочу…», «Я сказал». Лучше высказывайтесь от лица целой компании: «Для нашей компании крайне важно, чтобы...». В своих словах говорите о связи целей компании и целей сотрудника: «Для нашей компании и тебя крайне важно…», «Мы оба заинтересованы…». Подчиненный поймет, что Ваши требования – это не прихоть босса, а потребности и цели организации. Вероятно, он будет удивлен такому стилю общения, но ответит взаимностью, а потом постарается исправить свои ошибки.
Пример
В отделе продаж появился новый сотрудник, а уже через месяц руководитель был недоволен работой новичка. Он все время молча сидел на совещаниях. Когда руководитель его спрашивал о чем-либо, он словно скукоживался и что-то бормотал в ответ, чем еще больше раздражал руководителя. Он заметил, что проблемный подчиненный очень зажат и закрыт. Поэтому однажды начальник отдела пригласил его в переговорную комнату и спокойно, доверительно поговорил с ним. Руководитель намеренно называл сотрудника по имени – это приятно человеку, а также внимательно слушал и не перебивал.
Выяснилось, что сотрудник с первых дней работы в отделе почувствовал враждебное отношение к себе: на его рабочем столе даже не было компьютера, никто ничего не объяснил, коллеги смотрели как на конкурента, досталась база с самыми «мертвыми» клиентами. Когда он ошибся в оформлении счета-фактуры, все только порадовались этому. И новенький уже собирался уходить. Руководитель понял, что проблема – в неудачной адаптации. И на самом деле сотрудник может быть вполне эффективным. Начальник предложил подчиненному встречаться по пятницам и обсуждать рабочие моменты. Через некоторое время подчиненный понял все правила работы и критерии ее оценки, стал показывать достойные результаты.
Сделайте ход конем: попросите у нерадивого сотрудника совета и поручите выполнить то, что он предложит
Сделайте так, чтобы подчиненный подумал, пустился в рассуждения и сам предложил решение. А Вам, как руководителю, останется только подвести к тому, что нерадивый сотрудник должен сам же реализовать на практике свое предложение. Скорее всего, сотрудник сразу догадается, что Ваша просьба или вопрос – это завуалированный приказ, но, когда он отдается в мягкой форме, то психологически сложно отказать. Например, скажите: «Уважаемый Виктор, как Вы думаете, что можно предпринять в такой ситуации?» Так Вы покажете, что верите в потенциал и возможности сотрудника, уважаете его мнение. Он воспримет это как проявление доверия и, будучи внутренне благодарен за это, скорее всего постарается предложить что-то дельное. Затем попросите выполнить самое лучшее предложение: «Не могли бы Вы завтра…», «Согласились бы Вы…», «Есть ли у Вас возможность…». Вряд ли нерадивый откажется. И если он не окончательно потерянный для компании сотрудник, постарается все выполнить в срок.
Поставьте коллективную задачу, чтобы коллеги влияли на нерадивого либо взяли его на поруки
Такая практика используется в армии. К примеру, есть правило: вся рота получит зачет в забеге на пять километров со снаряжением, если последний солдат прибежит не позднее, чем через один час 10 минут. Если прибежит позже, зачет надо пересдавать. Чтобы не пришлось дважды делать забег, наиболее устойчивые и выносливые солдаты буквально тащат за собой слабых и отстающих, чтобы они уложились в норматив по времени.
Руководитель подразделения во вполне гражданской компании может добиться такого же эффекта.
Пример
Начальник службы сбыта объявил на совещании, что все получат через месяц надбавку к премии, если ни у кого не будет меньше восьми заключенных сделок на сумму от 150 000 рублей. Для некоторых работников это не самая сложная задача, для других – довольно тяжелая. А для одного индифферентного менеджера по сбыту – почти недостижимая. Он никогда не выкладывается на работе и игнорирует любые призывы работать лучше. Зная об этом, сотрудники стали ежедневно по несколько раз требовать от нерадивого коллеги, чтобы он старался. Вдруг они поняли, что он не знает некоторых тонкостей продаж по телефону. Чтобы устранить эту помеху, коллеги стали объяснять секреты эффективных продаж проблемному сотруднику. Весь месяц прошел под лозунгом обучения нерадивого sales-менеджера и постоянного внимания к тому, как он работает, прилагает ли усилия. В итоге проблемный сотрудник совершил прорыв и заключил девять сделок. В конце месяца вся служба получила надбавку к премии.
Но будьте внимательны! Ставьте коллективные цели только в том случае, если уверены, что каждый сотрудник будет сам выполнять работу, чтобы эту цель достичь (и по-другому быть не может). Иначе может сложиться ситуация, когда коллеги, стремясь выдать нужный общий результат по отделу, начнут выполнять работу за нерадивого сотрудника. А это уже нельзя назвать честным наставничеством и помощью со стороны коллег.
Эффект от этого будет только еще хуже: проблемный работник увидит, что может не выполнять свои обязанности, за него это сделают другие, а он получит премию наравне со всеми.
Найдите, за что похвалить проблемного сотрудника, и сделайте это с улыбкой на лице
Если нельзя похвалить за работу и за отсутствие опозданий, можно за что-то другое. Ведь не может же быть человек во всем плохим. Например, нерадивый сотрудник оказался очень отзывчивым другом и поддержал коллегу в трудной жизненной ситуации. Либо высказал необычную идею, которую потом заложили в основу нового проекта. Словом, найдите пусть даже какую-либо мелочь и похвалите за нее. При этом улыбайтесь, выражая удовольствие и одобрение. Например, скажите: «Как Вам удается так быстро создавать таблицы в Excel? Я вчера два часа потратила, а Вы подготовили отчет за 20 минут. Пожалуйста, сделайте то же самое сейчас».
Что это даст? Во-первых, Вы покажете себя руководителем, который способен быть объективным и видеть в людях не только плохое. Во-вторых, дадите понять, что уважаете подчиненного. Есть древнегреческая пословица: «От тех, кого Вы не уважаете, нет смысла ждать ничего хорошего». В-третьих, Вы подчеркнете, что верите в нерадивого, а не записали его в пожизненные двоечники. Словом, готовы дать ему шанс показать себя с другой стороны.
Изучите стилистику отговорок нерадивого и используйте ее, формулируя поручения
Такой прием еще называют «Ухватить змею за хвост» или «Его же методом». Скажем, если подчиненный все время говорит о том, что задание слишком сложное, чтобы выполнить его в указанные сроки, спросите, а в какие сроки он намерен его выполнить. Попросите составить подневной план работ, направленных на выполнение задания. Затем обсудите этот план. Наверняка, будет видно, что сотрудник запрашивает лишнее время. А потом скажите, что не сможете начислить ему премию, если он будет выполнять задание больше месяца. Возможно, это встряхнет нерадивого сотрудника и заставит его понять, что он работает далеко не в полную силу.
Пример
Руководитель отдела планирования вызвал подчиненного, чтобы дать ему срочное задание. Этот сотрудник очень любил пререкаться с шефом прежде, чем приступить к работе. Часто пререкания выстраивались вокруг того, прописана ли обязанность выполнять задание в трудовом договоре. Иногда на выяснение этой формальности уходило больше времени, чем на саму работу. Свое очередное поручение руководитель решил преподнести спорщику так:
«Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?» Он подозревал, что подчиненный ни разу не читал ее, так как во всех разговорах он ссылался только на пункты трудового договора. Так и оказалось. Подчиненный медленно протянул: «М-м-м-да, разумеется»
Дальнейшая беседа протекла по запланированному сценарию руководителя:
- В таком случае Вы должны хорошо помнить пункт пятый четвертого раздела?
- Э-э-э, а что там написано?
- Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно собирать информацию о наших клиентах и прикидывать, насколько они надежны. Вот я и прошу Вас собрать информацию о ЗАО «Рассвет» и составить прогноз об объемах его заказов по данным за прошлые годы.
Схема. Пять ошибок, которые допускают руководители, управляя нерадивым сотрудником
Ирина ТРИМАСКИНА, руководитель направления «Коучинг» центра «ТренерПРОФИ»
Не допускайте, чтобы сотрудники вели себя, как дети. Добивайтесь, чтобы они предлагали решения
В работе подчиненные могут допускать ошибки, и руководитель, пытаясь воздействовать на сотрудников, начинает ругаться. Подчиненные в такой ситуации начинают оправдываться, извиняться: «Не ругайте меня. Я так больше не буду!» По сути, демонстрируют поведение ребенка, который хочет, чтобы ему все простили. Но нельзя этого допускать. Расскажите о вашей ответственности за работу, подтолкните нерадивого подчиненного к самоанализу, требуйте, чтобы он предложил, как выйти из ситуации. Спросите его: «Какое, на Ваш взгляд, есть решение проблемы? Что нужно Вам сделать, чтобы ситуация не повторилась? Что я могу сделать, чтобы поддержать Вас в этом?» После такого диалога сотрудник, как правило, думает только о том, как побыстрее выполнить свои обязательства.
Дмитрий КУЗНЕЦОВ, Директор по управлению персоналом компании «ХотСаппорт»
Дайте нерадивому сотруднику ошибиться, а потом – исправить свою ошибку
Этот метод я не раз использовал в своей практике, когда видел, что нерадивый сотрудник в принципе не безнадежен и обладает качествами, которые востребованы в компании. Не мешайте ему, если видите, что он действует неправильно, пусть ошибется. Не критикуйте его и не ругайтесь. Наберитесь терпения и наблюдайте, что будет происходить дальше. Если кто-либо из коллег (руководителей) скажет Вам, что нужно следить за своими сотрудниками, контролировать их, то ответьте, что меры уже приняты. Пусть нарушитель поймет, что натворил, и попытается исправить это. Когда он будет «расхлебывать» то, что наделал, запомнит урок надолго. Но если проблемный работник не соответствует требованиям компании, не учитывает в своей работе корпоративные ценности настолько, что отрицательно влияет на результаты труда целого отдела, то увольняйте его.
Анастасия ЖИХАР, руководитель департамента персонала Ассоциации предпринимателей Китая
Напомните нерадивому о штрафах и скажите, что он подводит коллег
Допустим, сотрудник имеет привычку опаздывать на работу. Осведомите его, что в этих случаях независимо от причины в компании принято штрафовать нарушителя порядка. А если он не исправится, то пострадают его коллеги, так как тоже будут оштрафованы. Скорее всего, это подействует на подчиненного, и он будет соблюдать правила компании. Главное в таких случаях – действовать предупреждающе. Так Вы покажете сотруднику, что требования к нему – не Ваша прихоть, а критерии, по которым оцениваются все сотрудники компании.
Наталья ЛИХОДИЕВСКАЯ, директор управления по работе с персоналом компании «Софтлайн»
Переведите нерадивого на другую должность, если полагаете, что он не на своем месте
Самое главное для HR-а – определить, на какой должности какие качества наиболее востребованы и приоритетны. Если, к примеру, на одной позиции неважно, способен ли человек замечать детали, то на другой это умение ценится на вес золота. Поэтому, если сотрудник плохо справляется с работой в одном отделе, попробуйте предложить ему другое место в компании. Также мы используем такую практику, как самообучение сотрудника. Он может ходить на очные тренинги, читать книги из нашей электронной библиотеки. В любом случае HR-у важно убедиться, что и неэффективный сотрудник горит желанием что-либо поменять, и его руководитель.
Как развивать нерадивого сотрудника? Принцип действий
Начните с того, что пригласите руководителя нерадивого сотрудника, его самого и все вместе наметьте, над чем сотруднику нужно поработать, чтобы улучшить его результаты. После такой обратной связи сотруднику становится предельно ясно, что ему нужно делать. Когда цель развития ясна, сотрудника можно направить на тренинги, пусть он посещает вебинары или читает определенную литературу. Иногда не помешает назначить ему наставника или коуча. Через год снова оцените эффективность сотрудника и проверьте, стал ли он работать лучше. Как правило, если и нерадивый сотрудник, и его руководитель заинтересованы в изменении результатов, то есть смысл действовать по этому алгоритму.
09.03.2012
Бесполезные сотрудники. Как от них избавиться?
Свита делает короля
Французская пословица
В любом коллективе есть сотрудники разной «ценности»: кто-то приносит чистую прибыль компании, а кто-то «тянет одеяло на себя». Есть работники активные, а есть такие, которые ходят на работу как на каторгу. Попробуем систематизировать, и понять какие сотрудники не приносят никакой пользы, и поищем способы от них избавиться.
Сотрудники, мешающие рабочему процессу
1. Серый кардинал. Такие сотрудники в коллективе могут не выделяться, вести тихую рабочую жизнь, однако именно они являются ядром формирования общественного мнения , часто не совпадающем с мнением руководства. Эти неформальные лидеры недовольны курсом, которым боссы ведут компанию к достижениям, часто саботируют указания вышестоящих начальников, вносят смуту в ряды остальных сотрудников.
3. Ленивец. Абсолютная апатия к любому виду деятельности коллектива , к любому заданию и начинанию - самая яркая форма проявления бесполезного сотрудника. И работу выполняет кое-как, и в жизни коллектива не участвует, на всё всегда один ответ - занят, болен, неохота. Такие работники делают все медленно, заторможено, вяло, словно жизнь по каплям уходит из них.
4. Хам. Такие работники компрометируют компанию в глазах клиентов и партнеров. Любой сотрудник - визитная карточка компании. Если фирма позволяет себе держать в штате зарвавшегося хама, способного отвадить клиентов, недополучить весомую часть прибыли из-за неумения налаживать серьезные связи, вряд у нее будет много покупателей. Кроме этого, и внутри коллектива начинает назревать взрывная ситуация, поскольку хам позволяет себе личные оскорбления коллег, скабрезные шутки и провокации.
5. Сплетник. У сотрудника, сталкивающего лбами коллег и начальство , цели совсем нерабочие. Смута, внесенная в крепкие ряды коллектива, словно ржа, может подточить и разорить самые устойчивые компании.
6. Засланный казачок. Это может быть как тайный агент конкурента, так и медленно вырастающий собственник нового бизнеса похожего направления. Такие сотрудники ненавязчиво уводят клиентов , подробно рассказывая, почему не стоит иметь дело с данной компанией.
7. Мелкий воришка. Такому сотруднику нужно всё, что плохо лежит - от карандаша до запчасти, от клиентской базы до валютного счета хозяина. Первый же сигнал подобного факта должен насторожить рачительного собственника компании.
Методы поиска
Обнаружить бесполезных сотрудников бывает не так просто: они очень умело имитируют бурную деятельность, создают видимость усердного участия в рабочем процессе . Чтобы не ошибиться в том, кто есть кто в родном коллективе, существует ряд действенных методов диагностики.
Мини-аттестация. В ходе выполнения таких аттестаций, которые в целях профилактики лучше всего проводить выборочно раз в месяц, необходимо регулярно проверять практические навыки сотрудников. Форма проверки может быть любой - ролевая игра, уникальное задание, бизнес-кейс, стратегическая сессия и тому подобное, в зависимости от занимаемой должности аттестуемого. Проводить такую проверку должен практик, способный оценить полученный результат, проанализировать факторы, мешающие плодотворной работе сотрудника. Часто после таких аттестаций тайное становится явным.
Пример из личной практики. В большом коллективе менеджеров по продажам опытный сотрудник показывал весьма скромные результаты. После проведения мини-аттестации в виде игрового тренинга, где менеджеру пришлось принимать участие, оказалось, что у него нет переговорных навыков, потому он и не стремился к прямым контактам с ключевыми клиентами. После прохождения тренинга «Наука убеждать» он стал смелее заходить на переговоры, научился активным продажам. Если бы эта мини-аттестация не была бы проведена, так никто бы и не узнал его слабое место. Порой сотрудник бывает балластом для коллектива в силу неразвитых навыков.
Фотография рабочего дня. Действенный метод в компаниях, где есть обученный специалист, способный провести подобный способ диагностики. Это хронометраж каждой минуты рабочего дня, которую фиксирует внешний наблюдатель , записывая любое действие сотрудника, в том числе и его личные дела. Такой способ дает возможность увидеть потери рабочего времени, выделить рабочие блоки , высчитать время, которое необходимо на их выполнение, провести анализ целесообразности подобных затрат, их эффективность. Этот метод позволяет выявить, что или кто является похитителем рабочего времени, найти способы позитивного изменения в планировании времени.
Наблюдение. Если руководитель заподозрил в одном или нескольких перечисленных «грехах» своих подчиненных, нельзя пускать ситуацию на самотёк, иначе можно потерять компанию. Поручить наблюдение можно доверенному лицу , в преданности и объективности которого нет сомнений.
Конкретная задача. Постановка рабочей задачи с четкими указаниями и сроками помогает выявить бездельников почти мгновенно : самостоятельность и ответственность таким сотрудникам чужды, а профессиональных навыков им часто не хватает.
Сравнительный анализ . Хорошо помогает в целях выявления наиболее эффективных и абсолютно бесполезных работников. Для этого руководитель собирает информацию о рабочем процессе всего отдела и проводит анализ эффективности труда каждого сотрудника.
Методы борьбы
Перевоспитывать или увольнять подобных сотрудников - решать только руководителю. Если появилась возможность появиться таким работникам в коллективе, не «все спокойно в Датском королевстве», просчеты кадрового менеджмента налицо. Диагностика бесполезности работника - первый шаг к исправлению ситуации. Необходимо выявить причины подобного поведения, мотивацию и демотивацию поступков, стиля работы.
А поговорить? Как только один из проведенных в коллективе методов выявил мешающего рабочему процессу сотрудника, необходимо вызвать его для разговора , лучше «глаза-в-глаза», без свидетелей. В начале разговора нужно открыть все карты, показать результаты диагностики, спросить сотрудника, что он сам думает обо всем этом, получить объяснения действий.
Вариантов реакции может быть несколько:
страх, слезы, боязнь увольнения. В этом случае важно понять причину мотивации работника. Что его держит на этой должности? По праву ли он ее занимает? Знает ли свои должностные обязанности? Есть у него необходимые навыки, знания, опыт? Часто ротация должности дает великолепный результат, повышает эффективность сотрудника.
просьба о помощи. Если сотрудник сам просит оказать ему помощь в получении нужных практических навыков, необходимо понять что за этим стоит: искреннее желание быть полезным коллективу, либо хитрость, способная удержать его в занимаемой должности.
угрозы, агрессия. Что скрывается за этим негативом - желание манипулировать руководителем или страх все потерять? Почему подобная защитная реакция возможна в данном случае?
конструктивный разговор. На такой шаг способен далеко не каждый: нужна определенная смелость, чтобы признать свои ошибки и бесполезность, чтобы умело решить серьезную кадровую задачу.
Проговорить ситуацию необходимо в любом случае, правда, можно выбрать разную тональность разговора и провести его по различным сценариям . Одним из весьма действенных способов является «введение в стресс» , когда руководитель дает подчиненному короткий испытательный срок, ставит трудную рабочую задачу, при этом выносит на суд самого бесполезного работника железные аргументы и неопровержимые доказательства его «труда». Цель такого жесткого общения - дать шанс сотруднику исправиться. Если работник важен компании, имеет смысл его обучать, давать вектор к исправлению и т.д. Во всех остальных случаях увольнение станет лучшим выходом из положения для обеих сторон.
Перераспределить обязанности. Довольно часто бесполезность сотрудников возникает, когда люди оказываются не на своём месте , не знают, либо не умеют что-то делать, не понимают тонкостей рабочего процесса, миссии компании. В этом случае хорошо помогает наставничество, тренинговое обучение . Перед тем, как внедрять новые стандарты работы, следует провести аттестацию на соответствие занимаемым должностям.
Уволить. Если нет времени разбираться в причинах поведения сотрудника, лучше сразу с ним расстаться. Хотя, по закону притяжения, нерадивый начальник, не устранив причину, снова и снова привлечет в свою жизнь сотрудников - «учителей», способных на практике «научить» его руководству и ведению бизнеса. Правда, за это придется серьезно заплатить: недополученной прибылью, утраченными нервами, упущенным временем, иногда дурной славой.
Большинство нерадивых работников довольно трудно уволить по инициативе руководства, поскольку доказать их бесполезность бывает не всегда возможно . Такие сотрудники не нарушают трудовой распорядок, не допускают ошибок, поскольку ничего серьезного не делают, ни с кем не конфликтуют, от работы не отказываются, правда, до конца ни в один вопрос не вникают.
Как точно заметил американский журналист и бизнесмен, автор бестселлера «Как выжить среди акул» Харви Маккей: «Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили» .
Системные проблемы и методы профилактики
Чрезмерно раздутый штат. Бороться с этим недугом можно с помощью подбора высокопрофессиональных сотрудников, способных выполнять несколько должностных обязанностей без потери качества работы. Сокращение штатов поможет вычистить ряды, избавиться от трутней. Правда, монетарную мотивацию тоже придется поменять: гуру на рынке труда всегда стоят дороже.
Перекладывание ответственности. Путаницу с распределением обязанностей можно быстро прекратить, если в HR-ведомстве будет наведен порядок, прописан четкий функционал и конкретные должностные обязанности каждого сотрудника. Дублирование функций - показатель неэффективного кадрового менеджмента. При приеме на работу каждый сотрудник в первый же рабочий день должен получить под роспись четкие должностные инструкции , к нему должен быть прикреплен опытный наставник , который в течение первых двух-трех недель полностью введет его в должность.
Уволить нельзя оставить. Запятую в данном предложении поставить не так-то просто, когда речь идет о:
Родственниках, близких или друзьях начальника;
О топ-менеджерах, которым известны коммерческие тайны;
Сотрудниках, способных распространить нежелательную информацию и секретные данные конкурентам или СМИ;
О работниках, которые «преуспели» в других сферах деятельности. Это могут быть местные балагуры, весельчаки, способные поднять настроение всему коллективу, и люди, имеющие серьезные связи в силовых структурах или административных органах.
Во всех этих случаях кадровику приходится нелегко: и уволить нельзя, и люди работают спустя рукава. С такими сотрудниками «для галочки» приходится просто мириться до тех пор, пока не последует вышестоящее указание о перемещении, увольнении или, парадокс, повышении в должности. Довольно часто руководители не хотят заниматься перестановкой или ротацией кадров, поскольку им придется вновь и вновь читать уйму новых резюме, проводить собеседования, вводить новичков в должность, ждать результат. Где гарантии, что вместо одного трутня не придет другой? Так и остаются в штате бесполезные сотрудники, так и терпят компании настоящее бизнес-крушение.
Контроль рабочего процесса - самый главный фактор профилактики, серьезный элемент любого бизнеса, наряду с планированием, постановкой задачи и анализом.
1) Сотрудник не справляется с работой. Это наиболее распространенная причина. Если сотрудник «не тянет», а руководитель не принимает активных действий в этой ситуации, то у остальных возникает вопрос: «А почему ему можно плохо работать? Значит и мне можно?». Человек так устроен, что от таких мыслей его характер резко портится. А значит, и производительность, и результативность идет вниз. Ведь люди все видят, их не обманешь, от них ничего не скроешь. Поэтому необходимо оперативно принимать меры. Если один из сотрудников плохо работает – увольнение лучший способ научить остальных работать хорошо.
2) Грубое нарушение. Например, сборщики мебели, выполняя заказ, пожаловались клиенту, как мало им платят. Клиентка, сердобольная женщина, написала в акте: «Прибавьте зарплату». Вместо этого директор на общем собрании объявил сборщикам выговор, лишил премии. Сборщики обиделись и уволились. Никто не стал их удерживать.
3) Плохо общается с клиентами . Грубит клиентам, не выполняет обещания, не следует установленным в компании стандартам, проявляет повышенную бестолковость. От такого сотрудника необходимо избавиться со скоростью света. Он отпугивает клиентов от вашей организации – перекрывает каналы с деньгами, отводит деньги от вашей кассы. Пока не сели плотно на мель, принимайте решение быстро, не тяните.
4) Не сложились отношения с начальством. Тонкий момент. Начальнику необходимо проанализировать – в чем причина этого? Как часто это происходит? Увольнять из-за личной неприязни – признак слабости. С одной стороны, в нашей жизни нет случайностей: если вы встретились с этим человеком, значит, вам необходимо выучить определенный урок, а увольнением, как правило, вы этот вопрос не решите. Особенно грустная ситуация, когда приходится расставаться с ценным умным сотрудником из-за гонора начальника. Или специалист умнее и сильнее – начальник с ним просто не справляется. Низкий уровень компетентности руководства – это проблема организации. Если желание избавиться от неугодного сотрудника возникает регулярно – увольте начальника . С другой стороны, бывают люди-антагонисты – им не показано работать вместе, добра от их союза не жди. В таком случае лучше расстаться, и не мучить друг друга.
5) Сотрудник негативно влияет на коллектив. В народе говорят: «Одна дурная овца все стадо перепортит». Самое страшное, что иногда этого вредителя не видно. Тем не менее, его необходимо срочно обнаружить и обезглавить – уволить. Некоторые сотрудники жалуются, сеют негатив и пессимизм , другие провоцируют конфликты, третьи настраивают коллег друг против друга, либо против начальства. Часто эти провокации происходят в курилке, поэтому, по возможности, старайтесь пресекать частые перекуры. Другая причина: человек недозагружен – когда много работы, пакостить некогда. Важно одно – человек не работает сам и мешает работать другим. Он может быть прекрасным специалистом, но результат его действий будет разрушительным. Примите меры – увеличьте загрузку всех сотрудников и увольте вредителя. Если человек по натуре склочник, он должен уйти.
6) Сотрудник не подходит к корпоративной культуре, не вписывается в коллектив. Ситуация достаточно редкая, тем не менее, для ряда компаний очень актуальна. Если в компании сильная корпоративная культура, то сотрудники даже внешне похожи друг на друга. Так бывает в счастливых семьях: когда супруги долго живут вместе душа в душу, их лица приобретают схожие черты. Есть такое понятие – «не наш человек». Если компания сплоченная, то его сразу видно, и скорее всего он уйдет – ему самому будет некомфортно. В жизни обычно все сложнее и часто приходится принимать непростое решение. Например, сотрудник ориентирован на результат, находит общий язык с клиентами и обеспечивает компании хороший объем. При этом он не командный игрок. И это проблема. Если при этом он занимает руководящую позицию, ситуация обостряется: например, он лоялен, двигает компанию вперед, но с ним не могут работать люди , и это будет разрушать организацию изнутри. Такой сотрудник должен уйти.
7) Сотрудник достиг своего уровня компетенции, дальше расти не может. Если компания активно развивается, сотрудники должны успевать за ее темпами. Поэтому важно включить в технологию работы некие принципы, которые позволят слабым сотрудникам уходить самим, безболезненно для компании. Например, ввести профессиональные уровни. Заработная плата на каждом следующем уровне значительно выше, чем на предыдущем. Если человек не растет, ему не повышают уровень. Значит, его зарплата падает по сравнению с инфляцией. Поэтому тот, кто не смог перейти на другой уровень, уволится сам. И это правильно. Иначе руководителю придется уволить такого сотрудника.
8) Сотрудник выработался, устал. Бывает с каждым. Если сотрудник ценный, то важно не допустить кризис – всегда болезнь легче предупредить, чем лечить. Если критический момент проглядели, важно дать сотруднику отдохнуть, сменить род деятельности, увлечь новым проектом. Иногда усталость и апатия может быть связана с неудачным проектом. Тогда необходимо вдохнуть уверенность и свежие силы. Если сотрудник перегорел, и надежды на новую вспышку нет, отпустите его. Помогите ему найти в себе силы, чтобы уволиться. Ему больше не по пути с вами.
Увольнять тяжело, поэтому это решение часто откладывается
Руководители признают, что затягивать увольнение всегда хуже и для сотрудника, и для организации. Это дурно влияет на коллектив. В конце концов, увольнять все же приходится, но это происходит гораздо позже, чем надо.
Похожие истории рассказали менеджер крупной оптовой компании, занимающейся продажей сантехники по России и главный бухгалтер коммерческого института: «Когда наш директор понимает, что определенного сотрудника надо уволить, он почему-то откладывает этот момент. Он признает: «Иванов не тянет, его бы заменить», но решения не принимает. Чего-то ждет. Например: «А может быть, сам уволится или исправится». Хотя уже понятно, что усилия по перевоспитанию не приносят результата, но надежда умирает последней: может быть, все само собой образуется». Как правило, улучшения не наступает, негативная ситуация приобретает затяжной характер.
А вот более неприятная история. Своими наблюдениями поделился специалист аудиторской фирмы: «Когда нашего директора не устраивает какой-то сотрудник, она, возможно не осознавая своих действий, создает ему невозможные условия для работы вместо того, чтобы просто расстаться с ним».
Почему руководитель откладывает увольнение нерадивого сотрудника?
- Понимает, что быстро найти замену трудно .
- Жалеет потраченного времени на поиск и отбор сотрудника.
- Не хочет заново учить, система обучения излишне затратная по времени, по вложению сил и средств.
- Боится показаться жестким.
- Пытается найти ему другое применение.
- Боится текучки.
- Не хочет создавать прецедент в компании, когда сотрудники часто меняются.
- Лень увольнять сотрудника – это работа, к тому же, крайне неприятная.
- Чувство вины, жалости.
- Из-за страха перед юридическими аспектами увольнения – закон на стороне сотрудника и уволить по статье непросто: надо готовить документы, своевременно письменно фиксировать невыполнение поручений, должностных инструкций.
Конечно, эти причины понятны, тем не менее, их можно свести к одному: руководитель не хочет делать дополнительную работу. Но чем дольше выжидаешь, тем больше проблем накапливается. Поэтому полезно ввести определенные механизмы, которые формализуют эту задачу и упростят принятие решения.
Как правильно уволить сотрудника, который не справляется со своей работой?
Если вы сомневаетесь, надо ли увольнять сотрудника или нет, попробуйте такой метод. Дайте ему последний шанс. Сформулируйте конкретное задание, результаты которого можно измерить. Обозначьте четкий срок. Выберите форму письменного контроля, составьте отчетный бланк, куда сотрудник будет ежедневно заносить результаты. Задание должно быть достаточно коротким – на неделю, максимум две. Обозначьте ежедневную норму, или конкретные ежедневные дела, которые надо выполнить. Например, за две недели найти трех клиентов, при этом каждый день делать 30 звонков и пять встреч. Это позволит сотруднику самому видеть свои результаты и … уволиться. Либо остаться, чтобы нормально работать.
Способ жестокий. С одной стороны, он каждый день держит сотрудника под прессом. С другой стороны, способ гуманный, потому что он обучает сотрудника. Возможно, вы не объяснили что-то, не организовали работу, поэтому результата нет. Эти две недели все покажут. Бывают случаи, когда сотрудник старается две недели, а потом, когда такого жесткого контроля нет, снова садится «на попу». Поэтому после окончания эксперимента выставите контрольные показатели и регулярно проверяйте их. В случае рецидива – не медлите. Выбора у вас уже нет.
Важно: если сотрудник не справился с заданием, не дотянул даже 0,01 процента, его необходимо уволить. Это будет хороший урок руководителю – не брать на работу не того сотрудника, не ставить нереальных задач, держать слово. Это и упрощает ситуацию: ведь решение уже не надо принимать. Результат может быть только один – либо справился и тогда остается, либо не справился, и тогда уходит.
Что сказать сотруднику при увольнении?
Говорите кратко. Не надо мучить ни себя, ни человека. Поблагодарите за работу. Вот примерный текст: «Виктор, вам лучше поискать другую работу, где вы сможете лучше раскрыть себя. Большое спасибо за работу». Иногда сотрудник начинает упираться и спрашивать: «А чем конкретно я не подхожу? Я исправлюсь. Дайте мне шанс, у меня было мало времени». Важно не вступать в дискуссии, а закончить разговор, дать понять, что ваше решение окончательно и обсуждению не подлежит.
В правильно построенном бизнесе нерадивые сотрудники увольняются сами
Их увольняет не руководитель, а сам бизнес. Опыт показывает, что увольнять трудно. Более того, если в компании нет фильтра, который стимулирует слабого сотрудника уволиться или исправиться, то это приводит к потере хороших сотрудников. Поэтому необходимо построить механизмы управления, которые будут решать эту задачу. Важно настроить эти фильтры не слишком жестко и не слишком мягко, чтобы, с одной стороны, они не провоцировали текучку, а с другой – не давали расслабляться лентяям.
Первый фильтр – это испытательный срок. Он предусмотрен Трудовым Кодексом Российской Федерации, во время которого руководитель имеет право уволить сотрудника без объяснения причин. И сам сотрудник об этом знает. Поэтому руководителю легче всего уволить сотрудника перед окончанием испытательного срока, и многие пользуются этой возможностью. Самая распространенная причина увольнения в этот момент – пассивность сотрудника. Руководитель рассуждает так: «Если сейчас человек не захотел или не смог себя проявить, что же будет дальше!..».
Второй фильтр – модель зарплаты . Например, у менеджеров активных продаж маленький оклад и высокий процент. Свою зарплату они зарабатывают активностью и мастерством. Неэффективные продавцы сами увольняются, потому что они не могут зарабатывать деньги ни себе, ни компании, и значит, они компании не нужны. Работодатель заинтересован в том, чтобы плохой продавец ушел. Другой пример я приводила выше – зарплата по профессиональным уровням. Результат – тот же: сильные растут и остаются в компании, слабые уходят из-за того, что зарплата не растет.
Третий фильтр – система отбора. Она должна быть построена так, чтобы ненужные сотрудники не попадали в компанию, отсеивались на этапе отбора. Фильтры на увольнение слабого должны коррелировать с системой отбора, чтобы слабых не брать сразу, так будет легче всем: персоналу, руководителю. Это сэкономит много времени и сил у организации.
Четвертый фильтр – система поощрения и штрафов. В примере про сборщиков мебели, которые жаловались клиентам на маленькую зарплату, выговор и лишение премии работает фильтром для увольнения недобросовестных сотрудников.
Увольнение – это маленькая смерть. Если избежать его невозможно, сделайте это быстро, грамотно и вовремя. Помните – увольнение должно сработать на благо вашей организации и продвинуть ее вперед. Так и случится, если вы последуете нашим рекомендациям.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 23 октября 2007 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источник изображений: freeimages.com
