2. Выбор поставщика в закупочной логистике. Сущность и задачи закупочной логистики.

Виды закупок

Функции снабжения на пред­приятии.

Критерии оптимального выбора поставщика

Осуществление закупок

Контроль за выполнением заказа

3. Особенности закупок по системе jit (точно в срок).

Применение и достоинства.

Суть системы поставок точно в срок.

Принципиальное отличие системы твс от традиционного снабжения.

Примеры применения системы поставки твс в торговле.

Основные слагаемые эффекта от использования твс.

4. Толкающая система управления материальными потоками в про­изводственной политике. Логистическая организация производства.

Суть толкающей системы управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логисти­ческой системы.

Логистическая системаMrpii

5. Тянущая система управления материальными потоками в произ­водственной логистике Суть тянущей системы управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы.

Система «Канбан» как вариант тянущей системы.

Карточка оборота «kanban»

Движение карточек «kanban»: а, в, с - продукция; а, в - детали

6. Логистический подход к управлению материальными потоками, эффективность его применения. Экономический эффект от использования логистики в производстве.

Ос­новные слагаемые от применения логистического подхода к управлению мате­риальным потоком на предприятии.

Причины, позволяющие снизить затраты, связанные с производительным процессом (оптимизация запасов сокращения численности вспомогательных рабочих, снижение потерь материалов и т.Д.)

7. Транспортная логистика и ее задачи. Роль транспорта в логистике.

Задачи транспортной логистики.

Выбор поставщиков транспортных услуг.

Анализ транспортировки.

Виды/типы транспортировки

Выбор маршрута транспортировки

Опре­деление логистических расходов на транспорте.

Пути со­кращения транспортных издержек.

8. Распределительная логистика. Распределительная логистика: понятие и задачи. Принципиальное отли­чие распределительной логистики от традиционных сбыта и оптовой продажи

Задачи распределительной логистики

Логистически организованная система оптовой продажи товаров.

Каналы рас­пределения

Построение системы распределения

Преобразование канала распределения в логистическую цепь

Ло­гистическое посредничество, основные группы логистических посредников, их функции и роль в логистике.

Целесообразность использования услуг логисти­ческих посредников.

9. Информационные системы в логистике. Информационные потоки и требования, предъявляемые к качеству ин­формационного потока.

Сущность и задачи логистической информационной системы.

Построение информационных систем в логистике

Основные области применения логистической информационной сис­темы.

Система электронного взаимообмена информацией в области логистики.

Информационный поток при транспортировке груза от поставщика к потребителю на различных видах транспорта: железнодорожном, морском, речном и автомобильном.

10. Управление запасами в логистике. Материальный запас, двойственный характер запасов.

Причины создания и виды материальных запасов.

Основные системы контроля состояния запасов с фиксированным размером заказа и фиксированным периодом времени между заказами и др.

Определение оптимального размера заказываемой партии.

Управление запасами с применением анализа abc и xvz. Структуризация запасов: метод анализа abc

Возможный алгоритм дифференциации

11. Разработка систем складирования в логистике. Склады, их определение и классификация.

Роль складов в логистике. Функции складов.

Эффективность функционирования складов

Принятие решения о пользовании услугами наемного склада

Проблемы эффективного функционирования склада Собственный склад фирмы или склад общего пользования

Количество складов и размещение складской сети

Выбор места расположения склада

Принципы логистической организации складских процессов.

12. Сервис в логистике. Формирование системы логистического сер­виса. Понятие логистического сервиса и его роль в конкурентоспособности предприятия.

Формирование системы логистического сервиса.

Критерии качества логистического сервиса. Уровень логи­стического сервиса: понятие, методы расчета, определение оптимального зна­чения.

Определение оптимального объема логистического сервиса

13. Организация управления службами в логистике. Сравнительная характеристика традиционной и интегрированной логистической систем управления материальными потоками на предприятии.

Логистическая служба в организа­ционной структуре предприятия, основные функции.

Функциональные инте­ресы подразделений фирм, их противоречия.

14. Логистические центры. Понятие логистического центра. Состав типичного регионального логи­стического центра.

Логистические центры в России.

Интеграция России в ми­ровую логистическую сеть.

15. Глобализация логистики. Сущность глобализации логистики.

Основные условия доставки товаров в Международной торговле. Базисные условия контрактов (инкотермс-2000).

Транспортная инфраструктура международных логистических систем.

Международные транспортные коридоры.

Грузовые транспортные центры в логисти­ческих системах.

Морские порты как центры международных логистических систем

Каналы рас­пределения

Канал распределения - это совокупность организаций или от­дельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другим организациям и лицам право собственности на конкрет­ный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Использование каналов распределения приносит производи­телям определенные выгоды:

Сокращение объема работ по распределению продукции;

Экономия финансовых средств на распределение продук­ции;

Продажа продукции более эффективными способами;

Обеспечение широкой доступности товара.

Канал распределения - это путь, по которому товары дви­жутся от производителя к потребителю. Выбранные каналы не­посредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при доставке. Канал распределения товаров можно охарактеризовать по числу составляющих уров­ней. Уровень канала - это посредник, который выполняет работу по приближению товара и права собственности на него к конеч­ному потребителю. Протяженность канала определяется по числу промежуточных уровней между производителем и потребителем.

Каналы распределения, показанные на рис. 8.8, состоят из независимого производителя и одного или нескольких незави­симых посредников. Каждый участник канала представляет от­дельное предприятие, которое старается извлечь максимальную прибыль.

Рис. 8.8. Каналы распределения

При этом ни один из участников канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных участников, т.е. вес предприятия действуют разрозненно и не организованы в систему. Такие каналы распределения называют горизонтальными. Специалисты выделяют также вертикальные каналы распределения, состоящие из производителя и одного или нескольких посредников, действующих как единая система. Один из членов канала, как правило, является собственником остальных компаний либо представляет им определенные привилегии.

Построение системы распределения

При построении логистической системы распределения при­меняется следующая последовательность выбора оптимального варианта распределения:

Изучение конъюнктуры рынка и определение стратегиче­ских целей системы распределения;

Определение прогнозируемой величины материального по­тока, проходящего через систему распределения;

Составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи;

Анализ транспортной сети региона обслуживания, состав­ление схемы материальных потоков в пределах системы распределения;

Изучение различных вариантов движения системы распре­деления;

Оценка логистических издержек для каждого варианта;

Реализация выбранного для выполнения одного из разра­ботанных вариантов.

Для того чтобы из множества вариантов выбрать один, необходимо установить критерий выбора, а затем оценить каждый из вариантов по этому критерию. Таким критерием, как правило, служит минимум приведенных затрат, т.е. затрат, приведенных к единому измерению. Величину приведенных затрат определяют по формуле

где Зп - приведенные затраты по варианту; Сэ - готовые эксплуатационные расходы; Ст - годовые транспортные расходы;

К - полные капитальные вложения в строительство распределительных центров, приведенных по фактору времени - по норме дисконта; Т- срок окупаемости варианта. Для реализации принимается тот вариант системы распреде­ления, который обеспечивает минимальное значение приведен­ных (годовых) затрат.

Необходимым условием возможности выбора канала распре­деления, а также оптимизации всего логистического процесса служит наличие на рынке большого количества посредников. Использование посреднических услуг для многих предприятий является необходимым условием успешного продвижения това­ра. Решить задачу, что выгодней в данном случае: воспользоваться услугами посредников или самостоятельно выходить к потреби­телю, необходимо каждому предприятию самостоятельно, т.е. следует учесть все плюсы и минусы конкретной системы рас­пределения. Услуги посредника востребованы, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ. В формальном виде это соотношение можно представить в сле­дующем виде:

П < С, (8.2)

где П - размер оплаты услуг посредника;

С - объем затрат фирмы (складские расходы, самостоятельная организация распределения и размещения заказа).

Экономический эффект использования услуг посредника так­же можно определить разностью собственных затрат и стоимости услуг посредника:

Ц = С-П. (8.3)

Оптимизация канала распределения, а затем и цепи распре­деления возможна лишь при наличии на товарном рынке боль­шого количества предприятий, осуществляющих функцию по­средника.

При рассмотрении концепции стратегического управления затратами выделяют три базовых элемента:

1) цепочки ценностей,

2) стратегическое позиционирование;

3) затратообразующие факторы.

На этапе рассмотрения цепочки ценностей необходимо вы­делить основные области распределения. Процесс организации управленческого учета сосредоточивает свое внимание на про­цессах, происходящих внутри предприятия: закупках, админи­стративных расходах, материальном движении. Ключевой момент в существующем механизме - получение максимального дохода посредством доведения до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, исполь­зующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем. Со стратегической точки зре­ния цепочки распределения и соответствующего учета затрат по­зволяют выделить пять областей эффективности взаимодействия:

1) связь с поставщиками;

2) связь с потребителями;

3) единство технологических связей внутри одного подраз­деления;

4) связи между подразделениями внутри предприятия;

5) связи между предприятиями, работающими в единой ло­гистической сети.

Вторым базовым элементом логистической системы служит стратегическое позиционирование. Роль анализа и направлен­ности управления затратами будет зависеть оттого, какой путь выбирает предприятие. Это может быть лидерство на затратах либо дифференциация продукции. Как правило, эта проблема глубоко и всесторонне рассматривается в рамках стратегического менеджмента. Отметим лишь, что выбранная стратегия суще­ственным образом окажет влияние на формирование системы учета логистических затрат и конфигурацию информационной системы.

При рассмотрении третьего элемента - затратообразующего фактора - его необходимо разделять на стратегические струк­турные и функциональные факторы.

К стратегическим структурным факторам относятся:

Масштаб распределения - объемы инвестиций в различ­ные функциональные области логистической системы;

Диапазон - вертикальная и горизонтальная интеграция;

Технологии, используемые на каждой стадии цепочки за­трат;

Сложность - широта ассортимента продукции. Функциональные факторы включают:

Постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов;

Комплексное управление качеством (TQM);

Оптимальную загрузку мощностей;

Эффективную планировку предприятия;

Эффективность проекта или расчета;

Использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат.

Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать существенное влияние на величину и динамику затрат. Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов - качеству. Качество как важнейший элемент стратегического управления затратами следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.

Построение системы распределения

При построении логистической системы распределения применяется следующая последовательность выбора оптимального варианта распределения:

• * изучение конъюнктуры рынка и определение стратегических целей системы распределения;
• * определение прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему распределения;
• * составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи;
• * анализ транспортной сети региона обслуживания, составление схемы материальных потоков в пределах системы распределения;
• * изучение различных вариантов движения системы распределения;
• * оценка логистических издержек для каждого варианта;
• * реализация выбранного для выполнения одного из разработанных вариантов.

Для того чтобы из множества вариантов выбрать один, необходимо установить критерий выбора, а затем оценить каждый из вариантов по этому критерию. Таким критерием, как правило, служит минимум приведенных затрат, т.е. затрат, приведенных к единому измерению. Величину приведенных затрат определяют по формуле

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных(годовых) затрат.

Необходимым условием возможности выбора канала распределения, а также оптимизации всего логистического процесса служит наличие на рынке большого количества посредников.

Использование посреднических услуг для многих предприятий является необходимым условием успешного продвижения товара. Решить задачу, что выгодней в данном случае: воспользоваться услугами посредников или самостоятельно выходить к потребителю, необходимо каждому предприятию самостоятельно, т.е. следует учесть все плюсы и минусы конкретной системы распределения. Услуги посредника востребованы, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ.

В формальном виде это соотношение можно представить в следующем виде:

Оптимизация канала распределения, а затем и цепи распределения возможна лишь при наличии на товарном рынке большого количества предприятий, осуществляющих функцию посредника.

При рассмотрении концепции стратегического управления затратами выделяют три базовых элемента:

• 1) цепочки ценностей;
• 2) стратегическое позиционирование;
• 3) затратообразующие факторы.

На этапе рассмотрения цепочки ценностей необходимо выделить основные области распределения. Процесс организации управленческого учета сосредоточивает свое внимание на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, материальном движении. Ключевой момент в существующем механизме - получение максимального дохода посредством доведения до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем. Со стратегической точки зрения цепочки распределения и соответствующего учета затрат позволяют выделить пять областей эффективности взаимодействия:

• 1) связь с поставщиками;
• 2) связь с потребителями;
• 3) единство технологических связей внутри одного подразделения;
• 4) связи между подразделениями внутри предприятия;
• 5) связи между предприятиями, работающими в единой логистической сети. Вторым базовым элементом логистической системы служит стратегическое позиционирование. Роль анализа и направленности управления затратами будет зависеть от того, какой путь выбирает предприятие. Это может быть лидерство на затратах либо дифференциация продукции. Как правило, эта проблема глубоко и всесторонне рассматривается в рамках стратегического менеджмента. Отметим лищь, что выбранная стратегия существенным образом окажет влияние на формирование системы учета логистических затрат и конфигурацию информационной системы.

При рассмотрении третьего элемента - затрат образующего фактора - его необходимо разделять на стратегические структурные и функциональные факторы.

К стратегическим структурным факторам относятся:

• * масштаб распределения - объемы инвестиций в различные функциональные области логистической системы;
• * диапазон - вертикальная и горизонтальная интеграция;
• * опыт;
• * технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат;
• * сложность - широта ассортимента продукции.

Функциональные факторы включают:

• * постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов;
• * комплексное управление качеством (ТQМ);
• * оптимальную функцию мощностей;
• * эффективную планировку предприятия;
• * эффективность проекта или расчета;
• * использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат.

Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать существенное влияние на величину и динамику затрат. Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов - качеству.

Качество как важнейший элемент стратегического управления затратами следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.

Взаимосвязь логистики и маркетинга

Маркетинг - научное направление, способствующее достижению целей компании через наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей, таким образом, маркетинг и распределительная логистика тесно взаимосвязаны. Маркетинг был востребован практикой в связи с возникшими трудностями со сбытом товаров в более ранний период, чем логистика, которая дополняет и развивает маркетинг, увязывая потребителя, транспорт и поставщика в единую систему Маркетинг отслеживает и определяет возникший спрос, т.е. отвечает на вопросы: какой товар нужен, где, когда, в каком количестве и какого качества.

Логистика обеспечивает физическое продвижение востребованного товара к потребителю.

Представим, что в компании есть отлаженный процесс регулярного поступления заказов (звонков, заявок). И есть несколько возможных исполнителей, которые могут выполнить эту работу.
Задача усложняется, если исполнитель выполняет работу на территории заказчика. А услуга, которую он оказывает - вполне может быть выполнена без поддержки компании работодателя. Скажем, договорившись за полцены от официальной цены. Знакомо? Сантехники, репетиторы или даже девушки по вызову – все эти бизнесы остаются халтурами низкого уровня, во многом из-за сложности контроля со стороны работодателя. А диспетчеру, выполняющему эту работу, придется стать ангелом, чтобы распределить все заказы и никого не обидеть.

Наша задача - выбрать оптимального исполнителя, среди нескольких возможных.

Впрочем . Бывает исполнитель вовсе и не жаждет получения заказа. Например, у него хороший оклад, а нематериальная мотивация отсутствует. Эту грустную для клиента историю не будем рассматривать – на дворе беспощадный капитализм, заставляющий вымирать эти компании. Мы будем считать, что заказы (звонок, заявка) стоили компании денег. И она заинтересована их эффективно конвертировать в прибыль и довольных клиентов.

А это важно? Представьте на минуту, случилась серьезная проблема, Вы звоните в полицию (ТСЖ, ДЭЗ) и обычно, сразу же сталкиваетесь с проблемой: ваша заявка не нужна диспетчеру, её не спешат принять. Потом, вы говорите с исполнителем и замечаете низкий уровень его мотивации. Исполнитель заставит вас ждать, и не слишком будет стараться. Согласитесь, экономически эффективное поведение для него – ничего не делать за оклад и зарабатывать на дополнительных работах. Вам интересно, как можно участкового превратить в мотивированного исполнителя?

Тогда поехали. Метод Ангелов рассмотрим на примере службы выездного компьютерного обслуживания частных лиц. По этой отрасли нам доступны реальные цифры. Санкт-Петербург, осень 2008 года.

На старте было заложено несколько принципов

1. Должны быть учтены в первую очередь интересы клиента , затем компании работодателя и исполнителя.
2. Тотальная автоматизация , где только это возможно – это дань нашей лени.
3. Избыточная суммарная производительность исполнителей. Это снижает зависимость от персонала.
4. Для лучших исполнителей устанавливается заработная плата выше, чем принято в отрасли.

Имеем поток заявок и десяток исполнителей примерно равной квалификации.

Сентябрь 2008
Для составления рабочего расписания на внутреннем сайте исполнителями заполнялась матрица: дни недели / районы города так, чтобы не было свободных «окон». Поступившая новая заявка распределялась между исполнителями по очереди, а точнее с вероятностью равной Р=1/[кол-во исполнителей в районе].

Количество звонков – 550
Передано в работу исполнителям– 240
Отменено – 68 (28%)
Средний чек 700 руб.
Маржа 120т.р.
Доля в марже исполнитель/работодатель 50% на 50%.

Через три месяца работы вскрылись проблемы:

1. Клиенты звонят в офис, требуя компьютерного мастера, который обещал придти и пропал.
2. Что-то сделал и снова не работает.
3. Исполнители жалуются на клиентов, которые тупят и не могут толком объяснить, что им надо.
4. Исполнители недовольны низкой оплатой труда и требуют больше работы.
5. Клиенты хамят, опаздывают, не платят.

Получается, что мы теряем почти 30% всех заявок (по разным причинам). Клиенты не довольны, хотя наши цены значительно ниже рыночных. А исполнители разочарованы уровнем своей ЗП.

А ещё. Обслуживание выездное, поэтому мы не узнаем, что в реальности происходит в квартире клиента. Мы не узнаем фактическую сумму, которую у него взял исполнитель. Они, как соучастники, оба заинтересованы врать, если сторговались на договорную цену.

Исполнителю было выгодно отметить в расписании все районы, все дни и получать максимум заявок, а после уже выбирать из распределенных на него лучшие для себя: территориально, по стоимости или, например, ездить только к девушкам с приятным голосом. Остальные заявки – игнорировать. Худшее, как мне кажется, то, что исполнители (отличные ребята - студенты технических ВУЗов) теперь сами начинали верить в неадекватность клиентов. Схема подталкивала их деградировать как специалистов.

Требовалось как можно плотнее усадить работодателя и исполнителя в одну лодку. Чтобы выгода и убытки у них случались одновременно. Это должно устранить расхождение интересов и уберет почву для обмана и споров…

В старой схеме, может быть ещё одно узкое место. Заявка распределялась человеком (диспетчером, администратор), а от этого, напрямую зависел доход исполнителей. Даже если сотрудник, распределяющий заявки кристально честен - механизм распределения не прозрачен для исполнителей и это их демотивирует. Для них выгодней «дружить» с диспетчером, а не накапливать профессиональные знания.

Промотаем на пару месяцев вперед - опустим цепочку наших раздумий, экспериментов и внедрение.

В итоге пришли к тому, что более эффективный вариант – продавать заявку исполнителю. Автоматизированная система списывает с лицевого счета исполнителя фиксированную сумму сразу после распределения заказа исполнителю. Необычно для отрасли было, что сумма списывалась фиксированная для всех заказов. Общепринятым было делить % от суммы, полученной от клиента. Но, нам было ясно, что такая схема подталкивает сотрудников к обману. Исполнителю было выгодно занижать стоимость оказанных услуг. Поэтому в нашем методе, не зависимо от итоговой суммы чека, исполнитель должен был платить фиксированную сумму.

Должен предупредить . У метода есть известный недостаток. Исполнитель заплатит за отказы клиентов, даже если в отказе нет его вины. Система возвращает деньги за «проданные» заявки только когда ошибка допущена при формировании заявки оператором.

Теперь надо пофиксить ещё одну частую проблему. Вы её встречали в ситуациях, когда продавец получает бо льшую часть дохода от продажи доп.услуг, например, в автосалоне. Чтобы защитить клиента от навязываемых ему услуг, был утвержден строгий прайс-лист с четкими ценами на все типовые работы. Ни час работы исполнителя. Ни попытка и старания. А только результат. При составлении заявки оператором в обязательном порядке ясно озвучивается цена. Дополнительная услуга, сверх оговоренной при составлении заявки может быть выполнена, но только с предварительного добровольного согласия клиента.

Далее, надо сформировать объективные и измеримые признаки хорошего сотрудника. И составить публичный рейтинг исполнителей. Реакция системы на рейтинг – вероятность распределения будущей заявки. Мы думаем, важнейшим критерием может быть повторное желание клиента заказать услугу. Не гарантийную, конечно. Был исполнитель технически не компетентен, опоздал, хамил или пнул хозяйскую собаку? Что из перечисленного отвратит от повторного заказа услуг компании - не важно. Если клиент не хочет его увидеть второй раз – он менее профессиональный исполнитель, чем тот, кого хотят видеть. Ведь всем, например, хочется иметь дело не только с опытным врачом, но чтобы он был приятный человек.

А если нет? Тогда он - плохой специалист. Например, хам/непунктуален/не приятен людям в общении или подворовывает клиентов, оставляя всем свой личный мобильный телефон. Что именно из этого списка делается – не столько важно. Нет повторов – это сигнал, что он плохой исполнитель. Автоматом снижается рейтинг и он с меньшей вероятностью получит новую заявку.

Осталось сделать независимый контроль удовлетворенности клиентов. Это выполняется силами внутреннего сотрудника из офиса, который задает пару открытых и закрытых вопросов с целью понять удовлетворенность и эмоциональную окраску после визита исполнителя. Стенограммы отзывов, как и рейтинги - доступны исполнителям. Это дает им объективную обратную связь на свои действия у клиентов.
Уточню. В новой системе контроль выполняется скорее для клиента. Заявка становится закрытой после того как он подтвердил, что у него - всё ок. А не после того, как он отдал деньги исполнителю.

Уточненная схема стала выглядеть так:

1. Звонок потенциального клиента
2. Обязательное информирование оператором клиента о ценах и сроках
3. Фиксирование в онлайн системе заявки (имя, адрес, телефон, необходимая работа)
4. Автоматический выбор исполнителя методом Ангелов и уведомление его по SMS.
5. Самостоятельный созвон исполнителя с клиентом, договоренности о времени визита.
6. Выполнение работы, отчет.
7. Обзвон клиент службой контроля качества. Закрытие заявки или гарантийный ремонт.

Дополнительно:
Переписали прайс в большую сторону, штат активных исполнителей сократили в 2,5 раза - остальных в резерв. Увеличили цену заявки для исполнителя. Сделали дополнительную премию за закрытие заявки в первые сутки. Утвердили премию за повторные заявки и обращение по рекомендации. Клиент получил: понятные ему цены, уверенность и 30 дневные гарантии на все услуги.

Ну и, наконец, главное. Отношение исполнителей к клиентам стало совершенно другое. Для клиентов сделали безусловную гарантию в течение 30 дней.

Реорганизация заняла два месяца. За это время система сама откорректировала рейтинги таким образом, чтобы обеспечить заявками в первую очередь сотрудников с лучшим рейтингом. Спрос клиентов оказался неэластичным по цене – люди предпочли качество цене. В таком виде система существует больше 3х лет.

Где применим метод Ангелов?
Там где есть множество исполнителей, и требуется эффективно распределять работы между ними. При этом качество оказанной услуги во многом должно зависеть от навыков исполнителя. В первую очередь это сфера услуг. В колл-центре, в полиции, в корпоративном отделе продаж, в солярии, у репетиторов, в сфере развлечений.

Что делать, если исполнитель выполняет промежуточную услугу клиенту?
Снизить цену заявки для исполнителя. KPI должен быть максимально привязан к факторам, на которые может влиять исполнитель.

Как можно защитить персонал от излишней жестокости метода?
Можно разделить получаемые исполнителем деньги на оклад и сдельную часть. Соответственно, есть причины для падения эффективности.

Как обеспечить условия выживаемости новым исполнителям?
Надо дать им фору. Снизить требования к передаче заявки для новеньких. Например, на первые два месяца.

Как это устроено внутри
Помимо доступа сотрудника до района и конкретного типа ремонта было введено 2 фактора – количество повторных заказов и количество выполненных заказов. Эти факторы считались за последние 2 месяца. (Для новичков устанавливались средние по больнице).
Для каждого из исполнителей высчитывался некий рейтинг, по такому правилу – у кого больше повторов и больше выполненных работ (кто не сливает их другим, а сам выполняет), а так же у кого меньше отмен – у того рейтинг выше.
Затем запускался алгоритм вероятностного распределения заявок, учитывая рейтинги исполнителей. Чем выше рейтинг, тем больше вероятность, что заявка упадёт к тебе.

И все таки, почему должен исполнитель платить за немотивированный отказ клиента от услуги?
Потому же, почему аккуратный водитель платит за страховку даже, если он не попадал в аварии. Здоровый платит налоги за медицинские услуги.
Вопрос - не простой, он приводит к нравственным и даже политическим размышлениям.
Мы осознаем суровую эффективность этой системы. Сотрудник полиции и медработник мотивированный только деньгами – не то, что мы бы хотели получить для своей семьи. Однако, пока рубль оказывается лучшим промежуточным решением. А что думаете Вы?

PS. Текст уже был написан и тут случилось это . Чиновники додумались платить врачам за вылеченных пациентов. Наверное, так будет лучше, чем сейчас. Вот только в СССР усилия врачей были направлены на профилактику.

UPD1
Люди интересуются, откуда у нас регулярное поступление заявок?
Отвечаем. Заявки поступают двумя основными способами:
Во-первых, операторы связи, с которыми мы в партнерских отношениях советуют обратиться к нам своим абонентам (обычно это вирусы, консультации и т.п.)
Рабочие отношения у нас сложились с SkyNet, R2, LuxTelecom, Филанко и другими. Подписан, но не работает договор с питерским Билайном.
Во многом, этот метод появился как ответ на требования операторов к качеству оказываемых услуг.
Во-вторых, это повторные обращения клиентов, которые пользовались нашими услугами.
Эти клиенты отличаются большой лояльностью, не редко они просят конкретного мастера.

Теги: Добавить метки

Распределительная логистика — обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса.

Под распределительной логистикой понимается физическое, ощутимое, вещественное содержание этого процесса. Главным направлением в распределительной логистике является рационализация процесса физического распределения имеющегося запаса материалов.

Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями.

Важнейшие функции распределительной логистики заключаются в следующем:

• планирование, организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в послепроизводственный период;
• управление товарными запасами;
• получение заказов на поставку продукции и его эффективная обработка;
• комплектация, упаковка и выполнение ряда других логистических операций по подготовке товарных потоков к генерации;
• организация рациональной отгрузки;
• управление доставкой и контроль над выполнением транспортно-перемещающих операций в логистических цепях;
• планирование, организация и управление логистическим сервисом.

Распределительная деятельность на предприятии требует существенных затрат (издержки) на их выполнение. Основная часть логистических затрат связана с выполнением ключевых логистических операций: складированием, переработкой, транспартировкой, экспедированием, подготовкой продукции к производственному потреблению, сбором, хранением, обработкой и выдачей информации о заказах, запасах, поставках и т.д.

Логистические затраты по своему экономическому содержанию частично совпадают с издержками, возникающие в процессе производства, но в большей мере связаны с транспортно-складскими издержками, расходами на упаковку и тару, а также расходами связанными с завозом товаров и их отправке потребителям, и другими составляющими издержками обращения.

Как правило, совокупные логистические издержки на локальном уровне определяются (и планируются) исходя из сумм продаж, в стоимостном выражении в расчете на единицу массы готовой продукции, предназначенной к реализации, или в процентах от стоимости чистой продукции.

Принципиальное отличие распределительной логистики от традиционных методов сбыта и продажи заключается в следующем:

• подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга;
• системная взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок (в плане управления материальными потоками);
• системная взаимосвязь всех функций внутри самого распределения.

4.2. Задачи распределительной логистики

Учитывая специфику предприятия и поставленные цели, задачи решаются на уровне предприятия и макроуровне.

На уровне предприятия логистика решает следующие задачи:

• планирование процесса реализации;
• организация получения и обработки заказов;
• организация сети складов;
• выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, а также организация выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;
• организация отгрузки продукции;
• организация доставки и контроль транспортирования;
• организация послереализационного обслуживания.

На макроуровне к задачам распределительной логистики относят:

• выбор схемы распределения материального потока;
• определение оптимального количества распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории;
• определение оптимального места расположения распределительного центра (склада) на обслуживаемой территории.

Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить контроль за всеми звеньями системы перемещения грузов.

Главным показателем успешной деятельности компании является полученная прибыль. Основным направлением деятельности для увеличения прибыли считаются мероприятия связанные с:

• создание единой транспортно-складской системы (быстрая доставка до потребителя);
• экономическое объединение производства и сбыта;
• выработка оптимальных схем складирования и пополнения запаса.

При решении определенной задачи предприятие может столкнуться с проблемой, связанной с уменьшением дохода, которая возникла из-за не учета всех факторов влияющих на доход компании. Для успешного ведения бизнеса предприятие должно решить следующие вопросы: в какой мере затраты, связанные с сокращением времени товародвижения компенсируются увеличением выручки от возросшего объема продаж; может ли предприятие допустить снижение уровня обслуживания клиента при одновременном увеличении объема поставок; насколько целесообразно складировать товар по месту производства или непосредственно на рынке сбыта.

При выборе оптимальной схемы товародвижения, предприниматель должен учитывать всю цепь прохождения до конечного потребителя. То есть должен учитывать минимальные сроки поставки, максимальный уровень сервиса, максимальный уровень получения прибыли, минимальные издержки.

Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке поставщик — потребитель, начиная от момента постановки задачи реализации и заканчивая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основной удельный вес занимают задачи управления материальными потоками, решаемые в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.

Решение возникающих задач распределительной логистики на каждом уровне различен.

4.3. Логистические каналы и цепи сбыта

Движение материальных потоков можно рассматривать как движение, которое исходит из различных источников — источника сырья, производства или из распределительного центра. Во всех случаях конечная цель движения материального потока является поступление непосредственно к потребителю, который может быть производственным или непроизводственным.

Потребление производственное — это текущее использование общественного продукта на производственные нужды в качестве средств труда и предметов труда.

Потребление непроизводственное — это текущее использование общественного продукта на личное потребление и потребление населения в учреждениях и предприятиях непроизводственной сферы.

На всех этапах движения материального потока в пределах логистики происходит его производственное потребление. Лишь на конечном этапе, завершающем логистическую цепь, материальный поток попадает в сферу непроизводственного потребления.

Поставщик и потребитель материального потока в общем случае представляют собой две микрологистические системы, связанные так называемым логистическим каналом, или иначе — каналом распределения.

Логистический канал — это частично упорядоченное множество различных посредников, осуществляющих доведение материального потока от конкретного производителя до его потребителей.

Множество является частично упорядоченным до тех пор, пока не сделан выбор конкретных участников процесса продвижения материального потока от поставщика к потребителю. После этого логистический канал преобразуется в логистическую цепь.

Принятие принципиального решения о реализации продукции через агентскую фирму и, таким образом, отказ от непосредственной работы с потребителем, является выбором канала распределения. Выбор же конкретной агентской фирмы, конкретного перевозчика, конкретного страховщика и так далее — это выбор логистической цепи.

Логистическая цепь — это линейно упорядоченное множество участников логистического процесса, осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой.

На уровне макрологистики логистические каналы и логистические цепи являются связями между подсистемами макрологистических систем. В зависимости от вида макрологистической системы каналы распределения имеют различное строение. В логистических системах с прямыми связями каналы распределения не содержат каких-либо оптово-посреднических фирм. В гибких и эшелонированных системах такие посредники имеются.

На этапе распределительной логистики осуществляются такие операции, как подсортировка, упаковка, формирование партий груза, хранение, комплектование. Комплекс этих операций составляет процесс производства в сфере обращения.

Поставщик и потребитель связанны между собой каналом распределения. После того как из множества различных посредников будет выбраны конкретные участники процесса продвижения продукции от поставщика к потребителю канал распределения можно назвать цепью распределения.

Например, принятие принципиального решения о реализации продукции через агентскую фирму и, таким образом, отказ от непосредственной работы с потребителем, является выбором канала распределения. Выбор же конкретной агентской фирмы, конкретного перевозчика, конкретного страховщика и т.д. — это выбор цепи распределения.

Каналы распределения имеют различное строение. В логистической системе с прямыми связями каналами распределения не содержат каких-либо оптово-посреднических фирм. В гибких и эшелонированных системах такие каналы имеются.

Возможность выбора логистического канала распределения (рис. 6) является существенным резервом повышения эффективности логистических процессов.

Рис. 6. Варианты.

При выборе канала распределения происходит выбор формы товародвижения — транзитной или складской. Выбор эффективной цепи распределения — выбор конкретного дистрибьютора, перевозчика, страховщика, экспедитора, банкира и т.д. При этом могут использоваться различные методы экспертных оценок, методы исследования операций и др.

Рассмотрим каналы распределения, по которым из конечного производства через систему распределительных центров попадают в конечное потребление. Производство может выбрать различные каналы распределения (рис. 7).

Товар может попасть напрямую к конечному потребителю. Первоначальная стоимость товара, в данном случае будет наименьшей, т.к. посредники будут исключены из цепи и стоимость товара возрастет лишь на расходы по доставке товаров.

Канал распределения через распределительный центр в месте производства неприемлем по причинам, которые вызваны закупками товара большими партиями, что не позволяет посредникам формировать широкого ассортимента.

Широкий ассортимент формирует оптовик, специализирующийся на данном направлении и расположенный в месте сосредоточения потребления. Этот посредник специализируется на оказании максимального сервиса конечному потребителю. Канал распределения через двух оптовиков (в месте производства и в месте потребления) обеспечит наибольший сервис потребителю, но при этом стоимость товара будет наиболее высокой.

Наиболее выгодное распределение (для потребителя) напрямую через распределительный центр в месте потребления.

4.4. Построение системы распределения

При построение логистической системы распределения применяется следующая последовательность выбора оптимального варианта распределения:

1. Изучение конъюнктуры рынка и определение стратегических целей системы распределения.
2. Определение прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему распределения.
3. Составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи.
4. Изучение транспортной сети региона обслуживания, составление схемы материальных потоков в пределах системы распределения.
5. Изучение различных вариантов движения системы распределения.
6. Оценка логистических издержек для каждого из вариантов.
7. Реализация выбранного для выполнения одного из разработанных вариантов.

Для того, чтобы из множества вариантов выбрать один, необходимо установить критерий выбора, а затем оценить каждый из вариантов по этому критерию. Таким критерием, как правило, является критерий минимума приведенных затрат, т.е. затрат, приведенных к единому годовому измерению.

Величину приведенных затрат определяют по следующей формуле:

Зп=Сэ+Ст+К/Т

Зп — приведенные затраты по варианту;

Сэ — готовые эксплуатационные расходы;

Ст — годовые транспортные расходы;

К — полные капитальные вложения в строительство распределительных центров, приведенных по фактору времени — по норме дисконта;

Т — срок окупаемости варианта.

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.

Необходимым условием возможности выбора канала распределения, а также оптимизации всего логистического процесса является наличие на рынке большого количества посредников.

Использование посреднических услуг для многих предприятий является необходимым условием успешным продвижением товара. Решить задачу, что выгодней в данном случае: воспользоваться услугами посредников или самостоятельно выходить к потребителю необходимо каждому предприятию самостоятельно. То есть необходимо учесть все плюсы и минусы конкретной системы распределения.

Услуги посредника являются востребованными, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ. В формальном виде это соотношение можно представить в следующем виде:

П — размер оплаты услуг посредника;

С — объем затрат фирмы (складские расходы, самостоятельная организация распределения и размещению заказа).

Экономический эффект использования услуг посредника также можно определить разностью собственных затрат и стоимости услуг посредника:

Оптимизация канала распределения, а затем и цепи распределения возможна лишь при наличии на товарном рынке большого количества предприятий, осуществляющих функцию посредника.

При рассмотрении концепции стратегического управления затратами выделяют три базовых элемента:

1. Цепочки ценностей.
2. Стратегическое позиционирование.
3. Затратообразующие факторы.

На этапе рассмотрения цепочки ценностей необходимо выделить основные области распределения. Процесс организации управленческого учета сосредотачивает свое внимание на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, материальном движении. Ключевым моментом в существующем механизме является получение максимального дохода посредством доведения до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем. Со стратегической точки зрения цепочки распределения и соответствующего учета затрат позволяет выделить пять областей эффективности взаимодействия:

• Связь с поставщиками.
• Связь с потребителями.
• Единство технологических связей внутри одного подразделения.
• Связи между подразделениями внутри предприятия.
• Связи между предприятиями, работающими в единой логистической сети.

Вторым базовым элементом логистической системы является стратегическое позиционирование. Роль анализа и направленности управления затратами будет зависеть от того, какой путь выбирает предприятие. Это может быть лидерство на затратах, либо дифференциация продукции. Как правило, эта проблема глубоко и всесторонне рассматривается в рамках стратегического менеджмента. Отметим лишь, что выбранная стратегия существенным образом окажет влияние на формирование системы учета логистических затрат и конфигурацию информационной системы.

При рассмотрении третьего элемента затратообразующего фактора необходимо разделять на стратегические структурные и функциональные факторы.

Стратегические структурные факторы:

• масштаб распределения: объемы инвестиций в различные функциональные области логистической системы;
• диапазон: вертикальная и горизонтальная интеграция;
• опыт;
• технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат;
• сложность: широта ассортимента продукции.

Функциональные факторы:

• постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов;
• комплексное управление качеством (TQM);
• эффективная планировка предприятия;
• эффективность проекта или расчета;
• использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат

Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать самое существенное влияние на величину и динамику затрат.

Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов — качеству.

Качество, как важнейший элемент стратегического управления затратами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только логистику предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.

1. Распределительная логистика